LIDERANDO PERSONAS
FROM GOOD TO GREAT. (Jim Collins) DIA 1. LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MAGNIFICO
Resumen y comentarios de las ideas básicas del libro "Good to great", de Jim Collins
¿Qué hace que una empresa normal se convierta en excepcional? ¿Qué hace que una empresa tenga más éxito que otra?
Según Collins, que ha analizado una gran cantidad de empresas norteamericanas cotizadas hasta seleccionar un grupo de ellas que en un momento dado dieron un salto enorme en su cotización, distanciándose radicalmente de sus competidores, ese salto se produjo cuando en una empresa se dieron los SIETE PRINCIPIOS o ideas de gestión que desarrolla en el libro:
1. Tenían unos líderes especiales: a los que llama "líderes de nivel 5".
2. Se planteaban primero quién y luego qué. No al revés.
3. Combinaban bien una alta dosis de realismo con una completa fe en el éxito.
4. Guiaban sus acciones hacia un único concepto estratégico simple y claro.
5. Adoptaban una cultura de disciplina.
6. Sabían usar la tecnología.
7. Realizaban su transformación en un proceso lento y continuado.
1.- "Líderes de nivel 5"
Líderes que son a la vez ambiciosos y humildes. Parecen dos virtudes incompatibles, pero no lo son. Los líderes de las empresas más exitosas tenían esa extraña combinación.
· Toda compañía que ha dado el salto ha tenido liderazgo de nivel 5 durante los años de transición.
· El «nivel 5» se refiere a una jerarquía de capacidades ejecutivas de cinco niveles, con el nivel 5 en lo más alto. Los líderes de nivel 5 representan una combinación paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Son ambiciosos, no hay duda, pero ambiciosos sobre todo para la compañía, no para con ellos mismos.
· Los líderes de nivel 5 eligen a sus sucesores para conseguir todavía más éxito en la siguiente generación, mientras que los líderes egocéntricos de nivel 4 suelen elegir a sus sucesores para el fracaso.
· Los líderes de nivel 5 muestran una gran modestia, son sencillos y humildes. Por el contrario, dos terceras partes de las compañías de comparación tuvieron líderes con un ego superlativo que contribuyó a la desaparición o a la mediocridad continuada de la compañía.
· Los líderes de nivel 5 rozan el fanatismo, contagiados por una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Están decididos a hacer lo que sea necesario para que la compañía sea magnífica, por importantes o difíciles que sean las decisiones que tengan que tomar.
· El liderazgo de nivel 5 exhibe una diligencia competente: un caballo más de labranza que de competición.
· Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir el éxito a factores ajenos a sí mismos. Cuando las cosas van mal, sin embargo, se miran al espejo y se culpan a sí mismos, asumiendo toda la responsabilidad. Los directores generales de las compañías de comparación suelen hacer justo lo contrario: se miran al espejo para atribuirse el mérito del éxito, pero miran por la ventana para echar la culpa fuera por unos resultados desalentadores.
· Una de las tendencias más perjudiciales de la historia reciente es la inclinación (especialmente de los consejos de administración) a elegir celebridades, líderes famosos, y a no seleccionar líderes de nivel 5 en potencia.
· Creo que los líderes de nivel 5 en potencia existen a nuestro alrededor, pero tendríamos que saber lo que buscar, y que mucha gente tiene el potencial para evolucionar al nivel 5.
Los líderes famosos, eternos, que proceden de fuera de la empresa influyen negativamente en la posibilidad de que una empresa dé el salto de buena a magnífica. Diez de los once directores generales de las empresas que habían dado el salto procedían de dentro de la compañía, mientras que las compañías de comparación lo intentaron con directores generales externos en una proporción de seis veces más.
Los líderes de nivel 5 atribuyen gran parte de su éxito a la buena suerte, en lugar de a la grandeza personal.
2. -Primero quién y luego qué
Lo normal es plantear primero qué y luego con quién, pero estas empresas no lo hicieron así. Le dieron toda la importancia a las personas, al equipo directivo. Primero se aseguraron de que el equipo era adecuado, que no faltaba ni sobraba nadie. Los líderes empezaron por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luego diseñaron una estrategia (con ellos), y la pusieron en práctica.
La idea es que un equipo bueno y cohesionado es más eficaz en el proceso de operativización de la estrategia, que es tanto o más importante que la estrategia en sí misma. Y que ese equipo es capaz de modificar esa estrategia, si es necesario, sobre la marcha.
· Los líderes de las compañías que dieron el salto empezaron la transformación haciendo en primer lugar que subiera la gente adecuada al autobús (y haciendo que bajara la gente inadecuada) y luego averiguando adónde dirigirlo.
· El punto más importante de este capítulo no es sólo la idea de conseguir a la gente adecuada para el equipo. El punto más importante es que las preguntas sobre «quién» se hagan antes que las decisiones sobre «qué», antes de la visión, de la estrategia, de la organización, de las tácticas. Primero «quién», luego «qué», como una disciplina rigurosa, aplicada con criterio.
· Las compañías de comparación suelen seguir el modelo «del genio con miles de ayudantes»: un genio-líder que define una visión y que selecciona a un equipo de personas altamente capacitadas (“ayudantes”) para que esa visión se haga realidad. Este modelo fracasa cuando el genio se va.
· Los líderes de compañías que han dado el salto son rigurosos, no crueles, con las decisiones relativas a la gente. No utilizan los despidos y las reestructuraciones como una estrategia para incrementar la rentabilidad de la empresa. Las compañías de comparación suelen utilizar los despidos en mayor medida.
· Descubrimos tres disciplinas prácticas para ser riguroso con las decisiones relativas a la gente:
I. En caso de duda, no contratar, seguir buscando. (Conclusión: una compañía tiene que limitar su crecimiento basándose en su habilidad para atraer a un número suficiente de personas adecuadas.).
II. Si sabes que tienes que hacer un cambio de gente, hazlo. (Conlusión: primero hay que asegurarse de que no se tiene a alguien simplemente ocupando el asiento inadecuado.)
III. Destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves. (Conclusión: si liquidas tus problemas, no liquides a tus mejores profesionales.)
· Los equipos directivos de compañías que han dado el salto están compuestos por gente que debate enérgicamente en busca de las mejores respuestas, que trata de unificar sus decisiones, independientemente de sus intereses personales.
El viejo refrán «la gente es el activo más importante» es impreciso. Las personas no son el activo más importante. Las personas adecuadas lo son.
Que alguien sea la «persona adecuada» tiene más que ver con los rasgos de carácter y las capacidades innatas que con sus conocimientos, experiencias o habilidades específicas.
3. Hacer frente a las adversidades y no perder nunca la fe.
Líderes que afrontan la situación de la empresa con realismo, pero no pierden la fe en el éxito.
· Todas las compañías que dieron el salto iniciaron el proceso de búsqueda de un camino hacia la grandeza haciendo frente a los hechos adversos de la realidad del momento.
· Si realizas un esfuerzo honesto y diligente por determinar la verdad de tu situación, generalmente las decisiones adecuadas se pondrán de manifiesto por sí solas. Es imposible tomar buenas decisiones sin abordar el proceso haciendo frente honestamente a los hechos adversos.
· Una tarea muy importante para que una compañía dé el salto es crear una cultura en la que la gente tenga la gran oportunidad de ser escuchada y, en última instancia, para que la verdad salga a la luz.
· Crear un clima en el que la verdad sea oídaconlleva cuatro prácticas básicas:
1. Liderar con preguntas, no con respuestas.
2. Entablar un diálogo y un debate participativos, no coercitivos.
3. Analizar la situación, sin culpar a nadie.
4. Crear mecanismos de «bandera roja» que conviertan la información en información que no se puede ignorar.
· Las compañías que dieron el salto tuvieron que hacer frente a las mismas dificultades que las compañías de comparación, pero respondieron a ellas de forma diferente. Se enfrentaron cara a cara con la realidad de su situación. En consecuencia, emergieron de las adversidades todavía más fuertes.
· Un argumento psicológico fundamental para que una compañía pueda dar el salto es la Paradoja de Stockdale: mantener la fe en que uno puede prevalecer y en que al final prevalecerá, independientemente de las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos más adversos de la realidad actual, cualesquiera que sean.
El carisma puede ser tanto un pasivo como un activo, ya que la fuerza de tu personalidad de liderazgo puede desalentar a la gente de presentarte los hechos tal y como son.
El liderazgo no es sólo tener visión. Empieza por conseguir que la gente se enfrente a los hechos tal y como son y actúe de acuerdo con sus consecuencias.
Consumir tiempo y energía tratando de «motivar» a la gente es hacer un esfuerzo en vano. La verdadera pregunta no es: “¿Cómo motivar a los nuestros?”; si tienes a las personas adecuadas, ya se habrán motivado a sí mismas. La clave es no desmotivarlas. Una de las formas principales de desmotivar a la gente es ignorar los hechos tal y como se presentan.
4.- Un único concepto estratégico, simple y claro
Son empresas capaces de sustentar sus estrategias en un profundo entendimiento de tres puntos:
1. En que pueden ser "los mejores del mundo" (yendo más allá del famoso "zapatero a los zapatos"),
2. Cuál es su motor económico, el indicador básico que empuja su rentabilidad,
3. En qué son totalmente apasionados
Y, a partir del análisis de esos tres elementos, consiguen trasladarlo a un concepto simple y cristalino que guía todos sus esfuerzos.
La existencia de ese "concepto" es un elemento clave en todas la empresas identificadas como extraordinariamente exitosas por Collins y su equipo.
· Para dar el salto hay que tener un conocimiento profundo de los tres círculos, que interseccionan y que se traducen en un concepto simple, cristalino (la idea principal),
· La clave es saber aquello en lo que tu empresa o proyecto puede ser la mejor del mundo, y no menos importante, aquello en lo que no puede serlo; no en qué «quiere» ser la mejor. No hablamos de un hito, una estrategia o una intención; hablamos de un conocimiento.
· Si no puedes ser el mejor del mundo en tu negocio principal, entonces tu negocio no puede constituir la base para llegar a ese conocimiento.
· El concepto de «mejor del mundo» va mucho más allá de la simple competencia. Puede que tengas una competencia, pero no necesariamente tendrás la capacidad para ser realmente el mejor del mundo en esa competencia. Inversamente, puede haber actividades con las que puedas llegar a ser el mejor del mundo, pero en las que actualmente no tengas competencia.
· Para llegar al conocimiento de lo que mueve tu motor económico, tienes que descubrir cuál es el denominador(beneficio por x o cash flow por x) que tiene el mayor impacto.
· Las compañías que han dado el salto definen sus objetivos y estrategias basándose en el conocimiento; las compañías de comparación lo hacen desde la pura especulación.
· Llegar a alcanzar ese conocimiento es un proceso iterativo.
Las compañías que han dado el salto actúan como erizos (criaturas simples, trasnochadas, que saben «una cosa importante» y se aferran a ella). Las compañías de comparación actúan más bien como los zorros (criaturas astutas, ingeniosas, que saben muchas cosas, pero que carecen de consistencia).
Las compañías que han dado el salto han tardado una media de cuatro años en descubrir el concepto principal o eje central sobre el que dirigir todo su esfuerzo.
La estrategia por sí misma no diferencia a las compañías que han dado el salto de las compañías de comparación. Ambos grupos han tenido estrategias, y no hay ninguna evidencia de que las que han dado el salto dedicaran más tiempo a la planificación estratégica que las compañías de comparación.
No es necesario estar en un sector en auge para producir resultados magníficos sostenidos. Por pésimo que fuera el estado en que se encontrase el sector, todas las compañías que dieron el salto descubrieron cómo producir resultados económicos realmente superiores.
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