Volvemos con pasión, energía y mucha ilusión. La vida es constante cambio y el saber adaptarse y sacar ventaja es una tarea sumamente gratificante.
LIDERANDO PERSONAS
EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 5. Como convertirse en un líder resonante. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)
Es curioso observar cómo cuanto más alto se encuentra un líder en una organización, mas difícil es que encuentre feedback sincero. Ello se debe básicamente al impulso natural de complacer al jefe, por lo que se le proporciona un feedback expurgado de toda connotación negativa.
Es difícil transmitirle al jefe malas noticias o decirle que nadie se entera de sus “charlas inspiradoras o visionarias”. La causa raíz de este hecho reside en el malestar que suelen experimentar quienes se ven obligados a proporcionar este tipo de feedback.
Suele también darse el caso el que estos líderes sobreestimen sus propias capacidades sobre todo los mediocres.
Según diversas investigaciones la autoevaluación realizadas por lideres de empresas poco rentables era desproporcionadamente positiva en siete de las diez competencia del liderazgo, mientras que también se pone de relieve que esa misma pauta se invertía en la evaluación negativa realizada por sus subordinados, siendo que los subordinados de las empresas mas rentables detectaban en sus jefes mayor presencia de las diez competencias.
Esto nos lleva a considerar la autoconciencia del líder como una cualidad necesaria tal como ya mencionábamos al principio de esta andadura, la autoconciencia es un intangible del liderazgo, siendo la capacidad de recibir feedback sincero de sus subordinados una herramienta necesaria.
La buena noticia es que la inteligencia emocional y las competencias se pueden aprender y mantenerse en el tiempo más allá del efecto “luna de miel”.
Todo proceso de formación suele desvanecerse tras la mejora inmediata en un periodo que ronda entre los tres y seis meses, Tras el entusiasmo aparece la “abrumadora realidad” que hace ir desvaneciendo la decisión de cambio adoptada tras el efecto del proceso de formación. Es cuando la luna de miel ha concluido.
Ello se explica porque hay un principio fundamental en la modificación de la conducta que nos dice que cuando una persona se ve obligada a cambiar, el cambio acabará desvaneciéndose una vez concluya la obligación, y eta obligación puede ser tanto intrínseca como extrínseca.
La inteligencia emocional se asienta en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (situados en los lóbulos prefrontales) con el sistema límbico (que gobierna los sentimientos, las motivaciones y los impulsos).
Por otra parte, el aprendizaje de las habilidades analíticas y técnicas tiene lugar en el neocortex permitiendo la comprensión rápida de los conceptos estableciendo una amplia red de asociaciones. Cuando se trata de aprender habilidades analíticas o técnicas, la eficacia del neocortex es extraordinaria.
Muchos de los programas de aprendizaje y formación de inteligencia emocional y liderazgo están dirigidos más al neocortex (cerebro pensante) que al cerebro límbico (cerebro emocional). El aprendizaje de reaprender hábitos y conductas sin embargo está asentado en el cerebro límbico, mucho más lento que el neocortex, por lo que el desarrollo de las habilidades de liderazgo requiere un tipo de aprendizaje distinto al que precisa el cerebro pensante y ello fundamentalmente es porque la reeducación del cerebro emocional requiere de mucha practica y repetición, y la buena noticia es que nunca es tarde. Las investigaciones recientes han demostrado que el cerebro adulto puede crear nuevo tejido neuronal y establecer nuevos caminos y conexiones neuronales, y es esta la clave del aprendizaje.
Dicho lo anterior ahora viene el reto: el aprendizaje adulto nos obliga a una doble tarea, deshacernos de los hábitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos, por lo que la motivación adquiere un papel fundamental ya que debemos trabajar más duro y durante más tiempo para modificar un habito que cuando lo aprendimos por primera vez, requiere pues de un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
El cerebro límbico aprende más lentamente que el neocortex y requiere de más práctica, pero por otra parte sus efectos son más persistentes en el tiempo.
La llamada del despertar es la que puede hacer que los lideres cobren conciencia de la contradicción existente entre su yo ideal y la realidad, tomado una determinación de modificar aquellos hábitos perjudiciales que su zona ciega no les deja reconocer.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje auto dirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para eso es preciso tener una imagen muy clara del yo ideal y del yo real.
Quizás pueda ayudarnos en este punto recordar la ventana de Yohari.
La Ventana de Johari es una herramienta muy útil para el análisis de uno mismo Es un sencillo modelo que ayuda a comprender la forma en que procesamos la información y cómo varía la percepción que tenemos de nosotros mismos y de los demás. La clave es estar abierto a los comentarios que otras personas nos dan para conocernos mejor.
Hay un proverbio árabe que lo explica muy bien. Dice así:
“Si un hombre te dice que pareces un camello, no le hagas caso; si te lo dicen dos, mírate a un espejo.”
Significa que si hay bastante gente que tiene una determinada opinión sobre ti, es posible les hayas dado razones de sobra para que opinen de esa manera. Si no les quieres escuchar, allá tú; pero eso es lo que proyectas al exterior.
Charles Handy llama a este concepto la “casa de cuatro habitaciones de Johari” y se muestra en forma de 4 cuadrantes como aparece en el siguiente diagrama:
Estos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que si una de las áreas aumenta o disminuye, ese cambio afecta a todas las demás.
Área Publica o Libre:
El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre.
En él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carácter personal.
Área ciega:
En la parte superior derecha hay una zona denominada «Área ciega» que contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
Área oculta (o privada):
El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.
El área desconocida:
El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Los Cinco descubrimientos.-
El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, muy relacionados con las ventanas de Yohari, y siendo que cada descubrimiento debe de servir para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias tratadas al inicio de este viaje para cavar conviertendonos en un líder emocionalmente inteligente.
Primer descubrimiento.- Yo ideal ¿Quién quiero ser?
Cobrar conciencia de la visión ideal de uno mismo, tener presente esa imagen del líder que quiero ser, debe ser lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la esperanza para trabajar duro por llegar.
Segundo descubrimiento.- Yo real ¿Quién soy?, ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?
Ponernos ante el espejo, como nos ven los demás, quien soy realmente. La toma de conciencia de las fortalezas y debilidades allana el camino para modificar el estilo de liderazgo.
Tercer descubrimiento.- Mi agenda de aprendizaje ¿Cómo puedo desarrollar mis fortalezas al tiempo que corregir mis debilidades?
Agenda detallada de que acciones debo de desarrollar y realizar para acercarme a mi ideal.
Cuarto descubrimiento.- Experimentación y práctica.-
Como voy a experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Quinto descubrimiento.- Desarrollar relaciones de apoyo y confianza.-
Consiste en darse cuenta de que necesitamos a los demás para identificar nuestro yo ideal, descubrir nuestro yo real, reconocer nuestras fortalezas y debilidades y desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades.
Idealmente considerado, el proceso comienza a partir de una contradicción que no solo despierta nuestra conciencia sino también va acompañada de una relativa sensación de urgencia.
