jueves, 28 de febrero de 2013
sábado, 23 de febrero de 2013
LIDERANDO PERSONAS EL ÉXITO LLAMA AL EXITO. EL ÉXITO GRANDEZA O MISERIA DEL LIDER
El éxito llama al éxito, y el propio fracaso nos puede llevar a ese ansiado éxito. Desde esta aparente contradicción, Eduard Punset entrevista al Psicólogo y Profesor Ian Robertson donde analiza la influencia del éxito en las personas. En esta misma línea Elsa Punset aporta su punto de vista desde la Inteligencia Emocional.
Recomiendo la siguiente entrevista como instrumento de reflexión. El miedo nos paraliza, ya que el mismo temor al fracaso nos impide apostar por el éxito. Pero si comenzamos a valorar la oportunidad existente (la posibilidad dentro de miles que pueden haber), entonces estaremos preparados para dar ese paso.
Las equivocaciones y errores no dejan de ser experiencias de aprendizaje. En la entrevista se analizan los comportamientos de distintos personajes muy conocidos, haciendo un análisis superficial de sus personalidades.
A todos nos gusta el éxito. Vencer los retos que nos plantea nuestro día a día nos hace sentir bien y a su vez nos estimula para afrontar y vencer nuevos desafíos. Esto es lo que se conoce como winner effect o efecto ganador y de ello hablaremos con el psicólogo Ian Robertson en este capítulo de Redes. Robertson, nos mostrará cómo bien dosificado, el efecto ganador impulsa la innovación y nos hace más competitivos. ¡Pero cuidado! No hay que dejar que el éxito nos domine, de lo contrario, el efecto puede mostrar su faceta más dañina.
Mañana comenzaré el viaje al interior del libro “El Lider Resonante crea más”, de los que es coautor Daniel Goleman (Inteligencia emocional), y me ha parecido muy interesante transcribir la entrevista de Eduardo Punset a Ian Robertson, dado que el Éxito puede convertirse en la grandeza o la miseria del Líder, por ello ha de conocer el circuito de recompensa y administrar la dopamina y testosterona que genera, de lo contrario el Éxito puede convertir al Lider en un déspota y dictador.
Mi padre me decía en ocasiones que había que estar en sobreaviso de las personas que se habían hecho a ellas mismas, pues me decía que su gran peligro era que acabasen adorando a su creador.
LIDERANDO PERSONAS
EL ÉXITO LLAMA AL EXITO. EL ÉXITO GRANDEZA O MISERIA DEL LIDER
Incluso ante minúsculas dosis de poder, nuestro comportamiento cambia.
Ian Robertson
Ver el contenido integro de la entrevista Pincha aqui
Eduard Punset:
Ian, 10 primero que querría preguntarte es a ver si me puedes contestar por qué algunas personas creen que siempre van a ganar, que son ganadores, y otras son tímidas y no se ven para nada como ganadoras.
Ian Robertson:
Es una pregunta muy buena, Eduard, y como en la mayoría de los casos no hay una única respuesta. Sin embargo, creo que las experiencias de éxito precoces y la confianza que generan son un factor clave porque 10 fundamental del éxito es que el éxito llama al éxito. Se trata de un feedback positivo. Así que si tienes éxito en la vida, estás más preparado para tener éxito, vistos los efectos que el éxito provoca en la mente y el cerebro.
Eduard Punset:
Ahora que te estaba escuchando pensaba ¿por qué demonios siempre queremos ganar a toda costa? Quiero decir, ¿por qué diantres queremos ganar?
Ian Robertson:
Queremos ganar por muchas razones, una es que nos hace sentir bien. Es como una mini dosis de cocaína. Es como tomar una droga. Nos sentimos bien y repetimos aquello que nos hace sentir bien. Segundo, al ganar una vez probablemente volvamos a ganar en el futuro.
Eduard Punset:
La próxima vez.
Ian Robertson:
La próxima vez. Así que tenemos la anticipación de la recompensa. La gente que triunfa no tiene en cuenta las amenazas, se centra en las posibilidades de recompensa futuras. Fue uno de los problemas de la crisis financiera de 2008, que durante al menos una década hubo un grupo de jóvenes financieros y banqueros conscientes de su éxito, que obtuvieron inmensos bonos, pingües beneficios, y que se sentían inmensamente poderosos al controlar los mercados del mundo entero, no estaban alerta, su atención estaba totalmente alejada de cualquier recuerdo de crisis o riesgo.
Eduard Punset:
Pensemos por un momento en una cuestión que ha estado muy presente en la prensa. Sabes, trabajé varios años para el FMI y creo que él fue Presidente del FMI, Dominique StraussKhan, ¿no? ¿Cómo puede explicamos brevemente un científico como tú algo que parece inexplicable para el resto de la humanidad?
Ian Robertson:
Sí... Bueno, Dominique Strauss-Khan era un hombre extraordinario, con un gran talento. Fue una gran pérdida para el mundo porque era un hombre muy inteligente que hizo un trabajo fantástico, creo, como Director del FMI. Pero tenía ese gran defecto de personalidad: parece que era adicto al sexo. Había tenido problemas con el sexo incluso antes del gran escándalo que provocó su caída y que él mismo confesó. Disfrutaba de distintas prácticas sexuales muy a menudo y, ya sabes, las motivaciones y deseos humanos pueden verse condicionados por la práctica repetida, que puede aumentar todavía más el deseo. Y el poder, tener poder --él era un hombre muy poderoso- también aumenta el deseo sexual porque ambos funcionan a través del mismo mecanismo cerebral llamado "circuito de recompensa". Así que cada vez que nos sentimos bien porque alguien nos elogia, algún colega se fija en nosotros o, sabes, practicamos sexo, es ese mismo circuito el que hace funcionar el sistema.
Eduard Punset:
¿Algunas neuronas se excitan?
Ian Robertson:
Sí, sí.
Eduard Punset:
¿Y entonces produces más dopamina o qué?
Ian Robertson:
Sí, entonces, ya sabes: si consumes cocaína, por ejemplo ... La razón por la que la cocaína es una droga adictiva es porque logra adueñarse del circuito de recompensa, o sea del grupo de neuronas que se encuentran dentro del cerebro y que producen dopamina. Se asocia el incremento de la acción de la dopamina a sentirse bien, sentirse a gusto, sentirse recompensado de distintas formas. Las drogas pueden adueñarse de ese sistema, aunque tener poder, sabes, ser el responsable del FMI o ser el Presidente de un país.
Eduard Punset:
Produce el mismo efecto.
Ian Robertson:
Activa el mismo sistema e incrementa el deseo sexual y también te convierte en alguien más inteligente. Y necesitamos líderes que ganen inteligencia al tener poder porque ser líder es muy estresante. Lo que hace la dopamina es reducir el cortisol, la hormona que provoca el estrés, de modo que las personas son más capaces de actuar al máximo nivel. Por 10 tanto, biológicamente, en términos evolutivos, los efectos del poder sobre el cerebro son necesarios para que tengamos líderes capaces de enfrentarse al estrés y de ser optimistas, que tengan visión de futuro para dirigir a la gente en tiempos de crisis.
Eduard Punset:
Cuando hablas de la actitud hacia el éxito, en tu libro también aludes a la diferencia entre alguien muy predispuesto a utilizar el poder como Tony Blair y la gente que tiene menos poder. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre ambos?
Ian Robertson:
No me hice una idea clara del poder y de sus posibles efectos sobre la gente hasta que fui Decano de la universidad durante un breve período de tres años, con 10 que tenía bastante poder. Bueno, era poco comparado con Tony Blair pero algo de poder sí, no obstante. Y de repente me di cuenta de que no me gustaba especialmente tener poder. No significaba nada para mí, mientras que hablaba con colegas que les encantaba tener poder. Así que la necesidad de ser poderoso es una de las motivaciones inconscientes básicas: las tres motivaciones principales son el ansia de poder, de éxito y de pertenencia. Yo diría que mi subconsciente me pide éxito y sentimiento de pertenencia, no quiero ... , no me llena de especial placer ni satisfacción tener poder pero a otros sí. Y podría proceder de... creo que no entendemos el origen de todo esto: en parte puede ser biológico, las personas con más testosterona podrían ser más proclive s a querer el poder pero también hay razones psicológicas, ya que tener poder es una forma de controlar. Algunas personas que temen no ser capaces de controlarse pueden ser muy propensas a intentar conseguir poder para controlar a los demás.
Eduard Punset:
Me acuerdo de que Antonio Damasio, el gran biólogo, sabes, que ha estado en Redes varias veces, siempre me solía recordar cúan importante es algo que tú también citas en tu libro: la suerte. ¿Cómo 10 llamaríamos?, el contexto. Y me estoy acordando de todas las veces que chicos y chicas jóvenes que han sufrido un desengaño amoroso... recordando a Damasio, solía decides que cambiaran. Que cambiaran de país, de idioma, de entorno ... ¿Estás de acuerdo con esto?
Ian Robertson:
Sí, totalmente. Durante muchas décadas la psicología se ha centrado sobre todo en el individuo, ha tratado de entender la mente de cada persona.
Eduard Punset:
Exacto.
Ian Robertson:
Pero somos animales sociales y vivimos en un contexto social, conectados a otras mentes. La consciencia no existe si no es entre mentes, así que toda nuestra biología y psicología están conectadas con nuestro entorno. Fijémonos en la adicción a las drogas, por ejemplo, la adicción a la heroína. Durante la Guerra de Vietnam un alto porcentaje de soldados americanos era adicto a la heroína 10 que desató el miedo a una epidemia de toxicomanías cuando regresaran a Estados Unidos porque la experiencia decía que la gente no suele recuperarse de la adicción a la heroína ya que es muy dificil cambiar las circunstancias. Sin embargo, la realidad demostró que la mayoría de estos heroinómanos, sí, la mayoría abandonaron su adicción fácilmente al cambiar. Su entorno cambió totalmente. Su adicción, la adicción que tenían a las drogas estaba condicionada por el contexto, el entorno. Al cambiar totalmente el entorno, desapareció su adicción.
Eduard Punset:
Escucha, hay una cosa que me gustaría preguntarte. En realidad son muchas, pero bueno, esta tiene que ver con el tema del papel de la edad.
Ian Robertson:
La edad.
Eduard Punset:
¿Cómo diablos medís, calculáis el papel de la edad en el éxito o en nuestra capacidad de acostumbramos a las cosas?
Ian Robertson:
Veamos, es una pregunta muy, muy interesante. Hay cambios, cambios biológicos inevitables que suceden con la edad pero también los hay psicológicos y el hambre de éxito que tienen los jóvenes es ... Los sacrificios que los jóvenes están dispuestos a hacer para triunfar en parte se deben al hecho de que ven el horizonte muy lejos, muy lejano, por eso están dispuestos a hacer sacrificios. Para obtener beneficios en el futuro. Cuando se llega a nuestra edad, Eduard, el tiempo que queda es mucho más corto y, por 10 tanto, en términos psicológicos empiezas a analizar los costes y beneficios de los sacrificios que estás dispuesto a hacer para conseguir el éxito.
Eduard Punset:
Es verdad.
Ian Robertson:
Es la razón por la que a veces es mejor tener un jefe mayor en una organización y otras veces es mejor que sea joven, sabes, porque los que son como nosotros pueden ser menos ambiciosos. En parte por razones psicológicas pero en parte también por razones biológicas. El motivo es que nuestros niveles de testosterona decrecen y también nuestros niveles de dopamina. Cuando los niveles de dopamina en el cerebro se reducen, se ralentiza el funcionamiento del resto del cerebro por 10 que el razonamiento va más despacio y decae también la agudeza mental. Por eso, hay muchas razones que llevarían a pensar que el éxito es algo propio de jóvenes. Aunque debo reconocer que si nos fijamos en personas mayores con mucho poder como Rupert Murdock, el jefe de la empresa de medios de comunicación, o en algunos líderes chinos, nos encontramos con septuagenarios y octogenarios que tienen poder y dan la impresión de tener mucha fuerza todavía... agresividad y motivación que haría ruborizarse a más de un joven. Se trata de personas excepcionales que tienen una energía excepcional desde que nacieron. Esto podría explicar una parte de la historia. La otra tiene que ver con que al tener poder los niveles de dopamina y testosterona se mantienen altos por 10 que ser el jefe de una gran organización o controlar a mucha gente pueden ser un fármaco anti-envejecimiento muy potente.
jueves, 21 de febrero de 2013
A stop in the journey. 6 Secrets Of Powerful People
What they know—and you can learn
So this is why Beyonce and Kate Middleton always look so zen: Powerful people are happier because they feel more authentic, according to a new study published in the journal Psychological Science.
To reach that conclusion, investigators conducted online surveys in both the US and Israel. They found that dispositional power (feeling that you’re in control and have a level of power) predicted happiness. In fact, the link held up across several different facets of life, including an individual's career, relationship, and friendships.
So how do these pros balance power and happiness? The study showed that feeling powerful also makes you feel more authentic. Basically, being a big deal (or at least thinking you are) makes you more likely to be true to yourself. When you feel powerful, you’re less worried about the opinions and evaluations of others, says lead study author Yona Kifer, a doctoral candidate at Tel Aviv University. Essentially, you stop trying so hard to impress everyone.
Not planning to become a CEO or celebrity anytime soon? You don’t necessarily need to be in a position of power to reap the benefits. “In fact, perceived power may be more important than actual power,” Kifer says. Here, sneaky ways to score more authority in all areas of your life:
1.- De-Clutter Your Space. If your desk is looking like a scene from Hoarders, tidy it up for a boost of control. “When your desk is cluttered, that causes stress and makes us feel helpless, which is the opposite of perceived power,” says Elizabeth Lombardo, PhD, author of A Happy You. For a quick fix, pick up a desk caddy and cord organizer. Then, add a few storage bins to your space, so that you can keep the less essential work out of view.
2.- Focus On What You Can Control. If you’re drowning in paperwork and feeling totally helpless during the week, take five minutes to think about how you’ll spend your next day off. Downton Abbey marathon? Brunch with your guy? “Focusing in on that sense of control, you’ll start to feel like you do have power that you were taking for granted,” Lombardo says.
3.- Be The Social Planner. Even if you’re generally the go-with-the-flow friend in your social circle, stepping up now and then can make you more satisfied with your friendships. Pick out the next happy hour spot, or sign you and your friends up for a new fitness class. “It allows you to have the power in terms of coming up with new ideas, and you get the chance to do things that you’re really interested in,” Lombardo says. That increases power and authenticity for a double happiness boost.
4.- Practice Speaking Up. Exuding authority at work requires some effort. To feel (and look!) more powerful, follow the lead of your outspoken peers. The key: Bring up a relevant point that you’re actually passionate about—like the results of a new project you’re working on—instead of just speaking to be heard. “That way, you’re exhibiting your power as well as being authentic," Lombardo says.
5.- Boss Him Around (A Little). In this research, feeling power in your bond was associated with happiness—but that doesn’t mean you have to call all the shots. Just having the control to suggest new things—like choosing a date spot or trying something extra-special in bed—can boost your perception of power in the relationship, Lombardo says.
6.-Own Up To Relationship Mistakes. Just as crucial: Taking responsibility for rough spots, no matter who is at fault. “When [we're] unhappy in a relationship, we often disempower ourselves by saying it’s all their fault or wishing he would do this or that," Lombardo says. Instead, focus on the one thing you can change—yourself. “Realize your role in the discontent and think of what you can do to change it.”
domingo, 10 de febrero de 2013
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 7. EL LIDERAZGO DE EQUIPOS. Dinámica y Roles en el Equipo(Pablo Cardona y Paddy Miller).
Semana en Bilbao, con lluvia, granizo y viento de lunes a viernes.
Mi maestro e inspirador de ilusión Luis, ha presentado esta semana su libro, Reilusionarse. Que regalo más bonito puede existir hoy en día que el que nos devuelvan la capacidad de ilusionarnos. Este libro es un regalo para vivir. Enhorabuena Luis, esta semana me lo leo de “pe a pá”
Solo me permitiré transcribir la cita con la que encabezas la introducción de tu libro, y que de por si dá una idea de la poderosa fuerza del mismo:
“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac.
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 7. EL LIDERAZGO DE EQUIPOS. Dinámica y Roles en el Equipo(Pablo Cardona y Paddy Miller).
La Dinámica de las reuniones de Equipo
Cinco orientaciones que el Líder debe de tener en cuenta cuando un equipo se reúne:
Primera.- El trabajo de preparación de la reunión debe de ser al menos igual al de la reunión para evitar la perdida de tiempo y la ineficacia de la misma.
Segunda.- las reuniones deben de tener una hora fija para empezar y para terminar, las reuniones tienen una capacidad increible de ocupar todo eol tiempo disponible.
Tercera.- Orden del dia claro y bien pensado, el líder debe de decidir que va antes y que va después, que temas han de tratarse y en que orden y tiempo.
Cuarta.- Imprescindible evitar interrupciones, los miembros han de estar centrado y con la atención puesta en los temas que se tratan.
Quinta.- Las intervenciones siguen un orden, los que hablan se ciñen a hechos, y el resto escucha y muestra respeto. El líder debe de tener en cuenta los comportamientos espontaneos de los miembros de su equipo, es decir los roles.
Los Roles de un Equipo.-
Para que un equipo de trabajo sea eficaz sus miembros han de repartirse una serie de papeles o roles, cuatro parecen ser los clave, los llamados ROLES CONSTRUCTIVOS, y empiezan por C:
Contribuidor,
Comunicador,
Cuestionador,y,
Colaborador.
Del mismo modo que estos roles construyen y refuerzan al equipo, existe, como en la fuerza de la guerra de las galaxias, un lado oscuro, los ROLES DEBILITADORES, y empiezan por D:
Dubitativo,
Disperso,
Diplomatico,
Dominante y,
Derrotista
EL Dubitativo se opone al Contribuidor,
El Disperso se opone al Comunicador,
El Derrotista al Colaborador.
Por su parte, los roles Diplomatico y Dominante son los extremos del cuestionador.
ROLES CONSTRUCTIVOS.
Para asegurar un proceso de comunicación completo, el líder debe asegurarse de que en su equipo se dan todos los roles constructivos. La repetición de roles no es tan problemático como la ausencia de alguno. Si se detecta la falta de alguno el Líder debe de promoverlo de entre el equipo.
Contribuidor: Es un miembro del equipo Que disfruta aportando información técnica y datos al equipo animándole a proponerse altos estándares de rendimiento y a utilizar sus recursos inteligentemente. La gente lo describe responsable, fiable, eficiente y organizado. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la recogida de información.
Comunicador: Es un miembro del equipo que facilita el proceso de discusión del equipo, la involucración de sus miembros, y la resolución de conflictos. La mayoría de la gente ve en él a una persona muy positiva y necesaria, considerada, relajada, animada y con tacto. Es el Rol clave para conseguir mayor eficacia en el proceso de la toma de decisiones.
Cuestionador: Es un miembro del equipo que cuestiona los objetivos, los métodos e incluso los principios del equipo. Esta dispuesto a expresar su desacuerdo y animar al equipo a tomar riesgos calculados. La gente lo describe como honrado, franco, ético y emprendedor. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la evaluación de datos y alternativas.
Colaborador: Es un miembro del equipo que está siempre dispuesto a poner manos a la obra y a compartir el éxito con los demás. La gente lo describe como alguien que mira hacia adelante, orientado a los objetivos, flexible e imaginativo Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la concreción y consecución del plan de acción.
ROLES DEBILITADORES
Suelen aparecer en momentos de cansancio y tensión y hay que tratarlos con tacto para evitar la adquisición de habitos o reacciones emocionales que puedan ocasionar daño importante al equipo, para mí son los roles tóxicos.
Dubitativo: Es un miembro del equipo que se siente inseguro para decidir y prefiere que otros tomen la decisión por él. Suele ser el último en dar su opinión y a mantenerse al margen en las discusiones. Este rol debilita la eficacia en la recogida de información. El líder debe de animarle y apreciar sus contribuciones para evitar este rol.
Disperso: Es el miembro que tiende a saltarse el proceso de trabajo acordado. Le cuesta mantenerse enfocado, suele ser una persona extrovertida que interrumpe en cualquier momento para hablar de temas ajenos al orden del día. Es un rol que debilita el proceso de toma de decisiones. El líder debe de cortarlo con gentileza dejando estos asuntos para el descanso u otro momento, y luego volver a encauzar el tema de trabajo.
Diplomática: Es un miembro del equipo que busca cuanto antes llegar al consenso evitando en lo posible cualquier tipo de discusión. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones mayoritarias sin entrar en profundidad las causas de los problemas. Es un rol que debilita, por defecto la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder debe de cuestionar su aparente acuerdo con la mayoría. Si es necesario y para calmar los animos, puede hacer una pausa y preguntarle a solas su opinión, o al menos las razones de su decisión.
Dominante: es un miembro del equipo que intenta sistemáticamente imponer sus opiniones. No le importa saltarse las normas del equipo con tal de hacer prevalecer su punto de vista. Escucha poco y no es fácil evitar que monopolice el debate. Es un rol que debilita, por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. Para evitar que monopolice el debate, el líder debe utilizar alguna norma de equipo que promueva la participación. Por ejemplo, antes de resolver un tema, el líder puede pedir la opinión de cada miembro del equipo fomentando que esta persona escuche activamente las posturas de los demás.
Derrotista: Es un miembro del equipo que expresa constantemente su visión pesimista acerca de las propuestas del equipo. Es una persona poco proactiva, y no se suele presentar voluntaria a liderar ningún proyecta. La mayoría de la gente le ve como una persona sincera, pero demasiado negativa y desanimante, hasta el punto de que puede llegar a suponer un verdadero lastre para el equipo. Es un rol que debilita la eficacia en la concreción y consecución del plan de acción. El líder debe de ayudarle a ver el lado positivo de las propuestas en lugar de centrarse en los problemas, ir más al círculo de influencia que al de preocupación.
LA DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida, la responsabilidad compartida sobre un producto colectivo. El líder debe de estar muy atento a los tonos de las conversaciones y al lenguaje verbal y no verbal, mas si cabe este último, para detectar conflictos incipientes y tratarlos adecuadamente antes de que maduren y se enquisten.
Los conflictos los agruparemos en dos dimensiones: la racional y la emocional.
El conflicto racional suele ser explícito, y se caracteriza por el desacuerdo con algún tema (una decisión, un objetivo, un criterio de decisión, etc.). El conflicto emocional sueles ser implícito, y se caracteriza por el desacuerdo con alguna actitud (de una persona o grupo de personas). El conflicto emocional no suele mostrarse abiertamente, es más un sentimiento que una opinión. Sin embargo se exterioriza a través de la dimensión racional, en el tono y la atención de cómo se discuten los asuntos. Cruzando estas dos dimensiones, se obtienen cuatro estados posibles de la reunión en equipo: conformidad, enfrentamiento, discrepancia y unidad.
La Conformidad.- Los miembros del equipo parecen formalmente estar de acuerdo pero no están realmente comprometidos. Este es el estado característico de los equipos que se mueven en el ciclo destructivo. Están de acuerdo pero la salida de la reunión, a espaldas del jefe, muestran su desagrado con la decisión tomada.
El Enfrentamiento.- Se produce cuando la discusión sobre temas concretos en los que hay desacuerdo se suman valoraciones de tipo personal. Se pone más énfasis en las acusaciones entre personas o grupos que en los hechos que se están debatiendo. Ante este peligro, la tentación es evitar el conflicto a toda costa, incluso prohibir la discusión, lo que lleva al equipo a un estadio de conformidad.
La Discrepancia.- Los miembros están en desacuerdo sobre algún tema de la reunión, pero respetan e intentan entender los puntos fuertes de los demás. Se distingue del enfrentamiento en que hay escucha activa, se muestra respeto y el enfoque es a los hechos no a las personas. Si no se gestiona bien puede degenerar en enfrentamiento y pasa del plano racional al emocional.
La Unidad.- Los miembros del equipo han llegado a un consenso sobre un tema y están realmente comprometidos con la solución adoptada. El peligro del líder es querer arrastrar la unidad a todos los temas creando una conformidad.
La labor fundamental del líder es gestionar el conflicto de manera que se mantenga el acuerdo a nivel emocional, de esta manera el equipo se mueve entre un estado de unidad y discrepancia sano y creativo.
EL LIDERAZGO DE UN EQUIPO.-
Así como en el liderazgo relacional se pueden distinguir tres tipos de líderes dependiendo de la relación que éstos son capaces de crear con sus liderados, en los equipos también podemos distinguir estos tres tipos de liderazgo. En este caso, lo que hay que mirar es el tipo de objetivos que el líder es capaz de hacer que compartan los miembros de su equipo. Dependiendo de la calidad de estos objetivos el líder de un equipo será un líder transaccional, un líder transformador o un líder trascendente.
Un líder transaccional auna a un equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco, es decir, por los premios o castigos que el equipo puede recibir dependiendo del éxito de la misión. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, la obtención de un bono de grupo. Los objetivos extrínsecos producen una cohesión que podemos llamar instrumental, por el hecho de que sin ellas yo no puedo conseguir mi propio objetivo. La cohesión en estos equipos es muy frágil, puesto que se apoya en un equilibrio de diversos objetivos particulares.
El líder transaccional puede mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga este equilibrio, lo cual es muchas veces difícil, especialmente cuando la conexión entre esfuerzo y premio o castigo es confusa o no está bien justificada. Además, el líder debe estar constantemente alerta contra los comportamientos oportunistas de sus miembros, que tenderán a conseguir el objetivo de equipo con el mínimo sacrificio de sus objetivos particulares. Cuanto de esto se encuentra desgraciadamente hoy en día en la empresa, y como se ha demostrado que este liderazgo no es en absoluto sostenible.
El líder transformador aúna a su equipo en torno a unos objetivos que además de ser extrínsecos, incluyen también los de tipo intrínseco, es decir, los beneficios internos que nacen del simple hecho de trabajar en equipo. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, el aprendizaje o la camaradería que se produce al trabajar en un equipo bien conjuntado, o la misma sensación de victoria que provoca el cumplimiento de la misión (aunque el equipo no reciba ningún premio extrínseco por su éxito). Los objetivos intrínsecos producen un tipo de cohesión más profunda que la anterior y que podemos llamar emocional. La cohesión emocional no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, sino en un balance de sentimientos y emociones positivos y negativos que cada miembro experimenta al trabajar en equipo. El líder transformador puede mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga un balance emocional positivo, lo cual puede depender de muchos factores, tales como las distintas personalidades de los miembros, los estados de ánimo, o las relaciones interpersonales. Por ello, un líder transformador sabe manejar muy bien el aspecto emocional de las, procura continuamente fomentar un clima de superación y camaradería en las relaciones de equipo.
El líder trascendente aúna a su equipo en tomo a unos objetivos que, además de extrínsecos e intrínsecos, incluyen también los de tipo transcendente; es decir, los beneficios que el trabajo en en equipo puede representar para otros. El líder trascendente consigue que los miembros del equipo estén unidos por el valor que esos nuevos productos tienen para la empresa y para la sociedad, y no sólo por el dinero que pueden ganar si lo hacen bien, o por lo mucho que se desarrollan profesionalmente al trabajar en ese equipo.
La cohesión estructural ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, ni siquiera en un equilibrio a nivel de sentimientos y emociones, sino en la motivación compartida por conseguir la misión propia del equipo. El líder trascendente le da mucha importancia a la misión y al sentido de la misión, y consigue transmitir esa convicción a los miembros del equipo. Un lider trascendente debe buscar alinear al máximo los tres tipos de cohesiones: la instrumental, la emocional y la estructural.
domingo, 3 de febrero de 2013
LIDERANDO PERSONAS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 6. EL LIDERAZGO DE EQUIPOS. (Pablo Cardona y Paddy Miller).
Una semana fuera del territorio nacional, entre Venecia y Budapest. Retos bonitos y atrayentes, culturas diversas, y en fondo las mismas emociones que nos vienen de la etapa de la aparición de los mamíferos. Espero que el neocortex primate evolucionado sirva para dar la vuelta a estas situaciones desafiantes.
Fin de semana maravilloso al lado y junto a mi maravillosa mujer, pareja y compañera Tina, gracias amor.
Esta semana en el Blog te Juan Carlos Cubeiro, hablemos de talento he leído dos cosas excepcionales y brillantes, sobre el aprendizaje y sobre la Ilusión:
Sobre el aprendizaje:
“Como sabes, David Kolb nos enseñó que en el ciclo de aprendizaje necesitamos pasar por distintas fases (que disfrutamos en mayor o menor medida): aprender a través de los sentimientos (experiencia concreta), aprender observando y escuchando(observación reflexiva), aprender pensando (conceptualización abstracta) y aprender haciendo (experimentación activa).
Pues bien, llevado al Liderazgo.
a) ¿Aprendes del Liderazgo observando (admirando las mejores prácticas)?
b) ¿Aprendes del Liderazgo pensando (modelos mentales apropiados)?
c) Aprendes del Liderazgo sintiendo (con actividades de liderazgo que despiertan tu pasión)?
d) ¿Aprendes del Liderazgo haciendo (con un/a coach)? Las sinergias de aprendizaje son inimaginables.
Interesante ¿verdad?
(Hablemos de Talento 31 de Enero de 2.013)
Sobre la Ilusión:
Te propongo diez claves prácticas para que la ilusión guíe tu vida, en tres bloques.
A. Inspiración: Haz que los cinco sentidos jueguen a tu favor.
1. Ten cerca una “banda sonora de la ilusión” con tus 5-10 canciones favoritas. Escúchalas frecuentemente.
2. Elige tus tres poemas favoritos. Recítalos y memorízalos. Degústalos.
3. Monta tu “pinacoteca” personal, con los cuadros (entre 7 y 10) que prefieras y ten cerca las imágenes.
4. Escoge la fragancia que mejor le sienta a tu cuerpo, a tu cuarto y a tu casa. Tenlas presentes en tu vida.
5. Regálate con cierta frecuencia (una vez al mes) tu plato favorito.
B. Integración: Comparte más y mejor tiempo con tu gente.
6. Dedica tiempo de calidad a tus padres y familiares más queridos.
7. Monta una cena en casa con buenos amigos.
C. Implicación: Comprométete con lo que merece la pena
8. Márcate retos valiosos (no más de 3) y ve a por ellos.
9. Cambia (y acomoda) tu entorno: lo tangible influye en lo intangible.
10. Aprende cosas nuevas: idiomas, habilidades, etc.
(Hablemos de Talento 30 de Enero de 2.013)
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 6. EL LIDERAZGO DE EQUIPOS. (Pablo Cardona y Paddy Miller).
Un equipo es una organización social con identidad propia que experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no reducibles a la suma de sus miembros, es por ello que liderar un equipo es algo más complejo que liderar un conjunto o grupo de personas.
Un equipo es una realidad viva que hay que desarrollar adecuadamente, por ello el líder juega un papel crítico,por lo que para ello empezaremos por comprender que es un equipo y como este se debilita o desarrolla.
¿Que es un Equipo?.-
Un equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo, y luego veremos por que.
Un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables, y es en estas notas en negrita donde se fundamenta la diferencia entre un grupo y un equipo. Si bien el numero puede variar entre 2 y 25, el tamaño aconsejable oscila entre 5 y 7 personas.
La gran nota de madurez de un equipo está en que sus miembros deban de responder por los resultados en común, no solo por los propios (de su área o departamento).
Composición de un equipo.-
Parece que la diversidad cultural, funcional y de personalidades pone a disposición del equipo una mayor cantidad y variedad de información y puntos de vista, sin embargo no hay paz doctrinal en cuanto a recomendaciones en este terreno.
Parece lógico que la ausencia de diversidad pueda llevar a la endogamia y a que el equipo carezca de aptitudes y actitudes complementarias, y en el sentido opuesto, el exceso de diversidad puede impedir al equipo alcanzar un enfoque común y unos intereses compartidos.
Podemos concluir diciendo que un equipo se beneficia con la complementariedad de sus miembros, a la vez qe los equipos con mayor diversidad exigen un mayor dominio de los procesos básico de un equipo. El líder debe de tener en cuenta con que personas cuenta en el equipo y su diversidad a la hora de desplegar su liderazgo.
Las fases y procesos en el desarrollo de del Equipo.-
1.- Formación (Forming)
2.- Debate (Storming)
3.- Organización (Norming)
4.- Resolución (Performing)
1.- Formación (Forming)
Los miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer sus criterios de pertenencia al equipo. Las personas se sienten nerviosas, inseguras hasta que perciben que son aceptadas.
En esta fase el proceso básico para que el equipo pueda producir el resultado esperado es el desarrollo de la confianza, ya que su resultado es la cohesión del equipo. En esta fase es importante que el líder provea de información a todos los miembros del equipo respecto a cada uno, para lo cual el Líder deberá promover situaciones en las que los miembros del equipo adquieran un sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo, para que así el equipo esté mínimamente cohesionado y emocionalmente preparado para tomar decisiones relativas a su misión.
2.- Debate (Storming)
En esta fase se van tomando decisionespara resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo. Cada miembro comienza a comportarse según sus propios puntos de vista e intereses.
En esta fase el proceso clave es el de la comunicación a través del cual se toman decisiones. Este proceso se compone de los pasos tradicionales para la toma de decisiones:
a) Buscar información,
b) Determinar el problema,
c) Aclarar los criterios relevantes,
d) Generar alternativas,
e) Evaluarlas, y
f) Tomar la decisión.
Para que el proceso sea eficaz, el líder debe de asegurarse que se sigue la secuencia, en su orden y sin atajos ni saltarse pasos. Además deberá estar muy atento a los roles que juegan los miembros del equipo (los veremos el siguiente día) porque de ello depende el resultado del proceso. Para finalizar bien esta fase el Líder además, deberá fomentar el máximo compromiso del equipo con las decisiones acordadas y generar un sentido de urgencia para ponerlas en práctica.
3.- Organización (Norming)
En la fase de organización los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar la misión, a la vez que se van estableciendo normas no escritas de comportamiento.
El proceso clave en esta fase es la coordinación, consistente en la elaboración de un plan de acción para ejecutar las decisiones tomadas. En esta fase el Líder debe procurar que se tenga en cuenta los elementos más cuantificablesdel plan, como la asignación de recursos y responsabilidades o la fijación de fechas límite, sin olvidar los aspectos cualitativos como las normas y procedimientos del equipo. También es importante que el líder prevea posibles planes alternativos en caso de que no funcione el plan previsto. Este proceso dota al equipo de un plan de acción realista y con responsabilidades claras para cada uno de los miembros.
4.- Resolución (Performing)
En esta fase la gente trabaja colaborando entre si para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad.
El proceso de colaboración comienza con la aseguración de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción. Los miembros del equipo deben de trabajar con una visión global, conscientes de que su trabajo influye en la eficacia del resto de miembros y que la suya se ve afectada por la actuación de estos. En esta fase el Líder debe de facilitar esta interacción mediante la proximidad física cuando resulte posible, o por lo menos poniendo a disposición los canales de información adecuados. E líder ha de realizar revisiones periódicas del plan de acción para evaluar cómo se llevan a cabo las distintas tareas y si se cumplen los plazos previstos, y adaptando el plan de acción cuando las circunstancias lo aconsejen. Este proceso finaliza con la consecución de los resultados, momento en que el Lider debe de asegurarse de felicitar a los miembros del equipo por su colaboración y celebrar los logros obtenidos, reforzando de este modo la identidad y la cohesión del equipo preparándolo para afrontar retos más difíciles.
Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya fase de formaciones el resultado final del ciclo anterior. Al conocerse más a fondo, el equipo se desarrolla y madura a lo largo de estos ciclos.
Este es el ciclo constructivo de desarrollo de un equipo, pero cuando los objetivos individuales o particulares prevalecen y se anteponen a los objetivos compartidos, es cuando se entra en el corazón del ciclo destructivo.
El líder debe detectar con prontitudcuando el equipo está entrando en un ciclo destructivo para poner remedio a tiempo. El primer síntoma que debe de detectar es la formación de coaliciones durante el proceso de comunicación, que provoca la división y la falta de compromiso en las decisiones del equipo.
Esto lleva al equipo a la desorganización, ya no se respetan las normas, el plan de acción, el compromiso, la coordinación, asoma la ausencia de responsabilidad y desinterés, los procesos se ralentizan, etc… por lo que la intervención del líder debe de ser rápida en ese momento, por lo que las dos estrategias que podrá adoptar el líder será la de volver a la fase de debate o aprovechar el siguiente reto.
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