Día del Padre en Bilbao asistiendo a un curso interesantísimo de la Compañía. Martes de vuelta y coincido con nuestra alcaldesa en la escalerilla del avión, manteniendo con ella una corta conversación muy trivial. La verdad es que es una mujer encantadora de trato y muy complaciente.
Semana atareada. Recibo de Amparo y Oscar el último libro de Stephan Covey, “El Factor Confianza”. El subtititulo es muy sugerente “El valor que lo cambia todo”. Lo leeré, gracias Amparo y Oscar. Lamentablemente me he visto obligado a decaer la amble invitación que me habían realizado para mañana y pasado, en Valencia, al seminario de Tea-Cegos sobre este sugerente libro de Covey. Seguro que el seminario será excepcional como todo lo que hacen. En fin, otra vez será.
Rut, muchísimas gracias por “La guía para entender Twitter”, a ver si soy capaz de empezar a usar el “patito” y enviar “pio píos”. Gracias Rut.
El viernes, gran tarde fallera, en el coso de Xativa disfrutamos de Padilla, Jose Mari Manzanares y Alejandro Talavante. El maestro Padilla puso el pundonor, la vocación y la pasión. El Maestro Manzanares, simplemente magistral, y Talavante al último elegancia y arte.
Bueno, y por acabar, hoy han cambiado la hora, así que unos días de “jet lag” hasta que nos acostumbremos.
EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 1º de 4. Traer a Colación lo que acontece afuera.
Esta táctica se basa en la observación de que las organizaciones suelen mirarse mucho hacia adentro. La desconexión con el entorno y de lo que sucede afuera reduce el sentido de Urgencia.
Debido a la tendencia natural de enfocarse hacia adentro y la consecuente autocomplacencia, una manera eficaz de aumentar la urgencia es reducir esa brecha entre lo que sucede en el exterior y lo que las personas ven y sienten hacia adentro.
Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro.
Una organización enfocada hacia adentro indubitadamente pasa por alto oportunidades, no advierte las amenazas y fenece de felicidad en su autocomplacencia, decayendo o siendo inexistente el sentido urgencia.
Innumerables ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de mercado y una cultura acreditada, que a su vez genera un enfoque hacia adentro o un mirarse el ombligo ¿General Motors 2.009?
Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes.
Escuchar con cuidado, y con frecuencia a los empleados que están en contacto directo con los clientes con independencia de su status y función ayuda a que la organización se enfoque más hacia afuera.
Cada queja que reciban y que nos hagan participes, en vez de tender a matar al mensajero, escuchémoslo como una oportunidad de mejora de aquel que es nuestra razón de existir, pues es él y solo él el que nos paga el cliente. Un cliente que nos reclama es porque quiere seguir trabajando con nosotros, de los contario simplemente prescindiría de nosotros sin decir nada o con excusas vagas y banales.
Este método de escuchar a aquellos que están en contacto con nuestros clientes, con aquellos que pagan los biberones de nuestros seres más queridos, nuestros hijos, requiere:
a) Confianza en que son empleados inteligentes que quieren tanto como nosotros que el negocio crezca.
b) Respeto, pues hablan en boca de quien nos paga.
c) Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente las respuestas con humildad y con predisposición a transformar el status quo.
Utilización del poder del video.
Una forma de traer lo que pasa afuera es a través del poder grafico y visual del video. El poder del video, cuando este es honesto, humano y trata d un tema de importancia para el desempeño individual u organizacional, puede ejercer una influencia altísima, máxime si el material es emocional e intelectualmente honesto y se muestra en el omento apropiado al grupo apropiado.
Su poder viene de los resultados de estudios sobre como aprende mejor el cerebro: sentir, oler, degustar, ver, oír y hacer. Recordamos: 20% de lo que leemos 30% de lo que oímos 40% de lo que vemos 50% de lo que decimos 60% de lo que hacemos 90% de lo que oímos, vemos, decimos y hacemos. Así pues, si no podemos ir afuera, el video es el instrumento más poderoso para emocionalmente activar el sentido de urgencia.
No limitar el acceso a información incomoda.
Las personas se resisten a compartir la información que viene del exterior porque:
a) creen que la mayoría de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente experiencia para entenderla;
b) se preocupan por que las culpen injustamente cuando la información no las deja bien paradas;
c) temen que la información que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa hagan bajar el precio de las acciones; y
d) les preocupa que la información incómoda, si se extiende aun más, perjudique el estado de ánimo, lleve a que haya rotación de personal, y en general, convierta la ya dañina autosatisfacción en una ansiedad y una molestia aun más perjudiciales.
La siguiente historia, con variantes, no es inusual. La información que llega del exterior es inquietante. La alta dirección se abstiene de compartirla con la gente por contener razones para estar preocupada. En algún momento la alta dirección trata de iniciar cambios significativos con base en la información que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia bastante bajo hace que la ejecución sea terriblemente difícil. El esfuerzo por llevar a cabo el cambio finalmente falla se queda muy corto frente a las aspiraciones previstas.
Hay muchas pruebas de que con convicción algo de sofisticación estos problemas se pueden manejar. La solución. Se inicia en las altas esferas:
- La alta dirección ve una oportunidad y no sólo un problema.
- Los ejecutivos ven claramente la meta y los errores que hay que evitar: el objetivo es pasar de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin querer, a una actividad frenética y ansiosa que puede confundirse con urgencia.
- Envían toda la información inquietante a todo el que sea viable enviársela.
- Dejan en claro que la información que viene de afuera ofrece una oportunidad de impulsar a la acción para que se lleven a cabo cambios necesarios para fortalecer la organización.
- Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerará el juego de echarles la culpa a los demás, y que de lo que se trata es de asegurar un futuro próspero.
- La alta dirección actúa con seguridad y deja ver poco temor, enojo o arrogancia.
- Trata de prever cuál será la reacción de cada quién. Frente al caso de grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta dirección actúa demostrando visiblemente pasión, seguridad y la férrea resolución de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una determinación de actuar y ganar.
Esto es, asumir el liderazgo para crear urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el daño.
Redecorar
Las ayudas visuales son positivas, pueden indicar lo que está sucediendo afuera de la empresa, por lo que es importante asegurarse que las señales son correctas.
Exigir y promover a que la gente salga afuera.
Mandemos “exploradores” que, al volver, traigan información sobre el mundo y una recién hallada determinación de hacer algo con esa información.
Además, si no, traigamos gente de afuera.
“Importemos” gente de afuera, a conferencias, actos internos, convenciones, o incluso contrataciones de personas que nos ayuden a abrir y ver lo que ocurre afuera.
Traigamos información de afuera, pero de manera correcta.
La mayoría de las veces la forma más sencilla de recogida de información pueden tener un efecto sorprendentemente útil si se presenta de la manera adecuada, en el momento adecuado.
Un criterio que se puede utilizar para este menester es:
- Cuente una historia que realmente sea pertinente.
- El texto o video para leerse o verse no debe de exceder los diez minutos
- La información debe parecer creíble.
- La información debe ser lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se sienta inclinada a llera o verla.
Y todo con la precaución de no crear un falso sentido de urgencia
El traer información o gente de fuera, sin precaución y sin conocer el impacto emocional en los integrantes de la organización puede crear un falso sentido de urgencia que cree estrés, ansiedad, molestia y frenesí llevando a una disfuncionalidad organizativa letal.
Por ello, conocimiento, juicio y precaución deben de administrarse correctamente para el fin que estamos comentando.
Sigue todas las reflexiones en:
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