FROM GOOD TO GREAT. (Jim Collins) DIA 2. LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MAGNIFICO

Esta semana leí en el Facebook de Ken Blanchard una reflexión muy interesante:

Time flies, especially when you are having fun making a difference!,

El tiempo vuela, especialmente cuand te estas divirtiendo por marcar la diferencia.

Es cierto que cuando uno se enfrenta al reto, se compromete con él, y ese reto puede marcar la diferencia, el talento propio fluye a raudales y entonces el tiempo se pasa en nada, volando. Se de lo que hablo porque estos cuatro últimos meses se han pasado volando.

LIDERANDO PERSONAS

FROM GOOD TO GREAT. (Jim Collins) DIA 2.  LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MAGNIFICO

Continuamos con los últimos 3 de los siete principios que todo líder debe conocer para dar el salto de lo bueno a lo mejor.

·        Una cultura de disciplina, pero con un concepto de disciplina distinto al que quizás estemos pensando.

·         El uso adecuado y no indiscriminado de la tecnología, como consecuencia de mejorar y no como causa para mejorar. (interesantísima la perspectiva que aporta)

·         La transformación como resultado de un proceso y no un evento concreto, muy ilustrativo y lo que el que aspire a líder debe conocer para no impacientarse y entender que el tiempo es importante manejarlo adecuadamente, ni hiperactividad ni autocomplacencia.

5. Una cultura de disciplina

“La libertad es solo parte de la historia y media verdad… por eso recomiendo que la Estatua de la Libertad de la costa este se complementada por una Estatua de la Responsabilidad en la coste oeste”. Victor E. Frankl

La libertad ha de estar compensada por la responsabilidad.

·         Los resultados magníficos sostenidos dependen del hecho de fomentar una cultura llena de personas disciplinadas que toman medidas disciplinadas, en función de los tres círculos.

(ver entrada anterior)

·         Las culturas burocráticas surgen para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que emerge por tener a las personas equivocadas en el autobús. Si tienes a las personas adecuadas en el autobús, y a las inadecuadas fuera de él, no necesitas una burocracia agobiante.

·         Una cultura de disciplina presenta una dualidad. Por un lado, requiere gente que se adhiera a un sistema sólido y recto; y, por otro lado, da a la gente libertad y responsabilidad dentro de los límites de ese sistema.

·   Una cultura de disciplina no contempla únicamente la acción. Supone tener gente disciplinada que tenga un pensamiento disciplinado y que tome medidas disciplinadas.

·         Las compañías que han dado el salto parecen aburridas y prosaicas desde fuera, pero si se inspeccionan más de cerca, se puede ver que están llenas de personas que muestran una diligencia extrema y una motivación sorprendente (tienen su propia receta del éxito).

·   No hay que confundir una cultura de disciplina con un estado de tiranía: son conceptos muy diferentes, uno altamente funcional, el otro altamente disfuncional. El líder que impone su disciplina a través de la fuerza de su personalidad no suele alcanzar resultados sostenibles.

·   La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar oportunidades que no entran dentro de los tres círculos.

·        Cuanta más disciplina tenga una compañía para permanecer dentro de sus tres círculos, y más perseverante se muestre, mayores serán sus oportunidades de crecimiento.

·         El hecho de que algo sea «una oportunidad de esas que sólo se presentan una vez en la vida» no tiene sentido, a menos que encaje dentro de los tres círculos. Una gran compañía tendrá muchas oportunidades de esas «que sólo se presentan una vez en la vida».

·          El objetivo de la planificación presupuestaria en una compañía que ha dado el salto no es decidir cuánto se va a destinar a cada actividad, sino decidir qué áreas encajan mejor con su principal actividad y se tienen que financiar completamente y cuáles no se tienen que financiar en absoluto.

·         Las listas de «esas que hay que dejar de hacer» son más importantes que las has de «cosas que hay que hacer».

Las empresas, cuando se crean, nacen en un ambiente igualitario y de espíritu emprendedor. Y cuando crecen se hacen complejas, y fichan a ejecutivos profesionales para poner orden e imponer normas burocráticas. Pero esas normas suelen matar el espíritu emprendedor, y a veces hacen dejar la empresa a los mejores. ¿Cómo evitarlo? El problema reside, sobre todo, en tener gente buena o no tan buena.

La burocracia es, sobre todo, para la gente no tan buena. De hecho, los controles, las normas rígidas, son, si lo miramos bien, un sucedáneo frente a la alternativa de echar de la empresa a la gente que ya sabemos que no siguen las políticas deseadas. Por mucho que el director de una orquesta se empeñe en hacer que un músico malo o en desacuerdo con la línea musical que él quiere imponer toque como él quiere, no lo conseguirá. Lo mejor es echar al músico en cuestión, y buscar a otro.

En las empresas pasa igual, pero muchos líderes o no se dan cuenta, o creen que con la adecuada burocracia serán capaces de poner en vereda a los "no alineados". Y a menudo, lo único que consiguen es que sus mejores elementos se harten de tantos controles y crean que han perdido la confianza del empresario. Y, en consecuencia, se marchen.

Gente incompetente o indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede acabar con una empresa.

En el libro, Collins muestra que las empresas exitosas tienden a eliminar burocracia y jerarquías, pero las sustituyen por CULTURA DE DISCIPLINA Y ESPIRITU EMPRENDEDOR.

Es interesante analizar estos dos conceptos en una matriz de dos dimensiones:

No es nada fácil combinar disciplina con espíritu emprendedor. Lo normal en muchas empresas es tener poca disciplina y poco espíritu emprendedor.

Si se desarrolla la disciplina, se corre el riego de caer en una organización militarizada, donde se ahoga toda creatividad, y se gestiona por el miedo. No suelen ser empresas muy innovadoras o creativas. Quizás sirven en períodos de madurez de mercado o producto, cuando la cuestión principal es "conservar", mientras dure la posición que se tiene, sin aspirar a mejorarla.

Si se trata de desarrollar el sentido empresarial, pocas veces se tiene éxito si no se desarrolla en paralelo la cultura de disciplina, salvo que la empresa opte por disgregar mucho sus negocios, manteniéndolos de tamaño reducido, y dotándolos de una máxima autonomía, asemejándolos a pymes.

En definitiva, las empresas que combinan disciplina con sentido empresarial son las que alcanzan resultados excelentes. Compatibilizan lo mejor de la gran empresa con lo mejor de la pequeña.

Cuando se refieren a disciplina quieren decir respeto y seguimiento de las normas, respeto al presupuesto, valoración del desempeño anual en base al presupuesto inicial, o cumplimiento estricto de lo decidido o acordado, es decir, algo que parece sencillo y de sentido común, pero que no parece ser tan común. Todo aquello que hace que una organización sea seria "por cultura", por convencimiento de las personas que la componen, porque ellas mismas con serias. Y que los directivos no se pasen el día estableciendo controles y debatiendo conductas inapropiadas sin atajarlas por lo sano, en una especie de queja general algo hipócrita y, desde luego, absurda.

Los lideres no pueden estar controlando y dirigiendo continuamente a sus empleados, han de dotarse de un buen sistema, de un buen modelo, y de gente auto-disciplinada que se adhiera al sistema y se sepa manejar en él, y el empresario ha de estar dispuesto a ajustar periódicamente el sistema, para mantenerlo eficiente y adaptarlo a la realidad cambiante. Y para ello ha de escuchar a sus empleados y a sus clientes, y entender el entorno y su evolución. Los líderes han de quitarse el miedo a sentarse a escuchar a sus empleados y a sus clientes. A veces escucharán cosas que no les gustarán, pero el ejercicio siempre vale la pena. Es como el ejemplo del cliente, el que te quiere seguir comprando por lo general se quejará y es bueno escucharlo, el que no dice nada, por lo general es el que dejará de comprar, asi pues el que se queje, escúchalo, es el que quiere que lo hagas mejor.

Pocas empresas tienen la disciplina suficiente para encontrar su "concepto", y muchas menos para mantenerse dentro del mismo. De alguna manera nos recuerda al famoso "zapatero a tus zapatos" que nos decían en el best-seller de "En busca de la excelencia", ya hace algunos años. Pero es muy difícil decir que no a algunas "grandes oportunidades" que se presentan como grandes negocios, aunque el empresario no sepa nada de ellos.

6. Saben usar la tecnología

·         Las compañías que han dado el salto piensan de forma diferente sobre la tecnología y el cambio tecnológico que las mediocres.

·         Las compañías que han dado el salto evitan las novedades tecnológicas y las modas, sin embargo son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.

·         La cuestión más importante en relación con cualquier tecnología es: ¿encaja la tecnología directamente con nuestra actividad principal? Si es así, entonces hay que ser pionero en la aplicación de esa tecnología. De lo contrario, habrá que buscar un equilibrio o ignorarla totalmente.

·     Las compañías que han dado el salto utilizan la tecnología como un impulso acelerador, no como un creador del mismo. Ninguna de estas compañías inició su transformación con tecnología pionera; sin embargo todas fueron pioneras en la aplicación de la tecnología una vez que captaron cómo encajaba con sus tres círculos y tras un período próspero.

·         Se habría podido partir exactamente de las mismas tecnologías en cuya aplicación fueron pioneras las compañías que han dado el salto y ponerlas a disposiciónde las compañías de comparación sin coste alguno, y aun así, éstas habrían seguido sin producir los mismos resultados, ni de lejos.

·         El modo de reaccionar de una compañía al cambio tecnológico es un buen indicador de su disposición interna a la grandeza en lugar de a la mediocridad. Las compañías magníficasresponden con consideración y creatividad, movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados; las compañías mediocres reaccionan y se tambalean, motivadas por el miedo quedarse atrás.

·         La idea de que el cambio tecnológico es la causa principal del declive de las compañías que en un momento dado fueron «grandes» (o de la eterna mediocridad de otras) no se ve respaldada por la evidencia. Ciertamente, una compañía no puede quedarse atrás y pretender ser «grande», pero la tecnología en sí misma nunca es la causa principal del éxito o del fracaso.

·         «Arrastrarse, andar y correr» puede ser un enfoque muy efectivo, incluso durante épocas de cambio tecnológico rápido y radical.

Las empresas excelentes saben usar la tecnología y los sistemas de forma selectiva, porque creen que nunca es el medio primario por el que se inicia una transformación, aunque ayude a realizarla.

7. Un proceso lento y continuado

·         Las transformaciones de las empresas de buenas a magníficas suelen parecer radicales y revolucionarias para aquellos que las observan desde fuera, pero para los que las viven desde dentro se trata de procesos orgánicos, acumulativos. La combinación de unos resultados finales espectaculares y un proceso lento y paulatino sesga nuestra percepción de lo que realmente funciona a largo plazo.

·         Por drástico que sea el resultado final, las transformaciones de las empresas de buenas a magníficas nunca se han producido de golpe. No ha habido ninguna sola acción decisiva, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, ningún golpe de suerte aislado ni ningún momento milagroso.

· Las transformaciones sostenibles siguen un patrón predecible de creación/acumulación y ruptura/avance. Como empujar un disco gigante y pesado: hace falta mucho esfuerzo para conseguir que se mueva, pero empujando persistentemente en una dirección constante durante un período de tiempo largo, el disco acumulará impulso, y acabará alcanzando el punto de ruptura.

·         Cuidado con el patrón opuesto: la espiral de declive. En lugar de acumular impulso -vuelta tras vuelta del disco- tratan de saltar directamente al punto de ruptura. Entonces, con resultados desalentadores, van de aquí para allá, sin conseguir mantener un rumbo fijo.

·         Por regla general, las compañías de comparación trataron de provocar una ruptura mediante adquisiciones grandes e inadecuadas. Las compañías que dieron el salto, por el contrario, principalmente realizaron su gran adquisición después de la ruptura, para asi acelerar el impulso de un disco que ya estaba rodando con cierta velocidad.

·         Los que están dentro de las compañías que han dado el salto no son conscientes de la magnitud de su transformación en el momento en que ésta se produce; sólo después, retrospectivamente, les resulta clara. No hay ningún nombre, evento de lanzamiento o programa para designar lo que les ocurrió en ese momento.

·         Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastaron prácticamente energías tratando de buscar adeptos, «motivar a las tropas» o «gestionar el cambio». En las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio desaparecen. La aceptación, principalmente, sigue a los resultados y al impulso, no al revés.

·         Las presiones de Wall Street a corto plazo no fueron un obstáculo para el seguimiento de este modelo. El efecto disco no entra en conflicto con estas presiones. En realidad, es la clave para superarlas.

No se planteaban procesos de transformación lanzando proyectos milagrosos y teóricamente rápidos que los catapultasen hacia el éxito, sino procesos pacientes, lentos pero continuados. Dice Collins que él lo ve como alguien que gira lenta y constantemente una manivela para poner en marcha un motor, y que no se pone en marcha hasta que ha acumulado una inercia suficiente, y entonces arranca de golpe.

Y con este día acabamos con la aventura de las empresas y lideres que sobresalen. From Good to Great de Jim Collins.

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FROM GOOD TO GREAT. (Jim Collins) DIA 1.  LO BUENO ES ENEMIGO DE LO MAGNIFICO

Resumen y comentarios de las ideas básicas del libro "Good to great", de Jim Collins

¿Qué hace que una empresa normal se convierta en excepcional? ¿Qué hace que una empresa tenga más éxito que otra?

Según Collins, que ha analizado una gran cantidad de empresas norteamericanas cotizadas hasta seleccionar un grupo de ellas que en un momento dado dieron un salto enorme en su cotización, distanciándose radicalmente de sus competidores, ese salto se produjo cuando en una empresa se dieron los SIETE PRINCIPIOS o ideas de gestión que desarrolla en el libro:

1.    Tenían unos líderes especiales: a los que llama "líderes de nivel 5".

2.    Se planteaban primero quién y luego qué. No al revés.

3.    Combinaban bien una alta dosis de realismo con una completa fe en el éxito.

4.    Guiaban sus acciones hacia un único concepto estratégico simple y claro.

5.    Adoptaban una cultura de disciplina.

6.    Sabían usar la tecnología.

7.    Realizaban su transformación en un proceso lento y continuado.

1.- "Líderes de nivel 5"

Líderes que son a la vez ambiciosos y humildes. Parecen dos virtudes incompatibles, pero no lo son. Los líderes de las empresas más exitosas tenían esa extraña combinación.

·         Toda compañía que ha dado el salto ha tenido liderazgo de nivel 5 durante los años de transición.

·         El «nivel 5» se refiere a una jerarquía de capacidades ejecutivas de cinco niveles, con el nivel 5 en lo más alto. Los líderes de nivel 5 representan una combinación paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Son ambiciosos, no hay duda, pero ambiciosos sobre todo para la compañía, no para con ellos mismos.

·         Los líderes de nivel 5 eligen a sus sucesores para conseguir todavía más éxito en la siguiente generación, mientras que los líderes egocéntricos de nivel 4 suelen elegir a sus sucesores para el fracaso.

·         Los líderes de nivel 5 muestran una gran modestia, son sencillos y humildes. Por el contrario, dos terceras partes de las compañías de comparación tuvieron líderes con un ego superlativo que contribuyó a la desaparición o a la mediocridad continuada de la compañía.

·         Los líderes de nivel 5 rozan el fanatismo, contagiados por una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Están decididos a hacer lo que sea necesario para que la compañía sea magnífica, por importantes o difíciles que sean las decisiones que tengan que tomar.

·         El liderazgo de nivel 5 exhibe una diligencia competente: un caballo más de labranza que de competición.

·         Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir el éxito a factores ajenos a sí mismos. Cuando las cosas van mal, sin embargo, se miran al espejo y se culpan a sí mismos, asumiendo toda la responsabilidad. Los directores generales de las compañías de comparación suelen hacer justo lo contrario: se miran al espejo para atribuirse el mérito del éxito, pero miran por la ventana para echar la culpa fuera por unos resultados desalentadores.

·         Una de las tendencias más perjudiciales de la historia reciente es la inclinación (especialmente de los consejos de administración) a elegir celebridades, líderes famosos, y a no seleccionar líderes de nivel 5 en potencia.

·         Creo que los líderes de nivel 5 en potencia existen a nuestro alrededor, pero tendríamos que saber lo que buscar, y que mucha gente tiene el potencial para evolucionar al nivel 5.

Los líderes famosos, eternos, que proceden de fuera de la empresa influyen negativamente en la posibilidad de que una empresa dé el salto de buena a magnífica. Diez de los once directores generales de las empresas que habían dado el salto procedían de dentro de la compañía, mientras que las compañías de comparación lo intentaron con directores generales externos en una proporción de seis veces más.

Los líderes de nivel 5 atribuyen gran parte de su éxito a la buena suerte, en lugar de a la grandeza personal.

2. -Primero quién y luego qué

Lo normal es plantear primero qué y luego con quién, pero estas empresas no lo hicieron así. Le dieron toda la importancia a las personas, al equipo directivo. Primero se aseguraron de que el equipo era adecuado, que no faltaba ni sobraba nadie. Los líderes empezaron por mantener o fichar a los mejores (y echar a los peores), luego diseñaron una estrategia (con ellos), y la pusieron en práctica.

La idea es que un equipo bueno y cohesionado es más eficaz en el proceso de operativización de la estrategia, que es tanto o más importante que la estrategia en sí misma. Y que ese equipo es capaz de modificar esa estrategia, si es necesario, sobre la marcha.

·         Los líderes de las compañías que dieron el salto empezaron la transformación haciendo en primer lugar que subiera la gente adecuada al autobús (y haciendo que bajara la gente inadecuada) y luego averiguando adónde dirigirlo.

·         El punto más importante de este capítulo no es sólo la idea de conseguir a la gente adecuada para el equipo. El punto más importante es que las preguntas sobre «quién» se hagan antes que las decisiones sobre «qué», antes de la visión, de la estrategia, de la organización, de las tácticas. Primero «quién», luego «qué», como una disciplina rigurosa, aplicada con criterio.

·         Las compañías de comparación suelen seguir el modelo «del genio con miles de ayudantes»: un genio-líder que define una visión y que selecciona a un equipo de personas altamente capacitadas (“ayudantes”) para que esa visión se haga realidad. Este modelo fracasa cuando el genio se va.

·         Los líderes de compañías que han dado el salto son rigurosos, no crueles, con las decisiones relativas a la gente. No utilizan los despidos y las reestructuraciones como una estrategia para incrementar la rentabilidad de la empresa. Las compañías de comparación suelen utilizar los despidos en mayor medida.

·         Descubrimos tres disciplinas prácticas para ser riguroso con las decisiones relativas a la gente:

                     I.        En caso de duda, no contratar, seguir buscando. (Conclusión: una compañía tiene que limitar su crecimiento basándose en su habilidad para atraer a un número suficiente de personas adecuadas.).

                   II.        Si sabes que tienes que hacer un cambio de gente, hazlo. (Conlusión: primero hay que asegurarse de que no se tiene a alguien simplemente ocupando el asiento inadecuado.)

                  III.        Destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas más graves. (Conclusión: si liquidas tus problemas, no liquides a tus mejores profesionales.)

·         Los equipos directivos de compañías que han dado el salto están compuestos por gente que debate enérgicamente en busca de las mejores respuestas, que trata de unificar sus decisiones, independientemente de sus intereses personales.

El viejo refrán «la gente es el activo más importante» es impreciso. Las personas no son el activo más importante. Las personas adecuadas lo son.

Que alguien sea la «persona adecuada» tiene más que ver con los rasgos de carácter y las capacidades innatas que con sus conocimientos, experiencias o habilidades específicas.

3. Hacer frente a las adversidades y no perder nunca la fe.

Líderes que afrontan la situación de la empresa con realismo, pero no pierden la fe en el éxito.

·         Todas las compañías que dieron el salto iniciaron el proceso de búsqueda de un camino hacia la grandeza haciendo frente a los hechos adversos de la realidad del momento.

·         Si realizas un esfuerzo honesto y diligente por determinar la verdad de tu situación, generalmente las decisiones adecuadas se pondrán de manifiesto por sí solas. Es imposible tomar buenas decisiones sin abordar el proceso haciendo frente honestamente a los hechos adversos.

·         Una tarea muy importante para que una compañía dé el salto es crear una cultura en la que la gente tenga la gran oportunidad de ser escuchada y, en última instancia, para que la verdad salga a la luz.

·         Crear un clima en el que la verdad sea oídaconlleva cuatro prácticas básicas:

1.    Liderar con preguntas, no con respuestas.

2.    Entablar un diálogo y un debate participativos, no coercitivos.

3.    Analizar la situación, sin culpar a nadie.

4.    Crear mecanismos de «bandera roja» que conviertan la información en información que no se puede ignorar.

·         Las compañías que dieron el salto tuvieron que hacer frente a las mismas dificultades que las compañías de comparación, pero respondieron a ellas de forma diferente. Se enfrentaron cara a cara con la realidad de su situación. En consecuencia, emergieron de las adversidades todavía más fuertes.

·         Un argumento psicológico fundamental para que una compañía pueda dar el salto es la Paradoja de Stockdale: mantener la fe en que uno puede prevalecer y en que al final prevalecerá, independientemente de las dificultades, y al mismo tiempo hacer frente a los hechos más adversos de la realidad actual, cualesquiera que sean.

El carisma puede ser tanto un pasivo como un activo, ya que la fuerza de tu personalidad de liderazgo puede desalentar a la gente de presentarte los hechos tal y como son.

El liderazgo no es sólo tener visión. Empieza por conseguir que la gente se enfrente a los hechos tal y como son y actúe de acuerdo con sus consecuencias.

Consumir tiempo y energía tratando de «motivar» a la gente es hacer un esfuerzo en vano. La verdadera pregunta no es: “¿Cómo motivar a los nuestros?”; si tienes a las personas adecuadas, ya se habrán motivado a sí mismas. La clave es no desmotivarlas. Una de las formas principales de desmotivar a la gente es ignorar los hechos tal y como se presentan.

4.- Un único concepto estratégico, simple y claro

Son empresas capaces de sustentar sus estrategias en un profundo entendimiento de tres puntos:

1.    En que pueden ser "los mejores del mundo" (yendo más allá del famoso "zapatero a los zapatos"),

2.    Cuál es su motor económico, el indicador básico que empuja su rentabilidad,

3.    En qué son totalmente apasionados

Y, a partir del análisis de esos tres elementos, consiguen trasladarlo a un concepto simple y cristalino que guía todos sus esfuerzos.

La existencia de ese "concepto" es un elemento clave en todas la empresas identificadas como extraordinariamente exitosas por Collins y su equipo.

·         Para dar el salto hay que tener un conocimiento profundo de los tres círculos, que interseccionan y que se traducen en un concepto simple, cristalino (la idea principal),

·         La clave es saber aquello en lo que tu empresa o proyecto puede ser la mejor del mundo, y no menos importante, aquello en lo que no puede serlo; no en qué «quiere» ser la mejor. No hablamos de un hito, una estrategia o una intención; hablamos de un conocimiento.

·         Si no puedes ser el mejor del mundo en tu negocio principal, entonces tu negocio no puede constituir la base para llegar a ese conocimiento.

·         El concepto de «mejor del mundo» va mucho más allá de la simple competencia. Puede que tengas una competencia, pero no necesariamente tendrás la capacidad para ser realmente el mejor del mundo en esa competencia. Inversamente, puede haber actividades con las que puedas llegar a ser el mejor del mundo, pero en las que actualmente no tengas competencia.

·         Para llegar al conocimiento de lo que mueve tu motor económico, tienes que descubrir cuál es el denominador(beneficio por x o cash flow por x) que tiene el mayor impacto.

·         Las compañías que han dado el salto definen sus objetivos y estrategias basándose en el conocimiento; las compañías de comparación lo hacen desde la pura especulación.

·         Llegar a alcanzar ese conocimiento es un proceso iterativo.

Las compañías que han dado el salto actúan como erizos (criaturas simples, trasnochadas, que saben «una cosa importante» y se aferran a ella). Las compañías de comparación actúan más bien como los zorros (criaturas astutas, ingeniosas, que saben muchas cosas, pero que carecen de consistencia).

Las compañías que han dado el salto han tardado una media de cuatro años en descubrir el concepto principal o eje central sobre el que dirigir todo su esfuerzo.

La estrategia por sí misma no diferencia a las compañías que han dado el salto de las compañías de comparación. Ambos grupos han tenido estrategias, y no hay ninguna evidencia de que las que han dado el salto dedicaran más tiempo a la planificación estratégica que las compañías de comparación.

No es necesario estar en un sector en auge para producir resultados magníficos sostenidos. Por pésimo que fuera el estado en que se encontrase el sector, todas las compañías que dieron el salto descubrieron cómo producir resultados económicos realmente superiores.

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LIDERANDO PERSONAS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 5. LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIÓN. (Pablo Cardona).

Apenas dos días para acabar y despedir este año 2.012. Año difícil, de sacrificios, de solidaridad, de dificultades, a la vex que un año para desarrollar la resiliencia, la perseverancia y cuantos intangibles deben de caracterizar a un líder.

El 2.013 va a requerir de lo mejor de todos nosotros para sacar esto hacia delante. Creo sinceramente que nos va a hacer falta mucho de los conceptos del deber y honor.

Por ello me vais a permitir que a continuación transcriba un párrafo de el general Douglas MacArthur cuando hizo su alocución de despedida a los cadetes en la Academia Militar de los EE.UU. en West Point, Nueva York, en 1962, año en el que abrí los ojos al mundo. Él creía que los principios del deber, honor y patria eran absolutos:

“Deber, Honor y Patria-estas tres palabras consagradas reverentemente dictan lo que ustedes deben ser, lo que pueden ser, lo que serán. Son la base para incitar el coraje cuando parece fallar el coraje, para encontrar la fe de nuevo cuando parece haber poca causa para la fe, para crear la esperanza cuando la esperanza se vuelve desesperada. .. Los no creyentes dirán que son sólo palabras, sólo una consigna, sólo una frase llamativa. Cada arrogante, cada demagogo, cada cínico, cada hipócrita, cada perturbador, y lamento decirlo, aún otros de un carácter completamente distinto, tratarán de menospreciarlos hasta la burla o la ridiculez... Pero estas son algunas de las cosas que forman. Forman su carácter básico. Los forman para asumir futuros roles como encargados de la defensa nacional. Los hacen suficientemente fuertes como para saber cuando son débiles, y enfrentarse a sí mismos cuando se sienten temerosos.”. 

Creo que nos va a hacer falta para el año entrante.

LIDERANDO PERSONAS

PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 5.  LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIÓN. (Pablo Cardona).

Misión y liderazgo

Durante las últimas décadas, varios estudios han presentado como aspectos clave del éxito duradero de las empresas su capacidad de transmitir un liderazgo específico a lo largo de la organización. Este liderazgo, sin embargo, no se trata de un liderazgo puramente carismático asociado exclusivamente a la personalidad de un determinado líder. En la mayoría de los casos, en especial de las empresas que han mantenido su éxito a lo largo de los años, se trata de un liderazgo asociado a una misión-también denominada credo, principios corporativos, valores, etc.... - que se encuentra íntimamente unida a dicho liderazgo.

Para conseguir el despliegue del liderazgo, es necesario, a su vez, un sentido de trascendencia fundamentado en una misión común. Esto es lo que se conoce como "sentido de misión".De esta forma la misión ayuda a concretar el liderazgo trascendente especificando a quién servir y cómo realizar este servicio.

Esta conexión entre la misión y el liderazgo no basta realizarla con algunos directivos o en determinados niveles. Misión y liderazgo deben estar conectados, en primer lugar, en la cúpula de la organización y, posteriormente, en cascada a lo largo de toda la empresa. Cada directivo debe ser un transmisor de la misión y un modelo para sus colaboradores. Su empeño no cesa hasta constatar que sus colaboradores se han convertido a su vez en nuevos líderes al servicio de la misión.

Por este motivo, el liderazgo trascendente se implementa "de arriba abajo", empezando por los primeros directivos. En nuestra experiencia, este proceso puede realizarse mediante el despliegue de la misión en misionesparticipadas para los distintos departamentos y niveles de la organización, de esta forma, la misión no queda únicamente en unos enunciados genéricos y tiene mayor capacidad para lograr el compromiso e identificación de los miembros de la empresa. En definitiva, para un líder, la misión participada es la respuesta a: ¿Cómo contribuye mi área, mi departamento o mi función a realizar la misión de la empresa?

En este proceso, cada líder es el principal facilitador del cambio, y ambos, misión y liderazgo, generan un binomio consistente capaz de transformar la cultura de toda una organización. Esta unión entre misión y liderazgo es lo que el autor denomina liderazgo centrado en la misión un caso particular del liderazgo trascendente. El liderazgo centrado en la mision, por tanto, no sólo está al servicio de sus colaboradores, ni sólo al servicio de los clientes, ni sólo al servicio de la comunidad. Al estar al servicio de la misión, su compromiso se amplía abarcando todos los ámbitos de la misión que, además de los colaboradores, suele incluir a los clientes, los accionistas u otros stakeholders clave.

En este tipo liderazgo, liderar equivale a impulsar el compromiso con una misión y desarrollar a los colaboradores para que éstos puedan asumir la misión como verdaderos líderes.

 No hablamos, por tanto, de liderar departamentos, de liderar divisiones o de simplemente liderar personas. El directivo o mando, sea cual sea su nivel dentro de la empresa, lidera una misión, y eso es lo que le transforma en líder. No se trata de que tenga unas cualidades excepcionales o un particular carisma personal -aunque si lo tiene puede ser también de gran ayuda. Este tipo de liderazgo está directamente relacionado con una misión y unos valores que van más allá de la propia persona del líder. Por este motivo, podemos decir que el líder centrado en la misiónes aquella persona que está al servicio de una misión y, a su vez, promueve este espíritu de servicio en sus colaboradores.

Dimensiones del liderazgo centrado en la misión

El cambio cultural que supone la implementación del liderazgo centrado en la misión no es una consecuencia automática de unos cursos o de la aplicación de unas determinadas herramientas. Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva, hasta asumir la misión a su respectivo nivel con el sentido de responsabilidad personal propio de un líder. Este proceso se puede estructurar en tres dimensiones básicas: compromiso, cooperación y cambio.

1.    COMPROMISO

La primera dimensión del liderazgo centrado en la misión es la creación de una cultura de alto compromiso en los colaboradores. Junto a la relación extrínseca básica (trabajo por dinero) o intrínseca (la satisfacción del reto), el liderazgo centrado en la misión incorpora la relación trascendente de compromiso (el trabajador se siente partícipe de una misión que hay que llevar a término). Los colaboradores van asumiendo el compromiso de la misión, y no sólo el interés por el trabajo o la retribución, a medida que el líder sigue los siguientes pasos:

1.    Compromiso personal. En primer lugar, el líder debe estar al servicio de la misión de la empresa, sintiéndose personalmente comprometido con ella. Esta es la primera condición y el primer elemento impulsor de todo el proceso de cambio.

2.    Transmitir el compromiso. Luego, debe saber transmitir este compromiso personal a sus colaboradores, para conseguir que también ellos se comprometan con la misión. Para ello, la misión debe ser el eje central de la comunicación del líder con sus colaboradores en las distintas oportunidades que se presentan en el día a día.

3.    Actuar con consistencia. El líder debe impulsar la misión con sentido de urgencia, concretando objetivos ambiciosos en todos los ámbitos de la misión. Si en la misión, por ejemplo, se recogen las dimensiones de clientes, accionistas y empleados, la consistencia le debe llevar a tratar las tres dimensiones con el mismo sentido de compromiso.

Los tres elementos expuestos el líder debe practicarlos de forma sólida y constante. En caso contrario, si el líder no persevera, difícilmente lo harán sus colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el compromiso y crear sentido de urgencia acabará desvaneciéndose. La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua profundización a nivel personal que refuerce los tres pasos del proceso.

2.    COOPERACION

La segunda dimensión del liderazgo centrado en la misión es el desarrollo de una cultura de cooperación por sentido de misión: una forma de trabajar en equipo que va más allá de la mera coordinación de funciones o de simplemente cooperar por una cuestión de eficiencia económica. Cooperar por sentido de misión significa entender cómo los demás compañeros contribuyen a realizar la misión de la empresa y apoyarles para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva. De hecho, la cooperación por sentido de misión se genera de manera natural cuando existe un verdadero compromiso con una misión común.

La manera en que los directivos desarrollan esta particular forma de cooperación la describimos en el siguiente proceso:

1.    Establecer compromisos de apoyo. En primer lugar, el líder debe conocer con claridad qué necesitan los demás de él para realizar la misión de la empresa y, mediante acuerdos entre las partes, establecer compromisos de apoyo (relación cliente – proveedor). De esta forma, el líder centrado en la misión adquiere compromisos de cooperación, no como un favor, o como una molestia, sino por un verdadero sentido de misión y, a su vez, impulsa esta actitud entre los miembros de su equipo.

2.    Hacer un seguimiento proactivo. Una vez establecido el compromiso inicial, el líder debe ir ajustando los compromisos de apoyo a la realidad de cada momento, así como resolver los desajustes. De hecho, cooperar por sentido de misión no consiste en un mero cumplimiento de parámetros numéricos, sino en asegurar que la cooperación es realmente efectiva y está teniendo impacto real en la misión de la empresa.

3.    Evaluar el servicio. Periódicamente, el líder debe buscar la evaluación de sus clientes internos para medir los avances en los servicios prestados a otras áreas. No es una evaluación para buscar culpables o inocentes, sino para detectar nuevas necesidades que no se tenían en cuenta o que no se habían priorizado de modo adecuado.

Estos tres pasos -compromisos de apoyo, seguimiento pro activo y evaluar el servicio- son de gran utilidad tanto para la planificación periódica como para la resolución de conflictos puntuales. De hecho, crear una verdadera cultura de cooperación por "sentido de misión" requiere reforzar constantemente el ejercicio de los tres pasos expuestos.

3.    CAMBIO

La tercera dimensión del liderazgo centrado en la misión es la capacidad del líder para implementar los cambios que exige la misión. Para ello, el líder debe mirar constantemente "hacia fuera", y entender cómo evolucionan las condiciones de su entorno y las expectativas y necesidades de los stakeholders de la misión (clientes, accionistas, empleados, etc…). Por ejemplo, las expectativas y necesidades del comprador de un coche hoy son muy diferentes a las de hace 20 años, y dentro de otros 20 serán muy distintas a las actuales. Lo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades y expectativas de los empleados donde aspectos como el desarrollo profesional o la conciliación cobran cada vez más relevancia. De hecho, la misión puede mantenerse "intacta" a lo largo de décadas pero la forma de llevarla a término de modo excelente está en constante evolución. El líder debe impulsar la misión buscando el equilibrio constante entre lo ya conocido (explotación) y el replanteamiento creativo (exploración). Este proceso de cambio es el que describimos en los siguientes pasos:

1.    Cambio personal. El líder centrado en la misión no se aferra a sus planteamientos pues es la misión la que guía el cambio, y una vez identificado el nuevo camino a seguir, el líder debe ser el primero en recorrerlo.

2.    Promover el cambio en los colaboradores. Una vez iniciado el proceso de cambio personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el líder posee la autoridad para promover el cambio en sus colaboradores. En este proceso, el líder ha de ser un auténtico coach de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de los problemas y de las necesidades, promoviendo el cambio por sentido de misión.

3.    Generar nuevos líderes. El líder debe conseguir que sean sus propios colaboradores los que impulsen el cambio. De esta forma, los colaboradores empiezan a ver la misión con mentalidad de líderes, asumiendo la responsabilidad de la misión a su nivel.

EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISION

El liderazgo centrado en la misión, si se implementa correctamente, tiene la capacidad de "despertar" un liderazgo latente en las personas y, con tiempo y esfuerzo, consigue transformar seguidores en líderes con un alto grado de éxito. A su vez, este proceso de aprendizaje también es válido para aquellas personas que ya son líderes en sus organizaciones. Sin embargo, en estos casos, el aprendizaje del liderazgo centrado en la misión no significa un aprendizaje "desde cero", sino que debe adaptarse al tipo de liderazgo practicado hasta la fecha. Según sea este tipo de liderazgo, podemos distinguir tres tipos distintos de evolución al liderazgo centrado en la misión:

   

Estilo de liderazgo	Aprendizaje	Claves
Transaccional	Progresivo	Replanteamiento de su estilo de liderazgo
Transformador	Rápido	Ponerse al servicio de la misión
Trascendente	Exponencial	Ampliar su compromiso a todos los ámbitos de la misión

  

a)    En el caso del líder transaccional, el liderazgo definido por una relación de influencia económica, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión no siempre es sencilla. El problema es que este tipo de líderes suelen entender la misión como algo teóricamente correcto o incluso interesante como campaña de "marketing interno", pero no llegan a pensar que les afecte a ellos realmente.

Podríamos decir que este liderazgo se encuentra lejos del liderazgo centrado en la misión. Su compromiso, aunque puede ser muy alto, está centrado en los ámbitos económicos de la misión, su capacidad de trabajar en equipo suele ser baja, y su disposición al cambio responde normalmente a impulsos reactivos cuando los números no ofrecen los resultados esperados.

Para el líder transaccional, la iniciación al liderazgo centrado en la misión suele ser lenta, pues debe vencer la tendencia a valorarlo todo exclusivamente por parámetros estrictamente económicos. Una vez superada esta tendencia, su aprendizaje puede ser progresivo a medida que deja atrás otras prácticas del liderazgo transaccional. La clave para el cambio en este colectivo está en el replanteamiento del propio estilo de liderazgo.

b)    En el caso del líder transformador, el liderazgo definido por una relación de influencia profesional, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión es más fácil que en el caso anterior, pero también presenta algunas dificultades. El problema es que estos líderes, generalmente carismáticos o visionarios, acostumbran a ser ellos el centro de donde emana la "inspiración" y motivación de sus colaboradores. En estos casos, aunque pueden llegar a ver la misión con interés como herramienta de management, no se sienten cómodos con la idea de que la misión esté por encima de su propio carisma o visión personal.

En cierta medida, el líder transformador se encuentra muy cerca del liderazgo centrado en la misión: fuerte compromiso personal, habilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, alta capacidad para promover la cooperación y el trabajo en equipo, y una gran tenacidad para emprender cambios e implementarlos en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es que el compromiso, la cooperación y el cambio que promueven están centrados en sus fuertes capacidades de mando o carisma personal, pero no necesariamente en la misión de la empresa.

El líder transformador, por lo general, necesita un tiempo de adaptación hasta que se siente cómodo con la idea de ponerse al servicio de la misión. Sin embargo, a medida que va incorporando este nuevo rol de servicio, muestra un rápido aprendizaje. En la práctica, el líder transformador no tarda en darse cuenta de que es más sencillo implementar una visión apelando al sentido de misión de sus colaboradores que hacerlo basándose sólo en sus propias habilidades.

En estos casos, la clave para evolucionar al liderazgo centrado en la misión consiste en aprovechar las ventajas que ofrece el liderazgo transformador y, a su vez, poner las capacidades de mando y el carisma personal al servicio de la misión.

c)    En el caso del líder trascendente, el liderazgo definido por una relación de influencia personal de servicio a determinados colectivos o personas, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión suele ser mucho más fácil que en los dos casos anteriores. El motivo principal es que el liderazgo centrado en la misión es, en definitiva, un caso particular del liderazgo trascendente. Para estos líderes, el liderazgo centrado en la misión representa una forma concreta y estructurada de realizar lo que, en parte, ya venían haciendo de manera natural.

Podríamos decir que el líder trascendente tiene la base adecuada para el ejercicio del liderazgo centrado en la misión: su compromiso personal y el compromiso de sus colaboradores está centrado en el servicio, fomentando la cooperación y promoviendo el cambio para satisfacer a los colectivos con los que está comprometido. Sin embargo, estos colectivos no abarcan necesariamente todo el ámbito de la misión. Por ejemplo, el liderazgo servidor -del que se ha hablado anteriormente se centra en servir a los colaboradores, pero no incluye habitualmente a otros colectivos.

Para el líder trascendente, el liderazgo centrado en la misión es una manera de hacer más efectivo y transmitir con más facilidad el liderazgo a sus colaboradores. Su aprendizaje suele ser exponencial y rápidamente se convierten en un referente para el resto de la organización.En este caso, la clave para desarrollar el liderazgo centrado en la misión con éxito consiste en ampliar su compromiso personal y el de sus colaboradores para abarcar todos los ámbitos de la misión.

LA LUCHA CONTRA EL EGO

Junto al ejercicio de las tres dimensiones expuestas -compromiso, cooperación y cambio-, existe una batalla personal del líder que ejerce una gran influencia en la eficacia del LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIÓN. Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.

Algunas organizaciones tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante políticas como el rango igualitario o la supresión de distintivos externos entre grados, etc. Esto es debido a que, como hemos visto anteriormente, muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones. Por ejemplo, un líder con el ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza, y a menudo, de manera inconsciente, estos directivos se convierten en un freno para el desarrollo de liderazgo de sus colaboradores.

La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio de lo que hemos definido como el liderazgo centrado en la misión. Es la lucha por trascender al propio "yo", centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.

Es tan importante el efecto del ego en la eficacia del liderazgo centrado en la misión que podemos formular la siguiente ecuación:

Compromiso x Cooperación x Cambio

LCM=                                 Ego

Esta ecuación también simboliza que las tres dimensiones del numerador -compromiso, cooperación y cambio- son multiplicativas, es decir, si una de ellas es 0, el líderazgo total es =0 .

Para lograr el liderazgo centrado en la misión de manera efectiva, debe haber por lo menos una cierta combinación de las tres dimensiones.

BENEFICIOS DEL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISION

A través de las diferentes experiencias de proyectos de implementación y despliegue de la misión, el liderazgo centrado en la misión es capaz de generar unos resultados extraordinarios. Entre los beneficios observados, podemos destacar:

·         Promueve la transmisión del liderazgo en toda la organización.

·         Incrementa el sentido de urgencia a los diferentes niveles de la empresa.

·         Mejora la eficacia de la labor de directivos y mandos.

·         Incrementa la cooperación entre áreas y personas.

·         Es una herramienta eficaz para la captación, desarrollo y retención del talento de liderazgo.

·  Actúa como potente catalizador para acometer cambios estructurales u organizativos.

  

En definitiva, el ejercicio del liderazgo centrado en la misión, ya sea para los que pasan de seguidores a líderes como para los que ya son líderes en sus organizaciones, no deja de ser un ejercicio de realización personal, fruto de muchas victorias y también de muchas derrotas asumidas con deportividad y espíritu de aprendizaje. En el fondo, no se puede decir que el liderazgo centrado en la misión se haya conseguido de una vez para siempre. Para ejercer el liderazgo centrado en la misión de manera efectiva, siempre habrá que estar reforzando el proceso y no bajar la guardia, impulsando el liderazgo en los colaboradores para que "trascienda" a lo largo de toda la organización.

  

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