EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 6. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 4ª de 4. Como lidiar con los NoNos

Antes de entrar en materia quiero agradecer sinceramente al maestro e inspirador de mucho de lo que escribo, Juan Carlos Cubeiro, que en su espectacular e inspirador Blog  Hablemos de Talento ha tenido la amabilidad de citar este Blog, el cual humildemente intento compartir con cuantos quieran aprender de lo que yo mismo aprendo cada vez que escribo en el mismo.

SÁBADO 31 DE MARZO DE 2012

La filosofía de Guardiola, las exportaciones, el localismo y el sentido de urgencia

Esta mañana hemos paseado mi hija Zoe y un servidor en la Gran Vía de Madrid. Una delicia. ....

Y no podemos perdernos el blog Liderando personas de Guillermo Rey-Ardid(http://guillermotomasreyardid.blogspot.com.es/) Un blog magnífico, muy práctico. Impresionante lo que podemos aprender (en siete entradas) sobre el Sentido de Urgencia en el Liderazgo, paso a paso, o sobre los Intangibles del Liderazgo. Gracias, Guillermo, por tu generosidad y tu talento.

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PUBLICADO POR JUAN CARLOS CUBEIRO EN 10:39   "
"Gracias maestro" (Guillermo)

EL SENTIDO DE URGENCIA.—Cuarta Táctica. Como lidiar con los No Nos


Los NoNos.

 Los Nonos son personas habilísimas en matar el sentido de urgencia. Si no pueden minar los esfuerzos que otros hacen por disminuir la satisfacción con el statu quo, crean ansiedad, descontento y el frenesí de actividad que se asocia con un falso sentido de urgencia.

 Los NoNos a veces pueden parecer obstáculos desesperadamente poderosos para el progreso. Sin embargo, pueden no serlo, siempre que se conozcan los métodos que funcionan y que no funcionan con estos perfiles.

A este respecto, recomiendo el libro que el autor escribió con Holger Rathegber, Nuestro tempano se derrite , una fabula sobre un pingüino emperador en la Antártida que narra una historia de una colonia de pingüinos que tienen que enfrentar la frustraciones, temores y problemas que todos nos encontramos. En la fabula existe un pingüino llamado NoNo que es fiel reflejo del perfil que vamos a comentar hoy.

El problema de los NoNos

Los NoNos son algo mas que unos escépticos, al fin y al cabo un escéptico puede ser útil para mantener los impulsos entusiastas, pero ingenuos , bajo control.

Los NoNos, con frecuencia, harán casi cualquier cosa para desacreditar a quienes están tratando de crear un sentido de urgencia  y para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio.

 

	El Escéptico	El NoNo
Experiencias Pasadas	Nunca ha visto casos en los cuales el asunto en cuestión haya sido un peligro o una oportunidad, o nunca ha visto que el asunto haya sido manejado particularmente  bien.	El pasado no le preocupa excepto como munición para rebatir la necesidad de que se lleve a cabo casi cualquier cambio hoy
Información deseada	Quiere suficiente información para convencerse de que las nuevas medidas, o determinado curso de acción, son necesarios y posibles. No está dispuesto a hacer actos de fe.	En realidad no le interesa la información, pero esconde el hecho. En público, no hace más que pedir pruebas de que la nueva medida es necesaria.
Uso de la Información	En general maneja los datos de manera lógica, pero con frecuencia quiere mucha información. Suele ser reacio al riesgo	Recoge información de manera selectiva para mostrar que no es necesaria ninguna medida. No tiene una actitud abierta.
Actitud (pasiva o activa)	Puede ser ambos, si bien predomina el pasivo. Su actitud suele ser “demuéstrame”	Usualmente es muy activo en publico o entre bastidores. Puede ser altamente destructor.
Resultado Final	Puede ser pesado. Puede hacer retardar el proceso, pero también puede ayudar a evitar que los entusiastas ingenuos hagan daño.	Refuerza cualquier satisfacción con el status quo. Crea ansiedad. Siempre mata la urgencia y detiene la acción necesaria. Puede ser muy peligroso y tóxico.

No hay que perder el tiempo en tratar que un NoNo coopere.-

La estrategia de cooptación con los NoNos suele causar demora y forestación. Tienen una asombrosa capacidad de perturbación y dilación.

Estos perturbadores suelen ser poderosos pues consiguen resultados importantes a corto y hacen percibir que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos. Y esto hace que el jefe no actúe, y que, con perdón, se acojone, terminando por lo general la historia bastante mal.

Tratar de cooperar con los NoNos casi nunca funciona porque los NoNos carecen de los requisitos necesarios para cooperar. No están inclinados a escuchar. No mantienen av¡ctitud abierta sincera. Conocen y aplican todos los métodos ara retrasar las acciones y dinamitar los grupos de estudio o de trabajo. Hacen perder el tiempo. La urgencia requerida no se desarrolla rápido, las medidas no se ponen en práctica con celeridad e inteligencia. Y quienes han tratado de cooperar con ellos, frecuentemente al paso del tiempo, se arrepienten.


No dejes nunca de tener en cuenta a los NoNos.

Otra táctica común es no tener en cuenta y aislar a los NoNos, total si es uno solo, el grupo lo neutralizará. Craso error. Un NoNo al que no se le tenga en cuenta puede hacer mucho daño pues son de naturaleza toxica y contagiosa.


Buscaran a los ansiosos, rencorosos, frustrados creando en ellos mas dudas  al introducir argumentos que causarán mas ansiedad. Son además capaces y suelen formar un ejercito interno de resistencia activa, el cual nunca atacará de frente, sino siempre irá por los flancos, de manera que entablará una guerra civil en la organización que hará que las fuerzas y energías se quemen hacia adentro perjudicando al exterior, al no centrar ésta sus esfuerzos en los clientes, mercado, tecnologías etc...


La conclusión es que no hacer caso a los NoNos es un enfoque nada acertado.


Tres estrategias que funcionan con los NoNos.-


Hay tres estrategias efectivas para tratar con los NoNos:

• Distraerlos activamente para impedir que causen daño.
• Expulsarlos de la Organización
• Poner en evidencia su comportamiento para que la presión social reduzca su efecto o lo detenga.

Distraer a los NoNos.


A los NoNos se les puede distraer activamente de muchas maneras: mandándoles a una misión especial lejos del lugar que necesita incrementar la urgencia; poniéndolos a trabajar con personas que entiendan que su responsabilidad primordial es impedir que los NoNos causen problemas; asignándoles tanto trabajo que no les quede tiempo de causar demasiado daño. Hay muchas pruebas de que esto funciona.


Deshacerse de ellos


Confrontar primero es éticamente los correcto, hacerle entender que su actitud está haciendo daño al negocio, y que o cambia o se va. Esto es lo primero, pero dado que que los NoNosrestructurar o incluso favorecer que tome la decisión de irse.


Esta decisión tendrá consecuencias, en la organización (si tiene amigos) y en uno mismo (no es agradable esta situación), sin embargo la opción es clara: o permitimos que una persona haga reducir en los demás el sentido de urgencia y ponemos en peligro el negocio, la organización y la gente, o se toman medidas incomodas e impopulares a corto plazo pero que solucionen el problema critico.


Hacer que la presión social los inmovilice.


Aprovechemos cada ocasión para poner en evidencia a los NoNos,  de manera que se ponga encima de la mesa y se sepa que su comportamiento destructivo, al hacerle daño a la compañía hace daño a todo el mundo, para que de esta manera sus daños sean minimizados o detenidos (los comportamientos es harina de otro costal.


RESUMEN.-

• Jamas subestimemos el daño que un NoNo resistente a los cambios  puede hacer para minar los esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar inteligentemente y rápido, y ayudar a sobrevivir y prosperar.
• Un NoNo poderosos no es un obstáculo para el progreso porque hay tres tácticas eficaces para tratar con él, así que
• Identifiquémoslos,
• No seamos ingenuos con respecto al daño que pueden hacer.
• Usemos una o mas de las tres estrategias que funcionan en lugar de las que no funcionan,
• Sigamos construyendo la organización del SXXI, una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a los clientes y a la comunidad.

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EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 5. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 3º de 4. Encontrar oportunidades en la Crisis.

LIDERANDO PERSONAS

Muy actual lamentablemente el capítulo de hoy, pero muy interesante. Mentalidad ganadora o mentalidad perdedora, así podría resumir el viaje de hoy

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA.

DIA 5. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 3º de 4. Encontrar oportunidades en la Crisis.

ENCONTRAR LA OPORTUNIDAD EN LA CRISIS.

Suele existir dos puntos de vista sobre la naturaleza de la crisis:

a)   Aquellos para los que la crisis son acontecimientos horribles, angustiosos y destructivo,

b)   Aquellos para los que la crisis constituye una “plataforma ardiente”, dado que cuando el fuego empieza a extenderse a su alrededor, todo el mundo se mueve, el status quo se elimina, y un nuevo comienzo es posible. En este sentido, por “plataforma ardiente” se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio.

Evita la crisis y contrólalas, pero ¡ojo!...

Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento para evitar problemas menores o grandes crisis:

a)  La formal y rígida: Creación de estructuras, procesos, sistemas y reglas. Suele ser usada en las grandes empresas. Controles de calidad, presupuestarios, de procesos, de daños…. 

b)   La informal y flexible: a través de la influencia de los pares, atención de los jefes, y, sobre todo, cultura organizacional. Más típico de las empresas pequeñas.

Pero el problema al que tienden todos estos mecanismos de control, especialmente los formales, es que se pueden volver tan opresivo que anulen el espíritu empresarial así como dificultar, por su rigidez, la posibilidad de cambio. También hacen que la mirada y los recursos se dispongan hacia adentro (reglas, leyes, normas se cumplan), y no hacia el exterior, con lo cual generan autocomplacencia (ya están los mecanismos funcionando luego la hacemos bien), que lleva de nuevo a enfocarse hacia adentro.

Usa la crisis para crear urgencia, pero ¡ojo!....

Lo habitual cuando se desencadena una crisis es que se desencadene un movimiento frenético que conlleva ansiedad, enojo y culpabilizarían del prójimo.

Se entra en un circulo viciosos de actividad y autodestrucción, cuando debiera ser todo lo contrario, un mensaje sencillo: “tenemos que actuar, y rápido. Culpar a los demás no nos llevara a ninguna parte. Si actuamos con inteligencia no solo podremos resolver la crisis inmediata, sino estar en condiciones de enfrentarnos a una competencia más fuerte y a acontecimientos turbulentos en el futuro”. Este es el tipo de mensaje que transmite la sensación de estar resuelto a actuar y ganar ahora. Y ese tono positivo y proactivo del mensaje convierte el enojo y la ansiedad a una sensación de necesidad de moverse rápido con audacia e inteligencia.

Los lideres con un autentico sentido de urgencia no se dejan llevar por el pánico, y por ende, no empeoran la situación. No entran en la moda de administrar la crisis y ceder las riendas a los expertos en control de daños, pero tampoco suponen jamás que en las crisis hay una oportunidad garantizada.

Son conscientes de que la gente molesta, aterrorizada o temerosa puede crear el frenesí de actividad asociada con la falsa urgencia que puede empeorar la situación. De ahí la palabra posible, pero es una oportunidad posible que se busca agenciosamente.

A su vez, los líderes con verdadero sentido de urgencia son también conscientes de que el mayor problema está en el corazón, donde el miedo y el descontento pueden matar la esperanza y detener el surgimiento de un verdadero sentido de urgencia.

Gracias a que reconocen esto, suelen actuar con pasión, con convicción, con optimismo y con determinación férrea. Son plenamente conocedores de que las charlas analíticamente correctas, pero carentes de emotividad, no tienen éxito, y por ello no pierden el tiempo ofreciéndolas.

Toman medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y el descontento inicial en determinación de actuar y ganar ahora, y medidas cuidadosas quiere decir prever cómo van a comportarse los otros, y diseñar planes cuyo objetivo sea desarrollar al máximo el sentido de urgencia.

Crea la crisis, pero..

Dentro de la lógica de las plataformas ardientes, si el devenir de los acontecimientos no crea una crisis, el líder con sentido de urgencia debe hacerlo. No hay que esperar. No hay que desear que ocurra. Hay que desarrollar una estrategia y actuar. Esta idea, puesta en práctica con entusiasmo pero a ciegas, no es sensata. Usada con criterio puede ser excepcional.

La crisis debe conllevar el fijarse metas ambiciosas, esto es, deben ser lo suficientemente altas para que no haya forma de cumplirlas si la gente actúa como si no pasase nada.

Los lideres que crean crisis para aumentar el sentido de urgencia, y que lo hacen con éxito, usan los mismos métodos que para el caso de la crisis sobrevenida. Piensan en oportunidades. Buscan aliados. Son proactivos y no dan por hecho que la crisis por sí sola, reducirá la autocomplacencia y propiciará la acción necesaria. Son conscientes del papel central y accionador de las emociones, no solo los pensamientos, y actúan en conformidad.

Y muy importante, las crisis creadas y que tienen éxito tienen que ver con problemas reales del negocio. No son estratagemas separadas de los verdaderos retos que el negocio enfrenta. Las estratagemas se usan porque son fáciles de crear, pero si no responden a necesidades reales del negocio, encauzarán mal la energía y pueden hacer perder la confianza en el líder.

Conoce y evita los cuatro errores más peligrosos al utilizar la crisis.

Primer error grave.- Suponer que la crisis inevitablemente creará el sentido de urgencia que se necesita para mejorar. Sin la acción y la planeación necesaria para apalancar la crisis, la situación en vez de mejorar, probablemente empeore.

Segundo error grave.-Excederse en una estrategia que cree una reacción violenta porque la gente se sienta manipulada.

Tercer error grave.- Sentarse pasivamente a esperar la crisis. Una estrategia pasiva, confiada,  de sentarse a esperar falla.

Cuarto error grave.- Subestimar lo que las personas que están dispuestas a evitar la crisis a cualquier precio comprenden correctamente: la crisis puede traer desastre.

En resumen, la mejor evidencia de que disponemos hoy día nos dice que las crisis pueden usarse para crear verdadera urgencia si se siguen los siguientes principios:

1. Siempre piensa en las crisis como oportunidades potenciales, y no solo como problemas horribles que automáticamente deben delegarse en especialistas en control de daños. La crisis puede ser una buena aliada.
2.  Jamás olvides que las crisis no reducen la autocomplacencia automáticamente. Las plataformas ardientes, si no se les hace seguimiento y no se las maneja bien, pueden ser desastrosas y conducir a que haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el comportamiento activo, pero disfuncional, que se asocia con la falsa urgencia.
3. Si vas a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegúrate de que sea visible, inequívoca, tenga relación con problemas reales del mundo empresarial, y sea lo suficientemente importante como para requerir más que paños de agua tibia. No te dejes llevar por el impulso de minimizar u ocultar las malas noticias.
4. Si vas a valerte de una crisis para reducir la autocomplacencia, sé excepcionalmente proactivo al evaluar cómo actuará la gente, al desarrollar planes específicos para la acción y al implementar rápidamente los planes.
5. Los planes y las acciones siempre deben llegarles a los demás al corazón, tanto o más que a la mente. Actuar con pasión, convicción, optimismo, urgencia y una determinación férrea siempre logrará mejores resultados que enviar un memorando analíticamente brillante.
6. Si el sentido de urgencia está bajo, jamás te sientes a esperar a que la crisis ocurra para resolver el problema, pues puede suceder que nunca llegue. Lleva el mundo exterior a la empresa. Actúa con urgencia cada día.
7. Si estás pensando en crear una crisis para aumentar la urgencia, cuídate mucho de no perder el control y de que la gente vaya a pensar que les estás manipulando y poniéndoles en peligro, pues reaccionarán mal, y con toda razón.
8. Si eres una persona de nivel medio o incluso más bajo en la organización y ves que una crisis puede convertirse en una oportunidad, identifica a algún superior accesible y de actitud abierta que pueda tomar las riendas, y luego trabaja con él.

Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero en un mundo que cambia rápidamente, encontrar oportunidades en las crisis probablemente reduce el riesgo general.


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EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 2º de 4. Comportarse con Urgencia TODOS LOS DIAS.

LIDERANDO PERSONAS

Semana básicamente influenciada en gran medida por la huelga general del día 29 de Marzo, jueves.

Quiero empezar hoy escribiendo, más bien reproduciendo, unas líneas del Blog de Hablemos de Talento del maestro Juan Carlos Cubeiro que me resultaron muy reveladoras, y cobran un especial cariz cuando tratamos del Líder en el aspecto de generador y modulador de emociones encaminadas a la acción. (Sábado 25 de febrero de 2012 ¿Podemos como jefes ser justos?)

“¿Cómo parecer más justo? ¿Cómo ser percibido por los demás como ecuánime? Las claves son tres C:

- Criterio. Hemos de clarificar las expectativas, explicar cuáles son las reglas del juego, y cuáles son las consecuencias de saltárselas. En este sentido, no puede haber sorpresas. Seremos percibidos como “injustos” si, de repente, tomamos una decisión que no estaba prevista.

- Consciencia: Las decisiones han de ser tomadas desde la racionalidad. Por ello, necesitan de serenidad, de calma, de perspectiva. No pueden deberse al calentón, al impulso, a la visceralidad. Cosa distinta es que funcione la intuición, que es la parte no consciente de nuestro pensamiento. La intuición es útil; el impulso brusco, no.

- Comunicación. Para que una decisión gane en “sentido de justicia”, ha de ser explicada convenientemente. Esta voluntad de explicar a los demás nuestras decisiones nos hace ganar en autoridad moral, en credibilidad.

El Liderazgo se forja a partir de conductas como éstas. Cómo se toman las decisiones, cómo se explican, cómo son percibidas por los demás. No se trata de dejar contentos a todos (“No sé el secreto del éxito, pero el secreto del fracaso es tratar de contentar a todo el mundo todo el tiempo”, Bill Cosby), sino de que prime la honestidad y la humanidad, además de la humildad y el sentido del humor.”

Cuanto mejor nos iría en las organizaciones si aplicásemos las tres "C's" a todos los niveles.

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 2º de 4. Comportarse con Urgencia TODOS LOS DIAS.

Reaccionar con rapidez, moverse!!!! AHORA¡¡¡¡

Lo fundamental es entender que un sentido de urgencia es una ventaja poderosa en un mundo que se mueve cada vez más rápido, entender que, sin urgencia, cualquier tipo de acción necesaria deja de llevarse a cabo o se enreda después de iniciada.

Un líder debe de demostrar constantemente su propio sentido de urgencia, así como estimular el sentido de urgencia de los que le rodean, contagiando actitudes, sentimientos y maneras de proceder.

Para poder transmitir ese sentido de urgencia que permita al líder cumplir con todos los planes y rendir todos los días es esencial manejar las DOS D’ES DEL SENTIDO DE URGENCIA:

• DELEGAR, que no abdicar, y
• DEPURAR, eliminando constantemente aquellas actividades que no agreguen mucho valor.

El líder con sentido de urgencia, en las reuniones, las conversaciones de pasillos, en los correos electrónicos, en cada momento, y en todas partes, hace que los demás perciban un esfuerzo entusiasta, llamativo e infatigable de descubrir las oportunidades (que aprovecha) y los peligros (que evita). Es un comportamiento que enseña, anima, incita y premia a los demás por actuar de la misma manera. En este líder no hay signos ambiguos; se practica lo que se predica. Se es suave con la persona pero duro con el problema.

La norma: un comportamiento no urgente.

Todos enviamos mensajes constantemente. Lo que decimos es obviamente importante. Cómo hablamos, cuándo y dónde puede ser aun más revelador. La gente observa cuán rápido nos movemos de un tema a otro. Se da cuenta del tono de la voz, de los movimientos faciales y corporales. Se da cuenta de detalles, cuando menos inconscientemente, por ejemplo, de si comenzamos a tiempo. De allí las implicaciones de crear o no un sentido de urgencia. Los Líderes  con sentido de urgencia han aprendido esto y lo aprovechan; sin embargo, esto no es lo normal. Son conscientes de que son un modelo en el que los demás se fijan constantemente, por ello son conscientes de la sombra de su liderazgo y de la importancia de liderar con el ejemplo.

Aplazar reuniones por problemas de agenda en asuntos importantes, no definir plazo realistas pero exigentes, el ausentarse de una reunión importante durante un rato por no sé qué excusa, el estar con el ordenador abierto, o pendiente de la Blackberry son ejemplos que un líder con sentido de urgencia no transmite ni permite que se transmita, pero ellos predican con el ejemplo.

Despejar el panorama.

Hoy en día estamos muy ocupados, demasiado. Cuando uno va de una reunión a otra,  generalmente sobre temas diferentes, todas ineficientemente dirigidas, las actitudes y los sentimientos con respecto a la urgencia se desvanecen por puro agotamiento. El atestamiento socava la verdadera urgencia. La fatiga socava la verdadera urgencia.

Si uno observa cuidadosamente el comportamiento de un líder con verdadero sentido de urgencia y lo contrasta con el que tiene un falso sentido de urgencia, se dará cuenta de que el primero implacablemente elimina de su agenda diaria lo que no es prioritario. a. El espacio que libera le permite moverse con más celeridad y hacerles rápido seguimiento a las medidas que se adoptan en las reuniones. El tiempo liberado le permite hacer interacciones improvisadas que agilizan los proyectos importantes. El espacio abierto le permite hablar más de los asuntos que le parecen cruciales, de lo que está pasando con los clientes y los competidores y del cambio tecnológico que está afectando a su negocio.

Su manera de proceder también sirve como un modelo que las personas ven cada día, aun si no son conscientes de ello, y las faculta para delegar y depurar.

Lo contrario conlleva a que el líder pide a los demás esa celeridad necesaria que conlleva el sentido de urgencia, pero su agenda tan ocupada le impide hacer el seguimiento requerido por el sentido de urgencia, con lo que se crea un desajuste entre las palabras y los hechos, letal, que no incrementa en absoluto el sentido de urgencia, pues la palabra y el predicamento están desconexos quebrando la credibilidad del líder.

Permitir que los demás nos vean actuar con urgencia.

El líder con sentido de urgencia se comporta de manera que el mayor número de personas posible oiga sus palabras y le vean actuar, en lugar de encerrarse y dejarse ver y oír por pocos, el líder con sentido de urgencia busca la exposición.

El líder con sentido de urgencia contacta y busca el contacto. Habla de temas extra laborales, deporte, familia…, pero la mayor parte de la conversación gira sobre productividad, calidad, seguridad, compromisos de entrega, clientes y competidores. El líder no interroga a la fuerza laboral. No crea sensación de histeria, no va advirtiendo o amenazando, no grita, pero sin embargo hay intensidad en las conversaciones, coherencia y constancia.

El mensaje ha de ser muy visual y muy claro, como por ejemplo "No podemos ceder en nuestro empeño. La única manera de garantizar la seguridad de nuestro trabajo, aumentar los sueldos por encima de la inflación y mantener un sitio de trabajo limpio, atractivo y seguro es movernos más rápido, más inteligentemente y mejor que la competencia. Debido a que la competencia no se queda quieta, este es un gran desafío. Sí, hemos tenido éxito y debemos estar orgullosos de ello, pero el éxito con que hemos enfrentado los retos en el pasado nos dice muy poco acerca de un futuro que constantemente nos lanza nuevas amenazas y oportunidades”.

En resumen:

Depurara y delegar.
·    No dejes que una agenda atestada de citas te impida comportarte con urgencia.
·         Elimina lo que no es prioritario.
·         Cancela los proyectos que te distraigan. Delega, delega, delega.
·         No dejes que los subalternos deleguen en ti. Que no te cuelguen el mono.

Moverse con rapidez.
·         Usa el tiempo liberado para responder llamadas inmediatamente, convocar reuniones que te hayan solicitado, enviar correos electrónicos sobre asuntos de alta prioridad.
·         Jamás termines una reunión sin dejar claro quién queda encargado de hacer algo rápido, y cuándo.

Hablar con entusiasmo.
·     Constantemente habla de la necesidad de comportarte con urgencia: muévete, adáptate y mantente a la cabeza de la competencia.
·         Habla con entusiasmo.
·         Haz que el entusiasmo se vuelva contagioso.

Practica con el ejemplo.
·         No te contentes con hablar del mundo exterior; obsérvalo constantemente.
·    No te contentes con hablar de explotar las nuevas oportunidades; hazlo siempre.


Deja que todos te vean.  

• Haz todo lo anterior y más, de la manera más visible posible para el mayor número de personas posible. Permíteles ver tu sentido de urgencia.

Y recuerda que la Urgencia engendra Urgencia, pero recuerda tener la paciencia urgente

Comportarse con urgencia no quiere decir correr constantemente de un lado al otro, gritar "más rápido, más rápido", estresar a los demás y después frustrarse cuando nadie completa sus metas al día siguiente. Esa es una urgencia falsa. Las personas que entienden lo fundamental -un mundo que se mueve cada vez más rápido- , la necesidad de más urgencia caen con demasiada frecuencia en la trampa de la falsa urgencia.

Gracias a que la verdadera urgencia tiene un fuerte elemento de ahora, fácilmente se puede olvidar el margen de tiempo que los grandes cambios y los logros demandan. Comportarse con urgencia para ayudar a crear grandes organizaciones en el siglo XXI también exige paciencia, porque los grandes logros -no solo la actividad que se asocia con la falsa urgencia- pueden requerir años. La actitud podría llamarse "paciencia urgente". Eso puede sonar contradictorio, pero no lo es. Quiere decir actuar con sentido de urgencia cada día, pero tener una perspectiva realista del tiempo.


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EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 1º de 4. Traer a Colación lo que acontece afuera.

Día del Padre en Bilbao asistiendo a un curso interesantísimo de la Compañía. Martes de vuelta y coincido con nuestra alcaldesa en la escalerilla del avión, manteniendo con ella una corta conversación muy trivial. La verdad es que es una mujer encantadora de trato y muy complaciente.

Semana atareada. Recibo de Amparo y Oscar el último libro de Stephan Covey, “El Factor Confianza”. El subtititulo es muy sugerente “El valor que lo cambia todo”. Lo leeré, gracias Amparo y Oscar. Lamentablemente me he visto obligado a decaer la amble invitación que me habían realizado para mañana y pasado, en Valencia, al seminario de Tea-Cegos sobre este sugerente libro de Covey. Seguro que el seminario será excepcional como todo lo que hacen. En fin, otra vez será.

Rut, muchísimas gracias por “La guía para entender Twitter”, a ver si soy capaz de empezar a usar el “patito” y enviar “pio píos”. Gracias Rut.

El viernes, gran tarde fallera, en el coso de Xativa disfrutamos de Padilla, Jose Mari Manzanares y Alejandro Talavante. El maestro Padilla puso el pundonor, la vocación y la pasión. El Maestro Manzanares, simplemente magistral, y Talavante al último elegancia y arte.

Bueno, y por acabar, hoy han cambiado la hora, así que unos días de “jet lag” hasta que nos acostumbremos.

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 1º de 4. Traer a Colación lo que acontece afuera.

Esta táctica se basa en la observación de que las organizaciones suelen mirarse mucho hacia adentro. La desconexión con el entorno y de lo que sucede afuera reduce el sentido de Urgencia.

Debido a la tendencia natural de enfocarse hacia adentro y la consecuente autocomplacencia, una manera eficaz de aumentar la urgencia es reducir esa brecha entre lo que sucede en el exterior y lo que las personas ven y sienten hacia adentro.

Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro.

Una organización enfocada hacia adentro indubitadamente pasa por alto oportunidades, no advierte las amenazas y fenece de felicidad en su autocomplacencia, decayendo o siendo inexistente el sentido urgencia.

Innumerables ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de mercado y una cultura acreditada, que a su vez genera un enfoque hacia adentro o un mirarse el ombligo ¿General Motors 2.009?

Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes.

Escuchar con cuidado, y con frecuencia a los empleados que están en contacto directo con los clientes con independencia de su status y función ayuda a que la organización se enfoque más hacia afuera.

Cada queja que reciban y que nos hagan participes, en vez de tender a matar al mensajero, escuchémoslo como una oportunidad de mejora de aquel que es nuestra razón de existir, pues es él y solo él el que nos paga el cliente. Un cliente que nos reclama es porque quiere seguir trabajando con nosotros, de los contario simplemente prescindiría de nosotros sin decir nada o con excusas vagas y banales.

Este método de escuchar a aquellos que están en contacto con nuestros clientes, con aquellos que pagan los biberones de nuestros seres más queridos, nuestros hijos, requiere:

a)    Confianza en que son empleados inteligentes que quieren tanto como nosotros que el negocio crezca.

b)    Respeto, pues hablan en boca de quien nos paga.

c)    Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente las respuestas con humildad y con predisposición a transformar el status quo.

Utilización del poder del video.

Una forma de traer lo que pasa afuera es a través del poder grafico y visual del video. El poder del video, cuando este es honesto, humano y trata d un tema de importancia para el desempeño individual u organizacional, puede ejercer una influencia altísima, máxime si el material es emocional e intelectualmente honesto y se muestra en el omento apropiado al grupo apropiado.

Su poder viene de los resultados de estudios sobre como aprende mejor el cerebro: sentir, oler, degustar, ver, oír y hacer. Recordamos: 20% de lo que leemos 30% de lo que oímos 40% de lo que vemos 50% de lo que decimos 60% de lo que hacemos 90% de lo que oímos, vemos, decimos y hacemos. Así pues, si no podemos ir afuera, el video es el instrumento más poderoso para emocionalmente activar el sentido de urgencia.

No limitar el acceso a información incomoda.

Las personas se resisten a compartir la información que viene del exterior porque:

a)           creen que la mayoría de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente experiencia para entenderla;

b)           se preocupan por que las culpen injustamente cuando la información no las deja bien paradas;

c)            temen que la información que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa hagan bajar el precio de las acciones; y

d)           les preocupa que la información incómoda, si se extiende aun más, perjudique el estado de ánimo, lleve a que haya rotación de personal, y en general, convierta la ya dañina autosatisfacción en una ansiedad y una molestia aun más perjudiciales.

La siguiente  historia, con variantes, no es inusual. La información que llega del exterior es inquietante. La alta dirección se abstiene de compartirla con la gente por contener razones para estar preocupada. En algún momento la alta dirección trata de iniciar cambios significativos con base en la información que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia bastante bajo hace que la ejecución sea terriblemente difícil. El esfuerzo por llevar a cabo el cambio finalmente falla se queda muy corto frente a las aspiraciones previstas.

Hay muchas pruebas de que con convicción algo de sofisticación estos problemas se pueden manejar. La solución. Se inicia en las altas esferas:

• La alta dirección ve una oportunidad y no sólo un problema.
• Los ejecutivos  ven claramente la meta y los errores que hay que evitar: el objetivo es pasar de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin querer, a una actividad frenética y ansiosa que puede confundirse con urgencia.
• Envían toda la información inquietante a todo el que sea viable enviársela.
• Dejan en claro que la información que viene de afuera ofrece una oportunidad de impulsar a la acción para que se lleven a cabo cambios necesarios para fortalecer la organización.
• Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerará el juego de echarles la culpa a los demás, y que de lo que se trata es de asegurar un futuro próspero.
• La alta dirección actúa con seguridad y deja ver poco temor, enojo o arrogancia.
• Trata de prever cuál será la reacción de cada quién. Frente al caso de grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta dirección actúa demostrando visiblemente pasión, seguridad y la férrea resolución de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una determinación de actuar y ganar.

Esto es, asumir el liderazgo para crear urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el daño.

Redecorar

Las ayudas visuales son positivas, pueden indicar lo que está sucediendo afuera de la empresa, por lo que es importante asegurarse que las señales son correctas.

Exigir y promover a que la gente salga afuera.

Mandemos “exploradores” que, al volver, traigan información sobre el mundo y una recién hallada determinación de hacer algo con esa información.

Además, si no, traigamos gente de afuera.

“Importemos” gente de afuera, a conferencias, actos internos, convenciones, o incluso contrataciones de personas que nos ayuden a abrir y ver lo que ocurre afuera.

Traigamos información de afuera, pero de manera correcta.

La mayoría de las veces la forma más sencilla de recogida de información pueden tener un efecto sorprendentemente útil si se presenta de la manera adecuada, en el momento adecuado.

Un criterio que se puede utilizar para este menester es:

1. Cuente una historia que realmente sea pertinente.
2.   El texto o video para leerse o verse no debe de exceder los diez minutos
3. La información debe parecer creíble.
4. La información debe ser lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se sienta inclinada a llera o verla.

Y todo con la precaución de no crear un falso sentido de urgencia

El traer información o gente de fuera, sin precaución y sin conocer el impacto emocional en los integrantes de la organización puede crear un falso sentido de urgencia que cree estrés, ansiedad, molestia y frenesí llevando a una disfuncionalidad organizativa letal.

Por ello, conocimiento, juicio y precaución deben de administrarse correctamente para el fin que estamos comentando.

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