LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.  DESARROLLAR LA AtenciónPARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 9. LEYENDO A LOS DEMAS.  LA SENSIBILIDAD SOCIAL.(Daniel Goleman).

Todas nuestras interacciones van acompañadas de una continua corriente de información no verbal que discurre en ambas direcciones. Y los mensajes transmitidos por esa información son tanto o más importantes que lo que incluso podamos estar diciendo.

Las personas propensas a dar pasos en falso tienen dificultades para detectar las grandes reglas implícitas en una situación y conectar con los signos sociales que están haciendo sentirse incómodos a los demás. Su ínsula esta fuera de onda. Son diagnosticados de dislexia social.

LA COMPRENSION DEL CONTEXTO.-

Es inevitable que cuando nos adentramos en una nueva cultura cuyas reglas ignoramos, incurramos inadvertidamente en todo tipo de errores de protocolo.

Quienes en una economía global, se dedican a hacer negocios con diferentes tipos de personas, deben de tener una especial sensibilidad hacia las normas implícitas. Es curioso, pero esta semana he conocido a un líder de una importante corporación que reflejaba esta inteligencia social.

La habilidad intercultural para la sensibilidad social parece ligada a la empatía cognitiva. Debido a su mayor velocidad para descubrir las normas implícitas y aprender los modelos mentales exclusivos de una determinada cultura, los lideres que destacan en esta asunción de perspectiva, por ejemplo, son los que mejor se desenvuelven en ultramar.

Hay que tener en cuenta también que las reglas fundamentales también dependen de la persona que tengamos al lado.

La atención al contexto nos permite reconocer pistas sociales sutiles que pueden determinar nuestra conducta. Quienes permanecen así conectados actúan con habilidad con independencia de la situación en la que se encuentren. No solo saben lo que deben decir y hacer, sino también, de un modo igualmente vital, lo que no deben decir ni hacer. Se atienen instintivamente a ese algoritmo universal de la etiqueta que consiste en comportarnos del modo en que vemos que se comportan los demás, algoritmo sabiamente recogido por la sabiduría popular, "alli donde fueras, haz lo que vieres". 

La sensibilidad hacia el modo en que la gente se siente con respecto a lo que hacemos o decimos nos permite atravesar con éxito cualquier campo con minas sociales.

LA DIVISION INVISIBLE DEL PODER.-

La capacidad de los poderosos de ningunear a las personas (y las verdades incomodas) y de no prestarles atención ha acabado convirtiéndose en un tema de interés de los psicólogos sociales, que están estudiando las relaciones entre poder y la gente a la que prestamos más y menos aceptación.

Es comprensible que prestemos atención a las personas que mas valoramos. Quienes carecen de recursos y tienen una frágil estabilidad "deben de apoyarse en los demás".

Dacher Keltner, psicólogo de la Universidad de Berkeley, ha realizado estudios e investigaciones minuciosas al respecto. En ellas concluye que los pobres están especialmente atentos a los demás y a sus necesidades. Los ricos por su parte, pueden comprar ayuda, pagar las atenciones de un centro de cuidado de dio o contratar canguro o aquédelos servicios para su cuidado y sus seres queridos. Esto también significa que los ricos suelen ser también menos consientes y prestar menos atención a las necesidades ajenas.

Su investigación ha puesto de relieve esta falta de aprecio en sesiones de solo cinco minutos. Los más ricos muestran menos signos de compromiso (contacto ocular, asentimiento de cabeza y/o sonrisas) y mas muestras de desinterés (mirar el reloj, garabatear en un papel o moverse nerviosamente), se muestran en suma más fríos, mientras que los de origen humilde, parecen más comprometidos, cordiales y expresivos.

Las personas de estratos sociales más poderosos tienden a ser los más indiferentes y los que menos parecían sentir el dolor ajeno, así como las menos empáticas y menos compasivas.

Asimismo, el estudio de Keltner puso de relieve las lagunas existentes para leer las emociones en las expresiones faciales de quienes ocupan los niveles más elevados de una organización. Los individuos con un estatus más elevado tienden a centrar menos la mirada en la persona con la que se relacionan, con el consiguiente aumento de probabilidad de que interrumpan y monopolicen la conversación, signos evidentes de desatención.

Las personas pertenecientes a un estatus social inferior, por su parte, se desenvuelven mejor en pruebas de exactitud empática, como leer las emociones de otra persona en su rostro o hasta en los músculos que rodean sus ojos. En definitiva, prestan una mayor atención a los demás que la que prestan quienes ocupan un nivel más elevado.

Existe una variable muy sencilla que nos ayuda a identificar el lugar que ocupa cada persona en la escala de poder. ¿Cuánto tiempo tarda la persona A en responder un mensaje enviado por la persona B? Y es que, cuanto más tiempo ignora alguien un mensaje antes de responder, mas alto es su estatus social relativo. ¿Interesante, verdad? pero nada que nos  sorprenda.

Existe un algoritmo desarrollado por la Universidad de Columbia, "detección de la jerarquía social automatizada", el cual, aplicado al tráfico de correo electrónico del grupo Enron Corporation, consiguió identificar correctamente, teniendo solo en cuenta el tiempo transcurrido en responder al los mensajes de una determinada persona, quienes eran los jefes y quienes los subordinados. Las agencias de inteligencia han apelado, del mismo modo, a este tipo de técnicas para esbozar la cadena de mando de sospechosos de terrorismo e identificar a las figuras clave.

La atención que prestamos a los demás parece depender del lugar que creemos ocupar en la escala social, siendo mayor la vigilancia cuanto más subordinados nos creemos y menor, por el contrario, cuando nos sentimos superiores. El corolario de todo ello es que, cuanto más nos importa algo, más atención le prestamos y mas, en consecuencia lo cuidamos, y esta conclusión muestra la profunda relación entre la atención y el amor.

¡¡¡Feliz semana!!!

LIDERANDO PERSONAS FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 8. LEYENDO A LOS DEMAS. LA TRIADA DE LA EMPATIA. (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 8. LEYENDO A LOS DEMAS. LA TRIADA DE LA EMPATIA. (Daniel Goleman).

Hace algún tiempo una compañera del equipo de dirección me comentaba la dificultad con la que se encontraba a la hora de interpretar o leer entre líneas.  Y cierto es que no todos tenemos la misma sensibilidad de poder tener en cuenta indicios y captar señales emocionales, por mínimas que sean (leve dilatación de pupilas, elevación de cejas…) para interpretar los sentimientos del resto de la gente.

Bien gestionado este talento puede aumentar nuestra inteligencia social y hacernos saber cuando un tema es delicado, cuando una persona prefiere estar sola o cuando necesita una palabra de aliento.

He de decir que poquísimos son los lideres que he tenido que hayan tenido esta inteligencia social desarrollada.

Los gestos siempre ocurren poco antes de la parte más enfatizada de lo que uno está diciendo, de ahí que cuando no  existe sinceridad, los gestos van después de las palabras y no al revés.

La lectura de metamensajes transmitidos por canales no verbales se produce de manera instantánea, inconsciente y automática. “Es imposible no atribuir un significado a lo que alguien nos dice” (Casell). Toda información que nos llega de otra persona, transmite de continuo mensajes inconscientes que nuestro sistema se ve obligado a interpretar, de ahí el dicho científico de que el lenguaje no es nunca inocente.

Esta información no verbal nos impacta en microsegundos y es recogida por los circuitos ascendentes, y en la mayoría de los casos ignorado por los descendentes.

LA TRIADA DE LA EMPATÍA.-

Veamos las tres variedades de la empatía o de la capacidad de concentrarse en lo que los demás experimentan:

La empatía cognitiva.- Esta es la que nos permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar al mismo tiempo nuestras emociones mientras valoramos las suyas. Estas son operaciones usuales del circuito descendente de nuestro cerebro.

La empatía emocional.- Es la que nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendoy experimentar en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando. Esta es una función de sintonía que solo puede discurrir a través de los circuitos cerebrales automáticos propios del sistema neuronal ascendente.

La preocupación empática.- Va más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea necesario. Esta actitud compasiva se asienta en una combinación de los sistemas ascendente del afecto y el apego y los circuitos descendentes, mas reflexivos, que evalúan el modo en que valoramos su bienestar.

LA EMPATÍA COGNITIVA.-

“Yo sé cómo te sientes”

Es la que nos permite, teniendo en cuenta la forma de ver y pensar de otra persona, entender su perspectiva. Nos ayuda a entender las cosas que se pregunta y a elegir el lenguaje que más se adapte a su tipo de comprensión.

No obstante hay que tener en cuenta que para entender los sentimientos de los demás primero debemos de entender los nuestros. La comprensión de que los demás tienen sus propios sentimientos, deseos y motivos, nos lleva a entender lo que otra persona puede estar pensando o queriendo.

El lado oscuro de la empatía cognitiva aflora cuando alguien la utiliza para descubrir la debilidad de otra persona y aprovecharse de ella. Estrategia típica de los “sociópatas”, que se sirven de su empatía cognitiva para manipular a los demás. Individuos que no sienten ansiedad, lo cual explica el escaso efecto disuasorio que en ellos tiene las amenazas de castigo.

Los sociópatas en lugar de registrar emociones en los centros límbicos de su cerebro, muestran una activación de las regiones frontales, en los centros ligados al habla. Ellos hablan de emociones, pero no las sienten directamente, esto es, en lugar de experimentar las reacciones emocionales normales de abajo arriba, los sociópatas las sienten de arriba abalo.

LA EMPATIA EMOCIONAL.-

“Yo siento tu dolor.”

Las raíces evolutivas de la empatía emocional (que nos permite sentir lo que otra persona esta sintiendo) son muy antiguas. Este es un circuito que compartimos con el resto de los mamíferos que, como nosotros, necesitan prestar mucha atención a las señales de ansiedad de sus crías. La empatía emocional opera en un sentido ascendente, y la mayor parte de la red neuronal destinada a registrar directamente los sentimientos de los demás, radica en regiones evolutivamente remotas ubicadas bajo la corteza, que piensan rápida pero no profundamente. Estos circuitos nos conectan con los demás reproduciendo, en nuestro cuerpo, el estado emocional que están registrando.

El sistema de neuronas espejo es en parte la red responsable en la que se asienta esta resonancia y que aparece a los seis meses de vida.

La empatía depende del musculo de la atención ya que para sintonizar con los sentimientos ajenos es preciso conectar con los signos faciales, vocales y demás indicios emocionales. Empatizamos con el dolor de los demás a través de la ínsula (que vimos su papel en días anteriores), así pues, sentimos en nuestro interior las emociones de los demás cuando nuestro cerebro utilizar para leer los sentimientos ajenos las mismas redes neuronales que emplea para leer los propios, esto es sobre la capacidad de experimentar las sensaciones viscerales de nuestro propio cuerpo.

Sentimos lo que está ocurriendo a otra persona cuando conectamos con nuestra propia ínsula, esto es entendemos lo que sucede en otra persona conectando con nosotros mismos, por lo que la empatía siempre entraña una acto de autoconciencia.

LA PREOCUPACIÓN EMPÁTICA.-

“Cuenta conmigo”.

La compasión se erige sobre la empatía que, a su vez, requiereprestar atención a los demás. Si estamos absortos en nosotros, no nos daremos cuenta de los demás y seguiremos indiferentes a su sufrimiento. Pero cuando nos damos cuenta de su presencia, podemos conectar con ellos, sentir sus sentimientos y necesidades y mostrar nuestra preocupación empática.

El origen de la preocupación empática se asienta en la arquitectura misma del parentaje. Este sistema de circuitos, en el caso de los mamíferos, moviliza preocupación y la acción hacia los bebes y los niños que, en ausencia de sus padres, no podrían sobrevivir.

Esta respuesta se desata por nuestro radar de detectar peligros, la amígdala.

La preocupación empática es un sentimiento de doble filo. Por una parte, está el malestar implícito en la experiencia directa que una persona tiene del sufrimiento de otra, una empatía emocional primaria,semejante a la preocupación que una madre experimenta por su hijo. Pero a este instinto natural de cuidado, sin embargo le añadimos una ecuación social que tiene en cuenta la importancia que atribuimos al bienestar de otra persona.

La contemplación del dolor ajeno moviliza de manera refleja nuestra atención, porque la expresión del dolor es una señal biológica que cumple con la función esencial de pedir ayuda.

Pero siempre hay excepciones:

La empatía al dolor concluye cuando no nos gusta la persona que está experimentando dolor. Con perdón, es la típica frase de:”que se joda”.

Otra excepción es la escasez de recursos, y ello debido a que la necesidad de competir por los recursos, cuando estos son insuficientes, puede llegar a sofocar la preocupación empática, pues la competición forma parte, en casitodos los grupos sociales, de la vida.

Y otra excepción es que, cuando existe una buena razón medica, como que la persona en cuestión esta recibiendo tratamiento médico, nuestro cerebro vibra menos con el dolor ajeno.

Y estudios médicos han demostrado que cuanto más empática se muestre la persona que acompaña a alguien que experimenta dolor, más poderoso será su efecto calmante.

LIDERANDO PERSONAS FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 7. RECETA PARA EL AUTOCONTROL (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 7. RECETA PARA EL AUTOCONTROL (Daniel Goleman).

La atención regula la emoción y la atención la regula el foco. Interesante ¿verdad?

Empezare con un cuento budista que espero sirva para explicar el apasionante viaje de hoy.

"Un monje, cuando estaba paseando, se cruzo con una hermosa mujer, que esa mañana se había enfadado con su marido y estaba huyendo a casa de sus padres.

Pocos minutos después, su marido, que le seguía, se cruzo con el moje y le pregunto:

"¿Ha visto venerable señor, pasar a una mujer?

No puedo decir-respondió-si era hombre o mujer, pero sé que un saco de huesos ha pasado por el camino."

RECETA PARA EL AUTOCONTROL.

Cuando establecemos contacto con algo que nos interesa, nuestra ansiedad se relaja, pero en el momento que pierde interés, si la ansiedad sigue activada por las redes de la amígdala, vuelve a hace acto de presencia.

Manejar la ingobernable amígdala es una de las capacidades principales de la autorregulación emocional.

Nuestra mente despliega la autoconciencia para mantenernos al tanto de todo lo que hacemos:

• La metacognición, pensar sobre el pensamiento, nos permite advertir como funcionan nuestras operaciones mentales y el modo de adaptarlas a nuestras necesidades, y,
• La metaemocion, hace lo propio por lo que respeta a la regulación del flujo de sentimientos y de los impulsos.

La autoconciencia cumple con la doble función, en el diseño de nuestra mente, de regular nuestras emociones y permitir sentir lo que otros pueden estar sintiendo.

La atención ejecutiva encierra la clave de la autogestión, siendo la voluntad la esencia de la autorregulación.

Los sistemas atencionales tienen grados distintos de heredabilidad, sin embargo, la epigenetica nos enseña que no basta con heredar una determinada secuencia genética para que esos genes por si mismos resulten determinantes, es necesario ademas que se activen, si no es como si careciésemos de ellos.

La voluntad es el destino.-

El modo en que dirigimos la atención encierra la llave de la voluntad, y de ahí la importancia de desarrollar "estrategias de reasignación de la atención".(No sé si era hombre o mujer, pues vi un saco de huesos).

La comparación entre el autocontrol y la gratificación instantánea pone de relieve tres subvariedades de atención:

• La primera consiste en la capacidad de alejar deliberadamente nuestra atención al objeto deseado por el que nos sentimos poderosamente atraídos.
• La segunda, la resistencia a la distracción, nos permite dejar de gravitar en torno a eso que tan atractivo nos parece y depositar la atención en cualquier otra parte.
• Y la tercera, nos ayuda a mantener la atención en un objetivo futuro.

Y todo ello fortalece, en suma, el poder de la voluntad.

El poder de la decisión.-

Es la oscilación entre concentración y atención, esto es cuando se presenta cada vez que tratamos de permanecer concentrados en una cosa, ignorando el atractivo de otra, es cuando se pone de relieve la existencia de un conflicto neuronal, esto es, el tira y afloja entre los circuitos ascendentes y los descendentes.

La atención, según la ciencia cognitiva, tiene una capacidad limitada, razón por la cual la memoria operativa obra como una especie de cuello de botella. Y si nuestras preocupacionesinterfieren con esa capacidad, los pensamientos irrelevantes acaban reduciendo el ancho de banda de atención que queda libre.

La capacidad de advertir que estamos ansiosos y dar los pasos necesarios para renovar nuestra atención reside en la autoconciencia. Es la metacognición la que mantiene nuestra mente en el estado más adecuado para la tarea en curso. Sea cuales fueren nuestros mejores talentos, la autoconciencia nos ayuda a desplegarlos del mejor modo posible.

Dos son los matices y variedades que más importancia tienen para la conciencia de uno mismo:

• La atención selectiva,que nos permite concentrarnos en un objetivo ignorando todo lo demás, y
• La atención abierta, que nos permite registrar información procedente del mundo que nos rodea y de nuestro mundo interno y atender a pistas sutiles, que de otro modo, soslayaríamos.

Pero, ojo, los dos casos extremos de estas dos modalidades atencionales pueden llegar a imposibilitar la conciencia de uno mismo. La función ejecutiva incluye la atención a la atención, o lo que es lo mismo, la conciencia de nuestros estados mentales, lo que nos permite controlar y mantener activo nuestro foco de atención.

Las características de la buena función ejecutiva requieren:

• Autodisciplina,
• Control de atención, y,
• Capacidad de resistirse a las tentaciones.
• La capacidad de dirigir nuestra atención a una cosa ignorando el resto yace en el núcleo mismo de la voluntad.

En las personas que su función ejecutiva es alta, ante una tentación, el escánercerebral mostró una activación de los circuitos de la corteza prefrontal claves para controlar el pensamiento y las acciones, incluido el girus frontal inferior, que se ocupa de decir "no" a los impulsos. Pero aquellos de baja demoraactivaron su área estriada ventral, un sistema de recompensa del cerebro que se moviliza cuando nos rendimos a las tentaciones de la vida y a los placeres culpables.

La sobrecarga cognitiva crónica, característica de tantas vidas, es la que parece reducir nuestro umbral de control, y es que parece que cuantas mayores son las exigencias a las que nuestra atención debe de enfrentarse, peor resistimos las tentaciones.

La famosa frase de Freud "donde estaba ello, estará ego"expresa de manera clara esta tensión interior. El ello, es decir, el puñado de impulsos que nos dirige hasta la heladería, a la nevera, nos impulsa al objeto de deseo, estásiempre en lucha con el ego, la mente ejecutiva.

En el ámbito de la mente, la voluntad (una faceta del ego), refleja la lucha entre los sistemas ascendente y descendente. Y es la voluntad la que, a pesar de esos impulsos o deseos, nos mantiene centrado en nuestros objetivos. Este reflejo cognitivo muestra un sistema mental "frío" que se esfuerza en conseguir nuestros objetivos frente a nuestras reacciones emocionales rápidas, impulsivas y automáticas, esto es "calientes".

La diferencia entre ambos es simplemente una, EL FOCO. Los circuitos de recompensa se fijan en la cognición caliente, es decir, en los pensamientos que poseen una gran carga emocional, y cuanto más intensa es la carga, más fuerte es el impulso y más probable que nuestros sobrios lóbulos pre-frontales se vean secuestrados por nuestros deseos.

El sistema ejecutivo prefrontal, "enfría lo caliente" reprimiendo el impulso de conseguirlo y posibilitando la reevaluación de la tentación(" que rico...pero engorda"). Nosotros podemos movilizar este sistema a través del pensamiento centrándonos en, por ejemplo, el color o el modo en que lo que nos atrae esta hecho o fabricado. Este cambio de foco alivia la energía de la carga que nos impulsa a aferrarnos a ella.

Tal control cognitivo de los impulsos es un buen augurio del éxito en la vida.

Liderando Personas. What makes a great leader? Management theorist Simon Sinek suggests, it’s someone who makes their employees feel secure, who draws staffers into a circle of trust. But creating trust and safety — especially in an uneven economy — means taking on big responsibility.

Interesantisima ponencia de Simon Sinek que va al corazon mismo del liderazgo. 

"Existe un hombre llamado capitán William Swenson que recientemente fue premiado con la medalla de honor del Congreso por sus acciones del 8 de septiembre de 2009.

Ese día, una columna de tropas afganas y estadounidenses se abría paso por una parte de Afganistán para ayudar a proteger a un grupo de funcionarios del gobierno, de funcionarios afganos, que se reunirían con algunos ancianos locales de la aldea.

 La columna fue emboscada, rodeada desde 3 flancos, y, entre otras muchas cosas, el capitán Swenson fue reconocido por lanzarse a fuego abierto para rescatar a los heridos y sacar a los muertos.Uno de los rescatados era un sargento, y junto a un compañero se dirigían a un helicóptero de evacuación médica. 

Lo notable de ese día es que, por pura coincidencia, uno de los médicos de evacuación, tenía una cámara de video en el casco y capturó toda la escena en video. Muestra al capitán Swenson y a su compañero rescatando a este soldado herido que había recibido un disparo en la nuca.Lo pusieron en el helicóptero, y luego se ve al capitán Swenson agacharse y darle un beso antes de darse la vuelta para rescatar a más gente. 

Vi esto, y me dije a mí mismo, ¿de dónde vienen las personas así? ¿Qué es eso? 

Esa es una emoción profunda, la que motiva a actuar así. Allí hay amor, y quería saber por qué es que yo no trabajo con gente así. Ya saben, en el Ejército, dan medallas a personas que están dispuestas a sacrificarse para que otros puedan ganar. En las empresas damos bonus a las personasque están dispuestos a sacrificar a otros para poder ganar. 

Lo tenemos al revés, ¿no? Así que me pregunté: ¿de dónde viene esta gente? Y mi conclusión inicial fue que solo son mejores personas. Por eso se sienten atraídas a la milicia. Estas mejores personas son atraídas por este concepto de servicio.

Pero eso es totalmente erróneo. Aprendí que tiene que ver con el entorno, con el entorno adecuado,todos y cada uno de nosotros tenemos la capacidad de hacer estas cosas notables, y, lo más importante, otros tienen esa capacidad también. 

He tenido el gran honor de poder conocer a algunos de los que llamaríamos "héroes", que han arriesgado sus propias vidas para salvar a otros, y les pregunté: "¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué lo hiciste?" Y todos dicen lo mismo: "Porque ellos lo hubieran hecho por mí". Es un sentido profundo de confianza y cooperación. Así que la confianza y la cooperación son muy importantes aquí. 

El problema con los conceptos de confianza y cooperación es que son sentimientos, no son instrucciones. No puedo simplemente decirte, "Confía en mí", y lo harás. No puedo simplemente instruir a dos personas a cooperar, y lo harán. No funciona así. Es un sentimiento. 

Así que ¿de dónde viene ese sentimiento? Si nos remontamos 50 000 años atrás a la era Paleolítica, a los primeros días del Homo sapiens, encontramos que el mundo estaba lleno de peligro, había muchas fuerzas que operaban muy duramente para matarnos. Nada personal. Ya fuese el tiempo, la ausencia de recursos, quizá un tigre dientes de sable, todas estas cosas contribuían a reducir nuestra expectativa de vida. Por eso hemos evolucionado como animales sociales, viviendo y trabajando juntos en lo que yo llamo un "círculo de seguridad" dentro de la tribu, donde nos sentimos como si perteneciésemos. Y al sentirnos seguros entre los nuestros, la reacción natural fue la confianza y la cooperación. 

Hay beneficios inherentes en esto. Significa que puedo dormir por la noche y confiar en que alguien desde dentro de mi tribu velará por el peligro. Si no confiamos en el otro, si no confío en ti, significa que no velarás ante el peligro. Mal sistema de supervivencia. 

Hoy en día es exactamente lo mismo. El mundo está lleno de peligros, cosas que están tratando de frustrar nuestras vidas o reducir nuestro éxito, reducir nuestra oportunidad de éxito. Podrían ser los altibajos de la economía, la incertidumbre del mercado de valores. Podría ser una nueva tecnología que hace que tu modelo de negocio se vuelva obsoleto de la noche a la mañana. O podría ser tu competencia que a veces trata de matarte. A veces trata de sacarte de carrera o, por lo menos, trabaja arduamente para frustrar tu crecimiento y robarte el negocio. No tenemos ningún control sobre estas fuerzas. Son una constante, y no van a desaparecer. 

La única variable son las condiciones dentro de la organización, y ahí es donde importa el liderazgo, porque es el líder quien marca las pautas.

Cuando un líder elige poner la seguridad y la vida de las personas dentro de la organización en primer lugar, sacrificar sus comodidades y sacrificar los resultados tangibles, que hacen a las personas permanecer y sentirse seguras y sentir que pertenecen, ocurren cosas extraordinarias. 

Yo estaba volando en un viaje, y fui testigo de un incidente en el que un pasajero intentó abordar antes que dijesen su número, y vi a la agente de la puerta tratar a este hombre como si hubiese violado la ley, como a un criminal. Le gritaron por intentar subir demasiado pronto. Así que le dije: "¿Por qué nos tratan como ganado? ¿Por qué no nos tratan como a seres humanos?" Y me dijo, exactamente: "Señor, si yo no sigo las reglas, podría tener problemas o perder mi trabajo". Me estaba diciendo que no se sentía segura. Me estaba diciendo que no confía en sus líderes. 

Nos gusta volar en Southwest Airlines no porque contraten necesariamente a mejores personas, sino porque ellos no temen a sus líderes. Si las condiciones son erróneas, nos vemos obligados a gastar nuestro tiempo y energía en protegernos de los demás, y eso inherentemente debilita a la organización. 

Cuando nos sentimos a salvo dentro de la organización,naturalmente combinamos nuestros talentos y nuestras fortalezas y trabajamos sin descanso para hacer frente a los peligros externos y aprovechar las oportunidades.

 La analogía más cercana que puedo dar sobre ser un gran líder, es la de ser padre. Si piensan qué significa ser un buen padre de familia, ¿Qué desean? ¿Qué hace a un buen padre? Queremos dar a nuestros niños las oportunidades, la educación, la disciplina cuando sea necesario, todo para que puedan crecer y lograr más de lo que logramos nosotros mismos. Los grandes líderes quieren exactamente lo mismo. Quieren brindar a su gente las oportunidades, la educación, y la disciplina cuando sea necesario, construir la confianza en sí mismos, darles la oportunidad de intentar y fallar, todo para que puedan lograr más de lo que podríamos imaginar para nosotros mismos. 

Charlie Kim, director general de una empresa llamada Next Jump en la Ciudad de Nueva York, una empresa de tecnología, hace referencia a que al atravesar momentos difíciles en la familia, ¿alguna vez consideraron despedir a uno de sus hijos? Nunca haríamos eso. Entonces, ¿por qué consideramos el despido dentro de nuestra organización? Charlie implementó una política de empleo de por vida. Si uno consigue un empleo en Next Jump, no puede ser despedido por problemas de rendimiento. De hecho, si tiene problemas, le van a entrenar y darán apoyo, al igual que lo haríamos con uno de nuestros hijos que regresa a casa con una nota mala de la escuela. Es todo lo contrario. 

Por esta razón mucha gente tiene un odio visceral, un enojo tal, a algunos de estos ejecutivos bancarios con esos salarios desproporcionados y las estructuras de bonificaciones. No son los números. Es que ellos han violado la propia definición de liderazgo. Han violado este contrato social profundamente arraigado.Sabemos que permitieron el sacrificio de su gente para proteger sus propios intereses, o, peor aún, sacrificaron a su gente para proteger sus propios intereses. Esto es lo que lo nos ofende, no los números. 

¿Alguien se ofendería si le diésemos un bono de USD 150 millones a Gandhi? ¿Qué tal un bono de USD 250 millones a la Madre Teresa? ¿Tenemos un problema con eso? Ninguno en absoluto.Ninguno en absoluto. Los grandes líderes nunca sacrificarían a las personas para salvar los números.Antes sacrificarían los números para salvar a las personas.

 Bob Chapman, que dirige una gran fábrica en el medio oeste de EE.UU. llamada Barry-Wehmiller, en 2008 fue golpeado muy duramente por la recesión, y perdió el 30 % de sus pedidos, de un plumazo. En una gran empresa manufacturera eso es algo importante, porque no podía mantener su mano de obra. Tenían que ahorrar USD 10 millones, por lo que, al igual que muchas empresas hoy en día, se reunió el consejo y analizó la opción de los despidos. Y Bob se negó. Verán, Bob no cree en el recuentos de cabezas. Bob cree en el recuento de corazones, y es mucho más difícil simplemente reducir el recuento de corazones. Y así se les ocurrió un programa de licencias. Todos los empleados, desde la secretaría al CEO, estaban obligados a tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas. Podían tomarlas en cualquier momento que quisieran, y no tenían que tomarlas de forma consecutiva. Pero fue la manera en que Bob anunció el programa lo que le importaba tanto. Él dijo, es mejor que todos debamos sufrir un poco a que cualquiera de nosotros tenga que sufrir mucho, y la moral subió. Ahorraron USD 20 millones, y, lo más importante como cabría esperar, cuando la gente se siente segura y protegida por el liderazgo en la organización, la reacción natural es la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar entre sí. Los que se podían permitir más intercambiarían con los que podían permitirse menos. Algunas personas se tomarían 5 semanas para que otro solo tuviera que tomar 3. 

El liderazgo es una elección. No es un rango.

Conozco a mucha gente en el más alto nivel en una organización que definitivamente no son líderes. Son las autoridades, y hacemos lo que dicen porque tienen autoridad sobre nosotros, pero nosotros no los seguiríamos.

Y conozco muchas personas que se encuentran en la parte inferior de las organizaciones que no tienen ninguna autoridad, pero son líderes absolutos, y esto se debe a que han elegido cuidar de la persona a la izquierda de ellos, y ellos han elegido cuidar de la persona a la derecha de ellos. 

Eso es un líder. Escuché una historia de unos marines que se encontraban en el teatro, y como es costumbre de la Marina, el oficial comió último, y dejó que sus hombres comieran primero y, cuando terminaron, no había comida para él. Y cuando regresaron al campo, sus hombres le trajeron algunos de sus alimentos para que coma, porque eso es lo que pasa. Nosotros los llamamos líderes porque van primero.

Los llamamos líderes porque toman el riesgo antes que nadie. Los llamamos líderes porque van a elegir sacrificarse para que su gente puede estar segura y protegida y, por lo tanto, para que su gente pueda ganar y, al hacerlo, la respuesta natural es que nuestra gente se sacrificará por nosotros. Ellos nos darán su sangre, sudor y lágrimas para ver que triunfa la visión de su líder, y cuando les preguntamos: "¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué darías tu sangre, sudor y lágrimas por esa persona?" todos dicen lo mismo: "Porque ellos lo hubieran hecho por mí". Y, ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar? Muchas gracias. Gracias. (Aplausos) Gracias. (Aplausos)"

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