Esta semana leí en el Facebook de Ken Blanchard una reflexión muy interesante:
Time flies, especially when you are having fun making a difference!,
El tiempo vuela, especialmente cuand te estas divirtiendo por marcar la diferencia.
Es cierto que cuando uno se enfrenta al reto, se compromete con él, y ese reto puede marcar la diferencia, el talento propio fluye a raudales y entonces el tiempo se pasa en nada, volando. Se de lo que hablo porque estos cuatro últimos meses se han pasado volando.
LIDERANDO PERSONAS
FROM GOOD TO GREAT. (Jim Collins) DIA 2. LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MAGNIFICO
Continuamos con los últimos 3 de los siete principios que todo líder debe conocer para dar el salto de lo bueno a lo mejor.
· Una cultura de disciplina, pero con un concepto de disciplina distinto al que quizás estemos pensando.
· El uso adecuado y no indiscriminado de la tecnología, como consecuencia de mejorar y no como causa para mejorar. (interesantísima la perspectiva que aporta)
· La transformación como resultado de un proceso y no un evento concreto, muy ilustrativo y lo que el que aspire a líder debe conocer para no impacientarse y entender que el tiempo es importante manejarlo adecuadamente, ni hiperactividad ni autocomplacencia.
5. Una cultura de disciplina
“La libertad es solo parte de la historia y media verdad… por eso recomiendo que la Estatua de la Libertad de la costa este se complementada por una Estatua de la Responsabilidad en la coste oeste”. Victor E. Frankl
La libertad ha de estar compensada por la responsabilidad.
· Los resultados magníficos sostenidos dependen del hecho de fomentar una cultura llena de personas disciplinadas que toman medidas disciplinadas, en función de los tres círculos.
(ver entrada anterior)
· Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que emerge por tener a las personas equivocadas en el autobús. Si tienes a las personas adecuadas en el autobús, y a las inadecuadas fuera de él, no necesitas una burocracia agobiante.
· Una cultura de disciplina presenta una dualidad. Por un lado, requiere gente que se adhiera a un sistema sólido y recto; y, por otro lado, da a la gente libertad y responsabilidad dentro de los límites de ese sistema.
· Una cultura de disciplina no contempla únicamente la acción. Supone tener gente disciplinada que tenga un pensamiento disciplinado y que tome medidas disciplinadas.
· Las compañías que han dado el salto parecen aburridas y prosaicas desde fuera, pero si se inspeccionan más de cerca, se puede ver que están llenas de personas que muestran una diligencia extrema y una motivación sorprendente (tienen su propia receta del éxito).
· No hay que confundir una cultura de disciplina con un estado de tiranía: son conceptos muy diferentes, uno altamente funcional, el otro altamente disfuncional. El líder que impone su disciplina a través de la fuerza de su personalidad no suele alcanzar resultados sostenibles.
· La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar oportunidades que no entran dentro de los tres círculos.
· Cuanta más disciplina tenga una compañía para permanecer dentro de sus tres círculos, y más perseverante se muestre, mayores serán sus oportunidades de crecimiento.
· El hecho de que algo sea «una oportunidad de esas que sólo se presentan una vez en la vida» no tiene sentido, a menos que encaje dentro de los tres círculos. Una gran compañía tendrá muchas oportunidades de esas «que sólo se presentan una vez en la vida».
· El objetivo de la planificación presupuestaria en una compañía que ha dado el salto no es decidir cuánto se va a destinar a cada actividad, sino decidir qué áreas encajan mejor con su principal actividad y se tienen que financiar completamente y cuáles no se tienen que financiar en absoluto.
· Las listas de «esas que hay que dejar de hacer» son más importantes que las has de «cosas que hay que hacer».
Las empresas, cuando se crean, nacen en un ambiente igualitario y de espíritu emprendedor. Y cuando crecen se hacen complejas, y fichan a ejecutivos profesionales para poner orden e imponer normas burocráticas. Pero esas normas suelen matar el espíritu emprendedor, y a veces hacen dejar la empresa a los mejores. ¿Cómo evitarlo? El problema reside, sobre todo, en tener gente buena o no tan buena.
La burocracia es, sobre todo, para la gente no tan buena. De hecho, los controles, las normas rígidas, son, si lo miramos bien, un sucedáneo frente a la alternativa de echar de la empresa a la gente que ya sabemos que no siguen las políticas deseadas. Por mucho que el director de una orquesta se empeñe en hacer que un músico malo o en desacuerdo con la línea musical que él quiere imponer toque como él quiere, no lo conseguirá. Lo mejor es echar al músico en cuestión, y buscar a otro.
En las empresas pasa igual, pero muchos líderes o no se dan cuenta, o creen que con la adecuada burocracia serán capaces de poner en vereda a los "no alineados". Y a menudo, lo único que consiguen es que sus mejores elementos se harten de tantos controles y crean que han perdido la confianza del empresario. Y, en consecuencia, se marchen.
Gente incompetente o indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede acabar con una empresa.
En el libro, Collins muestra que las empresas exitosas tienden a eliminar burocracia y jerarquías, pero las sustituyen por CULTURA DE DISCIPLINA Y ESPIRITU EMPRENDEDOR.
Es interesante analizar estos dos conceptos en una matriz de dos dimensiones:
No es nada fácil combinar disciplina con espíritu emprendedor. Lo normal en muchas empresas es tener poca disciplina y poco espíritu emprendedor.
Si se desarrolla la disciplina, se corre el riego de caer en una organización militarizada, donde se ahoga toda creatividad, y se gestiona por el miedo. No suelen ser empresas muy innovadoras o creativas. Quizás sirven en períodos de madurez de mercado o producto, cuando la cuestión principal es "conservar", mientras dure la posición que se tiene, sin aspirar a mejorarla.
Si se trata de desarrollar el sentido empresarial, pocas veces se tiene éxito si no se desarrolla en paralelo la cultura de disciplina, salvo que la empresa opte por disgregar mucho sus negocios, manteniéndolos de tamaño reducido, y dotándolos de una máxima autonomía, asemejándolos a pymes.
En definitiva, las empresas que combinan disciplina con sentido empresarial son las que alcanzan resultados excelentes. Compatibilizan lo mejor de la gran empresa con lo mejor de la pequeña.
Cuando se refieren a disciplina quieren decir respeto y seguimiento de las normas, respeto al presupuesto, valoración del desempeño anual en base al presupuesto inicial, o cumplimiento estricto de lo decidido o acordado, es decir, algo que parece sencillo y de sentido común, pero que no parece ser tan común. Todo aquello que hace que una organización sea seria "por cultura", por convencimiento de las personas que la componen, porque ellas mismas con serias. Y que los directivos no se pasen el día estableciendo controles y debatiendo conductas inapropiadas sin atajarlas por lo sano, en una especie de queja general algo hipócrita y, desde luego, absurda.
Los lideres no pueden estar controlando y dirigiendo continuamente a sus empleados, han de dotarse de un buen sistema, de un buen modelo, y de gente auto-disciplinada que se adhiera al sistema y se sepa manejar en él, y el empresario ha de estar dispuesto a ajustar periódicamente el sistema, para mantenerlo eficiente y adaptarlo a la realidad cambiante. Y para ello ha de escuchar a sus empleados y a sus clientes, y entender el entorno y su evolución. Los líderes han de quitarse el miedo a sentarse a escuchar a sus empleados y a sus clientes. A veces escucharán cosas que no les gustarán, pero el ejercicio siempre vale la pena. Es como el ejemplo del cliente, el que te quiere seguir comprando por lo general se quejará y es bueno escucharlo, el que no dice nada, por lo general es el que dejará de comprar, asi pues el que se queje, escúchalo, es el que quiere que lo hagas mejor.
Pocas empresas tienen la disciplina suficiente para encontrar su "concepto", y muchas menos para mantenerse dentro del mismo. De alguna manera nos recuerda al famoso "zapatero a tus zapatos" que nos decían en el best-seller de "En busca de la excelencia", ya hace algunos años. Pero es muy difícil decir que no a algunas "grandes oportunidades" que se presentan como grandes negocios, aunque el empresario no sepa nada de ellos.
6. Saben usar la tecnología
· Las compañías que han dado el salto piensan de forma diferente sobre la tecnología y el cambio tecnológico que las mediocres.
· Las compañías que han dado el salto evitan las novedades tecnológicas y las modas, sin embargo son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.
· La cuestión más importante en relación con cualquier tecnología es: ¿encaja la tecnología directamente con nuestra actividad principal? Si es así, entonces hay que ser pionero en la aplicación de esa tecnología. De lo contrario, habrá que buscar un equilibrio o ignorarla totalmente.
· Las compañías que han dado el salto utilizan la tecnología como un impulso acelerador, no como un creador del mismo. Ninguna de estas compañías inició su transformación con tecnología pionera; sin embargo todas fueron pioneras en la aplicación de la tecnología una vez que captaron cómo encajaba con sus tres círculos y tras un período próspero.
· Se habría podido partir exactamente de las mismas tecnologías en cuya aplicación fueron pioneras las compañías que han dado el salto y ponerlas a disposiciónde las compañías de comparación sin coste alguno, y aun así, éstas habrían seguido sin producir los mismos resultados, ni de lejos.
· El modo de reaccionar de una compañía al cambio tecnológico es un buen indicador de su disposición interna a la grandeza en lugar de a la mediocridad. Las compañías magníficasresponden con consideración y creatividad, movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados; las compañías mediocres reaccionan y se tambalean, motivadas por el miedo quedarse atrás.
· La idea de que el cambio tecnológico es la causa principal del declive de las compañías que en un momento dado fueron «grandes» (o de la eterna mediocridad de otras) no se ve respaldada por la evidencia. Ciertamente, una compañía no puede quedarse atrás y pretender ser «grande», pero la tecnología en sí misma nunca es la causa principal del éxito o del fracaso.
· «Arrastrarse, andar y correr» puede ser un enfoque muy efectivo, incluso durante épocas de cambio tecnológico rápido y radical.
Las empresas excelentes saben usar la tecnología y los sistemas de forma selectiva, porque creen que nunca es el medio primario por el que se inicia una transformación, aunque ayude a realizarla.
7. Un proceso lento y continuado
· Las transformaciones de las empresas de buenas a magníficas suelen parecer radicales y revolucionarias para aquellos que las observan desde fuera, pero para los que las viven desde dentro se trata de procesos orgánicos, acumulativos. La combinación de unos resultados finales espectaculares y un proceso lento y paulatino sesga nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo.
· Por drástico que sea el resultado final, las transformaciones de las empresas de buenas a magníficas nunca se han producido de golpe. No ha habido ninguna sola acción decisiva, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, ningún golpe de suerte aislado ni ningún momento milagroso.
· Las transformaciones sostenibles siguen un patrón predecible de creación/acumulación y ruptura/avance. Como empujar un disco gigante y pesado: hace falta mucho esfuerzo para conseguir que se mueva, pero empujando persistentemente en una dirección constante durante un período de tiempo largo, el disco acumulará impulso, y acabará alcanzando el punto de ruptura.
· Cuidado con el patrón opuesto: la espiral de declive. En lugar de acumular impulso -vuelta tras vuelta del disco- tratan de saltar directamente al punto de ruptura. Entonces, con resultados desalentadores, van de aquí para allá, sin conseguir mantener un rumbo fijo.
· Por regla general, las compañías de comparación trataron de provocar una ruptura mediante adquisiciones grandes e inadecuadas. Las compañías que dieron el salto, por el contrario, principalmente realizaron su gran adquisición después de la ruptura, para asi acelerar el impulso de un disco que ya estaba rodando con cierta velocidad.
· Los que están dentro de las compañías que han dado el salto no son conscientes de la magnitud de su transformación en el momento en que ésta se produce; sólo después, retrospectivamente, les resulta clara. No hay ningún nombre, evento de lanzamiento o programa para designar lo que les ocurrió en ese momento.
· Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastaron prácticamente energías tratando de buscar adeptos, «motivar a las tropas» o «gestionar el cambio». En las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio desaparecen. La aceptación, principalmente, sigue a los resultados y al impulso, no al revés.
· Las presiones de Wall Street a corto plazo no fueron un obstáculo para el seguimiento de este modelo. El efecto disco no entra en conflicto con estas presiones. En realidad, es la clave para superarlas.
No se planteaban procesos de transformación lanzando proyectos milagrosos y teóricamente rápidos que los catapultasen hacia el éxito, sino procesos pacientes, lentos pero continuados. Dice Collins que él lo ve como alguien que gira lenta y constantemente una manivela para poner en marcha un motor, y que no se pone en marcha hasta que ha acumulado una inercia suficiente, y entonces arranca de golpe.
Y con este día acabamos con la aventura de las empresas y lideres que sobresalen. From Good to Great de Jim Collins.
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