Unas cuantas semanas sin escribir, si bien ya voy avanzado en el libro de Goleman, he creído de mucha utilidad girar la vista atrás y recuperar, aunque sea para un solo día, un clásico, “El liderazgo situacional” de Kenneth Blanchard y Paul Hersey.
LIDERANDO PERSONAS
LIDERAZGO SITUACIONAL. VOLVIENDO A LOS PRINCIPIOS. (Kenneth Blanchard y Paul Hersey)
Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que se deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situación en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varía de acuerdo a las características de cada persona, dando una orientación diferente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables:
· la cantidad de dirección (conducta de tarea) y,
· la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron:
1. conducta de tarea (estructuras de iniciación), y,
2. conducta de relación (estructuras de consideración).
Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de liderazgo.
La conducta de tarea expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: Qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.
La conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.
Podríamos resumir diciendo que las conductas orientadas a la tarea son las que originan el alineamiento al principio, y las conductas de relación las que estimulan el compromiso, por lo que la suma de ambas son las que dan lugar al Engagement.
La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.
FACTORES SITUACIONALES.
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: Su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.
Fuerzas que afectan al colaborador: Necesidad de independencia, disposición a asumir responsabilidades, tolerancia ante la ambigüedad, formación y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situación.
El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un líder, para obtener resultados con sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colaborador. El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.
NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES.
La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempeñar una función “.
Curiosamente esto tiene que ver con el Human Performance.
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.
El concepto básico de esta teoría es el siguiente: Si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito laboral.
El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicológica.
Madurez Profesional
- Aptitudes.
- Formación.
- Competencias.
- Experiencia.
- Capacidad de solución de problemas.
- Cumplimiento de plazos y compromisos.
Madurez Psicológica
- Voluntad para asumir responsabilidades.
- Autonomía.
- Confianza en sí mismo.
- Interés.
- Constancia.
- Motivación de logro.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO.
Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.
CUADRO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
A. Estilo E.1: Dar órdenes. Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.
- Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…)
- Supervisar estrechamente.
- Controlar.
- Fiscalizar (a veces).
- Manteniendo las “distancias”.
- Comunicación unidireccional.
- “Teledirigir”.
Porque:
a) El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente…
b) El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos…
Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.
Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
B. Estilo E.2: Persuadir. Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.
- Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
- Supervisar.
- Controlar.
- Responsabilizar.
- Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
- Comunicación bilateral.
- Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
- Animar.
- “Caricias psicológicas”.
- Apoyar socioemocionalmente.
- Instruir, adiestrar, formar, orientar.
- Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Porque:
a) El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”.
b) El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación
Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio
C. Estilo E.3: Hacer participar. Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.
- Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
- Análisis de problemas en grupo.
- Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
- Implicar.
- Cogestionar.
- Animar.
- Elogiar.
- Apoyar.
- Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
- Comunicación bidireccional.
Porque:
a) El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.
b) El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
Esta conducta del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.
D. Estilo E.4: Delegar. Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.
- Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.
- Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerárquico.
- Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
- Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
- Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.
- Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”.
- Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.
Porque:
a) El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol.
b) El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
b)
Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdica dotes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.
El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.
