Semana en Bilbao, con lluvia, granizo y viento de lunes a viernes.
Mi maestro e inspirador de ilusión Luis, ha presentado esta semana su libro, Reilusionarse. Que regalo más bonito puede existir hoy en día que el que nos devuelvan la capacidad de ilusionarnos. Este libro es un regalo para vivir. Enhorabuena Luis, esta semana me lo leo de “pe a pá”
Solo me permitiré transcribir la cita con la que encabezas la introducción de tu libro, y que de por si dá una idea de la poderosa fuerza del mismo:
“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac.
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 7. EL LIDERAZGO DE EQUIPOS. Dinámica y Roles en el Equipo(Pablo Cardona y Paddy Miller).
La Dinámica de las reuniones de Equipo
Cinco orientaciones que el Líder debe de tener en cuenta cuando un equipo se reúne:
Primera.- El trabajo de preparación de la reunión debe de ser al menos igual al de la reunión para evitar la perdida de tiempo y la ineficacia de la misma.
Segunda.- las reuniones deben de tener una hora fija para empezar y para terminar, las reuniones tienen una capacidad increible de ocupar todo eol tiempo disponible.
Tercera.- Orden del dia claro y bien pensado, el líder debe de decidir que va antes y que va después, que temas han de tratarse y en que orden y tiempo.
Cuarta.- Imprescindible evitar interrupciones, los miembros han de estar centrado y con la atención puesta en los temas que se tratan.
Quinta.- Las intervenciones siguen un orden, los que hablan se ciñen a hechos, y el resto escucha y muestra respeto. El líder debe de tener en cuenta los comportamientos espontaneos de los miembros de su equipo, es decir los roles.
Los Roles de un Equipo.-
Para que un equipo de trabajo sea eficaz sus miembros han de repartirse una serie de papeles o roles, cuatro parecen ser los clave, los llamados ROLES CONSTRUCTIVOS, y empiezan por C:
Contribuidor,
Comunicador,
Cuestionador,y,
Colaborador.
Del mismo modo que estos roles construyen y refuerzan al equipo, existe, como en la fuerza de la guerra de las galaxias, un lado oscuro, los ROLES DEBILITADORES, y empiezan por D:
Dubitativo,
Disperso,
Diplomatico,
Dominante y,
Derrotista
EL Dubitativo se opone al Contribuidor,
El Disperso se opone al Comunicador,
El Derrotista al Colaborador.
Por su parte, los roles Diplomatico y Dominante son los extremos del cuestionador.
ROLES CONSTRUCTIVOS.
Para asegurar un proceso de comunicación completo, el líder debe asegurarse de que en su equipo se dan todos los roles constructivos. La repetición de roles no es tan problemático como la ausencia de alguno. Si se detecta la falta de alguno el Líder debe de promoverlo de entre el equipo.
Contribuidor: Es un miembro del equipo Que disfruta aportando información técnica y datos al equipo animándole a proponerse altos estándares de rendimiento y a utilizar sus recursos inteligentemente. La gente lo describe responsable, fiable, eficiente y organizado. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la recogida de información.
Comunicador: Es un miembro del equipo que facilita el proceso de discusión del equipo, la involucración de sus miembros, y la resolución de conflictos. La mayoría de la gente ve en él a una persona muy positiva y necesaria, considerada, relajada, animada y con tacto. Es el Rol clave para conseguir mayor eficacia en el proceso de la toma de decisiones.
Cuestionador: Es un miembro del equipo que cuestiona los objetivos, los métodos e incluso los principios del equipo. Esta dispuesto a expresar su desacuerdo y animar al equipo a tomar riesgos calculados. La gente lo describe como honrado, franco, ético y emprendedor. Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la evaluación de datos y alternativas.
Colaborador: Es un miembro del equipo que está siempre dispuesto a poner manos a la obra y a compartir el éxito con los demás. La gente lo describe como alguien que mira hacia adelante, orientado a los objetivos, flexible e imaginativo Es el rol clave para conseguir mayor eficacia en la concreción y consecución del plan de acción.
ROLES DEBILITADORES
Suelen aparecer en momentos de cansancio y tensión y hay que tratarlos con tacto para evitar la adquisición de habitos o reacciones emocionales que puedan ocasionar daño importante al equipo, para mí son los roles tóxicos.
Dubitativo: Es un miembro del equipo que se siente inseguro para decidir y prefiere que otros tomen la decisión por él. Suele ser el último en dar su opinión y a mantenerse al margen en las discusiones. Este rol debilita la eficacia en la recogida de información. El líder debe de animarle y apreciar sus contribuciones para evitar este rol.
Disperso: Es el miembro que tiende a saltarse el proceso de trabajo acordado. Le cuesta mantenerse enfocado, suele ser una persona extrovertida que interrumpe en cualquier momento para hablar de temas ajenos al orden del día. Es un rol que debilita el proceso de toma de decisiones. El líder debe de cortarlo con gentileza dejando estos asuntos para el descanso u otro momento, y luego volver a encauzar el tema de trabajo.
Diplomática: Es un miembro del equipo que busca cuanto antes llegar al consenso evitando en lo posible cualquier tipo de discusión. Tiende a cortar las discrepancias buscando soluciones mayoritarias sin entrar en profundidad las causas de los problemas. Es un rol que debilita, por defecto la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. El líder debe de cuestionar su aparente acuerdo con la mayoría. Si es necesario y para calmar los animos, puede hacer una pausa y preguntarle a solas su opinión, o al menos las razones de su decisión.
Dominante: es un miembro del equipo que intenta sistemáticamente imponer sus opiniones. No le importa saltarse las normas del equipo con tal de hacer prevalecer su punto de vista. Escucha poco y no es fácil evitar que monopolice el debate. Es un rol que debilita, por exceso, la eficacia en la evaluación de datos y alternativas. Para evitar que monopolice el debate, el líder debe utilizar alguna norma de equipo que promueva la participación. Por ejemplo, antes de resolver un tema, el líder puede pedir la opinión de cada miembro del equipo fomentando que esta persona escuche activamente las posturas de los demás.
Derrotista: Es un miembro del equipo que expresa constantemente su visión pesimista acerca de las propuestas del equipo. Es una persona poco proactiva, y no se suele presentar voluntaria a liderar ningún proyecta. La mayoría de la gente le ve como una persona sincera, pero demasiado negativa y desanimante, hasta el punto de que puede llegar a suponer un verdadero lastre para el equipo. Es un rol que debilita la eficacia en la concreción y consecución del plan de acción. El líder debe de ayudarle a ver el lado positivo de las propuestas en lugar de centrarse en los problemas, ir más al círculo de influencia que al de preocupación.
LA DIRECCIÓN DEL CONFLICTO EN LOS EQUIPOS
Los equipos son grupos sociales con una complejidad añadida, la responsabilidad compartida sobre un producto colectivo. El líder debe de estar muy atento a los tonos de las conversaciones y al lenguaje verbal y no verbal, mas si cabe este último, para detectar conflictos incipientes y tratarlos adecuadamente antes de que maduren y se enquisten.
Los conflictos los agruparemos en dos dimensiones: la racional y la emocional.
El conflicto racional suele ser explícito, y se caracteriza por el desacuerdo con algún tema (una decisión, un objetivo, un criterio de decisión, etc.). El conflicto emocional sueles ser implícito, y se caracteriza por el desacuerdo con alguna actitud (de una persona o grupo de personas). El conflicto emocional no suele mostrarse abiertamente, es más un sentimiento que una opinión. Sin embargo se exterioriza a través de la dimensión racional, en el tono y la atención de cómo se discuten los asuntos. Cruzando estas dos dimensiones, se obtienen cuatro estados posibles de la reunión en equipo: conformidad, enfrentamiento, discrepancia y unidad.
La Conformidad.- Los miembros del equipo parecen formalmente estar de acuerdo pero no están realmente comprometidos. Este es el estado característico de los equipos que se mueven en el ciclo destructivo. Están de acuerdo pero la salida de la reunión, a espaldas del jefe, muestran su desagrado con la decisión tomada.
El Enfrentamiento.- Se produce cuando la discusión sobre temas concretos en los que hay desacuerdo se suman valoraciones de tipo personal. Se pone más énfasis en las acusaciones entre personas o grupos que en los hechos que se están debatiendo. Ante este peligro, la tentación es evitar el conflicto a toda costa, incluso prohibir la discusión, lo que lleva al equipo a un estadio de conformidad.
La Discrepancia.- Los miembros están en desacuerdo sobre algún tema de la reunión, pero respetan e intentan entender los puntos fuertes de los demás. Se distingue del enfrentamiento en que hay escucha activa, se muestra respeto y el enfoque es a los hechos no a las personas. Si no se gestiona bien puede degenerar en enfrentamiento y pasa del plano racional al emocional.
La Unidad.- Los miembros del equipo han llegado a un consenso sobre un tema y están realmente comprometidos con la solución adoptada. El peligro del líder es querer arrastrar la unidad a todos los temas creando una conformidad.
La labor fundamental del líder es gestionar el conflicto de manera que se mantenga el acuerdo a nivel emocional, de esta manera el equipo se mueve entre un estado de unidad y discrepancia sano y creativo.
EL LIDERAZGO DE UN EQUIPO.-
Así como en el liderazgo relacional se pueden distinguir tres tipos de líderes dependiendo de la relación que éstos son capaces de crear con sus liderados, en los equipos también podemos distinguir estos tres tipos de liderazgo. En este caso, lo que hay que mirar es el tipo de objetivos que el líder es capaz de hacer que compartan los miembros de su equipo. Dependiendo de la calidad de estos objetivos el líder de un equipo será un líder transaccional, un líder transformador o un líder trascendente.
Un líder transaccional auna a un equipo en torno a unos objetivos de tipo extrínseco, es decir, por los premios o castigos que el equipo puede recibir dependiendo del éxito de la misión. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, la obtención de un bono de grupo. Los objetivos extrínsecos producen una cohesión que podemos llamar instrumental, por el hecho de que sin ellas yo no puedo conseguir mi propio objetivo. La cohesión en estos equipos es muy frágil, puesto que se apoya en un equilibrio de diversos objetivos particulares.
El líder transaccional puede mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga este equilibrio, lo cual es muchas veces difícil, especialmente cuando la conexión entre esfuerzo y premio o castigo es confusa o no está bien justificada. Además, el líder debe estar constantemente alerta contra los comportamientos oportunistas de sus miembros, que tenderán a conseguir el objetivo de equipo con el mínimo sacrificio de sus objetivos particulares. Cuanto de esto se encuentra desgraciadamente hoy en día en la empresa, y como se ha demostrado que este liderazgo no es en absoluto sostenible.
El líder transformador aúna a su equipo en torno a unos objetivos que además de ser extrínsecos, incluyen también los de tipo intrínseco, es decir, los beneficios internos que nacen del simple hecho de trabajar en equipo. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, el aprendizaje o la camaradería que se produce al trabajar en un equipo bien conjuntado, o la misma sensación de victoria que provoca el cumplimiento de la misión (aunque el equipo no reciba ningún premio extrínseco por su éxito). Los objetivos intrínsecos producen un tipo de cohesión más profunda que la anterior y que podemos llamar emocional. La cohesión emocional no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, sino en un balance de sentimientos y emociones positivos y negativos que cada miembro experimenta al trabajar en equipo. El líder transformador puede mantener unido al equipo sólo mientras se mantenga un balance emocional positivo, lo cual puede depender de muchos factores, tales como las distintas personalidades de los miembros, los estados de ánimo, o las relaciones interpersonales. Por ello, un líder transformador sabe manejar muy bien el aspecto emocional de las, procura continuamente fomentar un clima de superación y camaradería en las relaciones de equipo.
El líder trascendente aúna a su equipo en tomo a unos objetivos que, además de extrínsecos e intrínsecos, incluyen también los de tipo transcendente; es decir, los beneficios que el trabajo en en equipo puede representar para otros. El líder trascendente consigue que los miembros del equipo estén unidos por el valor que esos nuevos productos tienen para la empresa y para la sociedad, y no sólo por el dinero que pueden ganar si lo hacen bien, o por lo mucho que se desarrollan profesionalmente al trabajar en ese equipo.
La cohesión estructural ya no se basa en un equilibrio de objetivos particulares, ni siquiera en un equilibrio a nivel de sentimientos y emociones, sino en la motivación compartida por conseguir la misión propia del equipo. El líder trascendente le da mucha importancia a la misión y al sentido de la misión, y consigue transmitir esa convicción a los miembros del equipo. Un lider trascendente debe buscar alinear al máximo los tres tipos de cohesiones: la instrumental, la emocional y la estructural.
