LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 15 . EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (1/2). (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 15 . EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (1/2). (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

La idea de que la inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral no es nueva, aunque solo muy recientemente la investigación ha comenzado a demostrar su auténtica trascendencia para el éxito de cualquier organización. De hecho, la inteligencia emocional y la resonancia constituyen el principio organizador de la comunidad primal, grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que vagaban por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su grado de comprensión y cooperación mutua.

La tarea fundamental de los líderes emocionalmente inteligentes consiste en crear organizaciones resonantes, líderes que saben movilizar a sus subordinados y al mismo tiempo, son personas que saben unir a los demás en tomo a una imagen ideal, creando y ejemplificando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo, personas que saben utilizar los sistemas que regulan el flujo y reflujo de las relaciones y el trabajo en la organización para alentar y mantener la resonancia.

Existen varias reglas de compromiso que contribuyen a crear una cultura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz. En este sentido, existen tres elementos fundamentales:

1.- Descubrir la realidad emocional,

2.- Visualizar el ideal y,

3.- Alentar la inteligencia emocional.

1.- EL DESCUBRIMIENTO DE LA REALIDAD EMOCIONAL

a) Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización.

Aunque las visiones cambien, el líder debe asegurarse de que el «centro sagrado» permanece intacto. Y es que el reto esencial del líder consiste en identificar realmente ese centro, y al mismo tiempo determinar con claridad lo que hay que cambiar, y teniendo presente que en el caso de que haya que cambiar las creencias, las actitudes o la cultura de la organización, deberán ser las personas las que impulsen este cambio. Pero este es un proceso que no puede forzarse y, por ello, es algo que el líder visionario debe sabee estimular respetando los sentimientos y las creencias de quienes le rodean y demostrando simultáneamente, de manera bien fehaciente, las ventajas del cambio.

b) Sin prisa pero sin pausa.

Los enfoques que aspiran a provocar cambios instantáneos no sirven para alentar la resonancia y crear organizaciones emocionalmente inteligentes. Para ello es necesaria una ralentización que permita que las personas hablen acerca de los sistemas y la cultura de su organización, algo que, pese a ser decisivo, brilla por su ausencia en la mayor parte de los casos, por ello es de gran utilidad el seguir procesos como la indagación dinámica.

¿En qué consiste la indagación dinámica?

Son muchas las grandes empresas que utilizan métodos para evaluar sistemáticamente las actitudes, los valores y las creencias de sus empleados, pero  por más útiles que resulten todos esos métodos, solo registran lo que se proponen medir y, en consecuencia, rara vez conectan con el estrato más sutil de los sentimientos y las complejas normas que impregnan subterráneamente una organización. Este punto ciego puede llevamos a medir lo que las personas quieren que se sepa y a ignorar simultáneamente lo que no quieren que se sepa.

La indagación dinámica, diseñada por Cecilia McMillen y Annie McKee de la Universidad de Massachusetts, han diseñado un método  para corregir el habitual efecto de «descubrir lo que unos está buscando» y que también ayuda a los líderes a superar los problemas culturales subyacentes que obstaculizan su tarea. Se trata de un método que permite descubrir la realidad emocional de una organización: las preocupaciones de los empleados, lo que necesitan los individuos, los grupos y la organización, en general para alcanzar el éxito y superar los obstáculos que dificultan el camino, ayudando a establecer un lenguaje común para referirse a lo que realmente está ocurriendo y a la visión ideal de la empresa.

El proceso de indagación dinámica consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a conectar con los sentimientos del individuo. Tal vez algunos líderes consideren que esto se halla alejado de los problemas de la empresa, pero lo cierto es que las personas solo pueden comenzar a descubrir las raíces de los problemas de la cultura de la empresa y las verdaderas fuentes de la inspiración cuando hablan de sus sentimientos.

Cuando los empleados expresan como perciben a sus organizaciones  tiende a haber un elevado grado de acuerdo sobre lo que funciona y lo que no funciona. Los interesados empiezan esbozando una imagen del alma de la organización y acaban creando un lenguaje que expresa realmente las fuerzas que afectan a sus vidas cotidianas de quienes forman parte de esa organización y a sus expectativas futuras.

Estas conversaciones iniciales ponen de relieve cuestiones mucho mas significativas y menos genéricas que las evidenciadas por las investigaciones y encuestas o entervistas mas convencionales. Estas discusiones abiertas acerca de los problemas de la cultura, la realidad emocional de la organización y el modo en que perciben la empresa permite que los trabajadores asuman una cierta responsabilidad sobre los problemas, los sueños y el proceso que conduce desde la realidad hasta el ideal.

Cuando el individuo no solo centra su atención en lo que está mal, sino también en lo que está bien, se predispone al y a buscar la forma de encajar sus aspiraciones con la visión de la organización y su posible contribución personal al proceso de cambio.

La indagación dinámica es un punto sin retorno, es una conversación que tiene su propio impulso. Y es que el establecimiento de un lenguaje común que se base tanto en los sentimientos como en los hechos, constituye un poderoso acicate del cambio. Este lenguaje compartido es el que proporciona una sensación de unidad y una resonancia que favorece el paso de la palabra a la acción porque en tal caso, las personas se sienten inspiradas, estimuladas y dispuestas a trabajar juntas en la resolución de sus preocupaciones colectivas.

Por ello, el líder debe saber escuchar lo que las personas tienen que decirle acerca de la cultura y de la realidad emocional de la organización. Tanto el liderazgo coaching, como el democrático garantizan el compromiso profundo de los empleados con el proceso del cambio. En este sentido, el líder emocionalmente inteligente es el que sabe servirse de esos estilos para frenar el ritmo y poder así descubrir lo que las personas necesitan para desarrollarse.

c) Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo.

La cúspide del liderazgo debe estar dispuesta a admitir la verdad sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse también en alentar la resonancia en torno al ideal común. Pero eso por sí solo no es suficiente y también se precisa de una estrategia ascendente que parta desde la base, porque la resonancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cambio. Con ello queremos decir que todos los líderes de la organización deben hablar detenidamente acerca de lo que sirve y de lo que no sirve y de lo interesante que sería que la organización se orientara más en la dirección de lo que realmente ya está funcionando.

Y aquí es muy importante clarificar el significado de sintonizar.

Es frecuente oír decir a los líderes que quieren que sus empleados se «alineen» con su estrategia, esto es conseguir que todos apunten en la misma dirección. Pero, en realidad, las cosas no son tan sencillas, puesto que las estrategias (los objetivos empresariales) se dirigen fundamentalmente al neocórtex, es  decir, el cerebro racional. Y  es que las visiones estratégicas (y, en consecuencia, los planes que sé derivan de ellas) suelen ser muy lineales y limitadas, a la vez que desdeñan las cuestiones emocionales fundamentales para alentar el compromiso.

Para conseguir que las personas se predispongan realmente al  cambio es necesario alinearse con ellas, esto es, sintonizar con el tipo de resonancia que estimula simultáneamente la emoción y el intelecto. El reto consiste en permitir que las personas conecten con su vision y con la estrategia de un modo que aliente su entusiasmo.

Los líderes emocionalmente inteligentes saben que este proceso no limita a conseguir que los trabajadores cobren conciencia de la estrategia de la organización, sino que les obliga a establecer una conexión directa con sus centros emocionales.

La sintonización, a diferencia de la mera alineación, promueve un entusiasmo colectivo que favorece la elaboración de una visión movilizadora de la organización.

Las visiones auténticamente movilizadoras establecen una red de vínculos interpersonales mucho más profundos que cualquier plan estratégico, y los resultados no dependen tanto de los planes como de las personas. A fin de cuentas, el éxito de una organización depende de las cuestiones que preocupan a sus integrantes, de lo que hacen y del modo en que trabajan juntos.

La sintonización consiste en «dirigir la atención a través de la visión», y esta resulta especialmente importante cuando la organización está atravesando por un momento crítico.

Merecería, por tanto, la pena invertir el tiempo que fuese necesario en las conversaciones que alienten el acuerdo porque ellas son, a fin de cuentas, las que permiten que las personas piensen y se expresen y también sirven para mostrarles el camino a seguir. A fin de cuentas, es el entusiasmo el que proporciona el impulso necesario para pasar de la palabra a la acción. Pero ese movimiento debe orientarse adecuadamente hacia la imagen ideal, hacia los valores colectivos y hacia nuevas formas de trabajo en equipo.

La transparencia de los objetivos, la apertura del proceso de cambio, la implicación del mayor número de personas posibles y la configuración de nuevas conductas proporcionan el impulso necesario para provocar un cambio que parta simultáneamente tanto desde la cúspide como desde la base de la organización en dirección a la resonancia.

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 14 . EL DESCUBRIMIENTO DE LA REALIDAD EMOCIONAL DE UN EQUIPO Y DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 14 . EL DESCUBRIMIENTO DE LA REALIDAD EMOCIONAL DE UN EQUIPO Y DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL DESCUBRIMIENTO DEL ESTADO EMOCIONAL DE UN EQUIPO

El líder que quiera crear un equipo emocionalmente inteligente debe comenzar aumentando la conciencia que el grupo tiene de sí mismo. La auténtica misión del líder consiste en percibir el clima emocional del equipo y contribuir a que sus distintos miembros cobren rápidamente conciencia de la presencia de cualquier disonancia. Solo cuando un equipo sabe afrontar su realidad emocional puede decirse realmente que está en condiciones de experimentar una transformación. Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este grupo».

Para ello el líder no debe solo cobrar conciencia de lo que sus integrantes hacen y dicen, sino también de lo que están sintiendo. Solo cuando el líder ha puesto de manifiesto las normas grupales menos productivas (toxicas o disonantes) es posible que todos empiecen a hacer las cosas de un modo verdaderamente nuevo.

El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imágenes, interpretaciones, y estilos de liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el coaching.

El líder, por ejemplo, puede modelar la conducta de sus subordinados a través de sus propias acciones o reforzando positivamente las acciones de aquellos miembros que, de un modo u otro, contribuyan a aumentar la capacidad emocional de un grupo. También podría incluir un breve chequeo antes de iniciar cada reunión, para asegurarse de que las personas con un estado de ánimo “desconectado” puedan expresar, y de ese modo, aliviar sus sentimientos. Como ha demostrado cierta investigación llevada a cabo por Kenwyn Smith (de la Universidad de Pensilvania) y David Berg (de la Universidad de Ya le), ese tipo de emociones indican al Líder que “el problema o suceso en cuestión no debe ser eludido sino, por el contrario, afrontado” y, de ese modo, evitar su escalada. En tal caso, por ejemplo, el líder podría telefonear a un miembro que ha mostrado una conducta agresiva en el grupo y discutir el problema con él o preguntar a quienes han permanecido en silencio lo que piensan acerca de un determinado tema.

El establecimiento de las reglas adecuadas precisa de un líder emocionalmente inteligente, algo que, si bien es de sentido común, no suele ser práctica habitual. Los mejores Lideres prestan atención a su sensación de lo que está ocurriendo en el grupo y actúan a partir de esa sensación, sin necesidad de hacerla patente. Los mensajes sutiles -como recordar a alguien quedamente la necesidad de no atacar las ideas que vayan emergiendo en el curso de una sesión creativa, por ejemplo-, también son poderosos aliados de Lider. En tales circunstancias, los equipos van configurando progresivamente de manera natural una forma más adecuada de funcionamiento.

Todos los ejemplos de líderes emocionalmente inteligentes y resonantes, ilustran perfectamente los casos de líderes que gestionan adecuadamente sus propios sentimientos y los sentimientos grupales de las equipos que dirigen para que sus subordinados malgasten la menor cantidad de energía posible en descifrar los cambios o luchar contra ellos. Al mantener los ojos bien abiertos y atentos al estado emocional de sus equipos, este tipo de líderes consiguen establecer un clima positivo y descubrir el modo de encauzar constructivamente las emociones negativas.

EL DESCUBRIMIENTO DEL ESTADO EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS.

Una parte importante de la comprensión de la realidad emocional de los equipos consiste en descubrir los hábitos que se hallan más arraigados en un equipo u organización y que, por tanto, pueden dirigir su conducta. Es muy frecuente que estos hábitos no tengan mucho sentido para los implicados, pero que sigan utilizándolos porque “así es como nosotros hacemos las cosas”. Los líderes emocionalmente inteligentes buscan signos que les revelen si tales hábitos y los sistemas que los respaldan funcionan bien. Solo de ese modo es posible que la investigación y el descubrimiento de los hábitos nocivos de un grupo permitan a los líderes establecer normas más eficaces.

Así pues, uno de los requisitos fundamentales del cambio de las organizaciones consiste en el descubrimiento de las normas improductivas y de la realidad emocional enferma. Conseguir que los miembros de un determinado equipo directivo tengan una conversación sincera sobre lo que funciona y lo que no funciona constituye el primer paso esencial para crear un equipo más resonante. Son este tipo de conversaciones las que permiten sacar a la luz el modo en que realmente se siente una organización y lo que las personas están haciendo al respecto.

El problema es que todo esto no resulta nada sencillo y que muchos líderes tienen miedo a emprender ese diálogo porque temen que acabe conduciendo a la dimensión emocional primal.

Es muy frecuente que, inseguros de su capacidad para afrontar las emociones que emergen cuando las personas expresan sinceramente lo que está ocurriendo, los líderes se aferren con todas sus fuerzas a tópicos más seguros como la alineación, la coordinación de las áreas funcionales de los distintos miembros del equipo y la planificación y ejecución estratégica. Aunque estas conversaciones puedan allanar el camino para abordar en otras, la mayor parte de los equipos no suelen ir más allá, sin embargo, de las estrategias y la coordinación funcional, porque tienen dificultades para examinar sinceramente la realidad emocional y las normas del equipo. Y es que el líder que no afronta este tipo de problemas acaba magnificándolos. Para conducir a un equipo más allá de esta barrera se necesita un líder emocionalmente inteligente.

Los beneficios de este proceso son de tres tipos:

En primer lugar, la expresión y la evaluación sincera tanto de los aspectos de la conducta como de los aspectos emocionales de la cultura de! liderazgo genera una nueva y saludable legitimidad.

En segundo lugar, el mismo acto de comprometerse en este proceso contribuye al establecimiento de nuevos hábitos.

Y, en tercer lugar, cuando los integrantes de la organización se dan cuenta de que sus líderes no temen conocer la verdad, se atreven a compartir en voz alta sus sueños y empiezan a emular esa conducta relacionándose de un modo más sano con los demás.

Cuando, por último, todos estos cambios surgen de la cúspide de una organización, los empleados están realmente en condiciones de asumir los riesgos que ello conlleva.

Los líderes no pueden liderar con resonancia si están atrapados en las normas de su equipo. Y tampoco pueden cambiar las normas del equipo a menos que estén dispuestos a asumir la tarea primal del líder, es decir, trabajar con las emociones de las personas y con la realidad emocional del equipo.

 Después de todo, hasta los individuos más valientes tienen problemas para oponerse a todo un sistema. El siguiente paso para encauzar las cosas en una nueva dirección, pues, consistirá en considerar el estado real y el estado ideal de la organización.

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Organizational restructuring and the brain ¿Business as Usual?

Today Tuesday, ten minutes ago, I was sitting looking the TV and with my laptop open answering and sending emails.

I opened my smartphone and when being in the Linkedin page I started to read a very interesting article wrote by Jose de Sousa.

And this was amazing because has a direct link with the book that I am commenting, "Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence " that has been translated into Spanish as "El lider resonante". 

And is a great article, because has a direct link in how we as human been react in a crisis or uncertain situations even when we decide to do "business as usual". And has a direct relation on our habits when we enter in automatic mode. Has a lot to see on why,  in this kind of environments or situations, instead of changing ourselves to become more engaged, this not happens, and is because the companies and ourselves are not able to create alternative routines in our brain and how we convert in hostages of our brain amygdale and reptile brain.

I strongly recommend this reading.

 Organizational restructuring and the brain – A quick summary

 In the context of organizational restructuring, especially if it lasts for several years, and involving the need for some people have to leave the company, a threat environment is created. This environment provokes uncertainty in people’s minds, as they may have a constant unconscious thought of whether they are going to leave the company or not.

This situation causes a difficulty in using properly the capacities / features of the Pre Frontal Cortex (PFC) – people are driven mainly by the perceptions and fear of what can be happening to them over the course of the restructuring. Planning, strategizing, having the ability to focus on what’s really needed and important to do to keep the business going on, albeit what is going on around people, becomes immensely difficult.

People unconsciously start to use more the reflexive (automatic) system (driven by the amygdala and limbic system – Ventromedial Prefrontal Cortex and basal ganglia are also regions more active), than the reflective system (driven by medial, lateral and dorsomedial prefrontal cortex, and medial temporal lobe).

Generally corporations direct people and organizations / business units to start acting in the new way of doing things, using mainly a top down imposed approach, deciding at a top level the new organizational hierarchies, drawing “boxes” where they are going to put the directors, executives, managers, etc., most of the times without consulting / hearing operational people that really know how to do the job, and what’s important for it to be done properly.

Without a common purpose / the involvement of some of the implicated people, restructurings become more an imposed exercise, than an engagement exercise.

Impositions coming from the top, combined with the stress usually attached with uncertainty / lack of proper / timely communications are a powerful combination for restructurings not to provide the results forecasted and desired at the top.

People are mainly functioning in autopilot (basal ganglia working), doing things in their known and habitual way, being very sensitive and giving emotional responses very quickly, some that they might regret later. People are “victims” of their limbic system – “survival” (finding a new job / finding ways to escape being fired) becomes the underlying driver of people’s behavior.

Learning to do things in the new way, having the capacity to pay focused attention on what are their assigned tasks is almost humanly impossible.

Yet, people at the top deciding reorganizations keep doing things the same way, in spite of all the signs of their internal climate surveys and the results of more than 4 decades of research on such situations of organizational change – consistently only around 30% of such change initiatives succeed.

If the C level people, deciding for reorganizations, were aware of how the brain works in such environment they hopefully would start to conduct things in a different way.

Knowing that this threatening environment automatically makes people move “away” from the persons or situations that cause a perceived or real threat, they would understand that with the PFC not working properly, what reigns are the fight or flight responses – the brain prepares the motor sensors for survival related action(s) – heart and lungs get an extra supply of blood and oxygen, reducing the amount of such substances in the brain, especially in the PFC.

With fewer resources to work according to its natural functions, the PFC reduces its leading role in the brain, causing people’s focused attention to become scarcer.

Attention can be defined as the ability to focus on a particular sensory input while inhibiting the urge to focus on distractors on the environment. In an organizational restructuring environment, since threats are “in the air”, they act as distractors all the time, making attention to be directed towards stimuli that can signal that a threat is about to happen. The brain is always scanning the environment and neurons are always active to decide if and how to respond.

Even if people are directed to keep their focus on the business and ignore the “noise” caused by the restructuring, the brain mechanisms needed to pay attention to what is relevant have difficulty in doing their job, as inhibiting “irrelevant” (named as such by top level directors / managers) stimuli it’s almost impossible, as threats can be everywhere. Attention is focused not on the business goals, but on the individual’s personal goals – usually related to survival instincts.

During such restructuring phases, cortisol, the stress related hormone, is spread across the whole body and brain, and if restructuring lasts for a significant period of time, people’s brain’s start to physically change in response to the attention being constantly driven to scanning the environment.

An overactive amygdala also inhibits other important and useful hormones to be released and able to do their job properly. The so called “feel good hormone” – dopamine - that normally acts on virtually every part of the brain in order to modulate neuronal activity, making us positive, motivated, engaged and able to work towards goals, reduces its flow. This again has implications on the organizational environment – demotivated, disengaged people produce and perform much less, are more prone to errors, and have more difficulty in relating in a normal way with managers, colleagues and also clients. The negative Impact in the service to clients, can be just another spark towards negative financial impact to be occurring, as since organizations are typically more concerned to what is happening inside (dealing with the reorganization), they start serving clients as if they are not the reason the company exists for. In a quick summary – people in high alert for internal organizational threats, means less focus, less collaboration, less attention, disengament, demotivation, poor client service, clients leaving or not renewing contracts, negative financial impact.

Memory, a key component in learning new things, the new way of doing things dictated by the top, is also negatively impacted, as with the amygdala taking the lead, there is a negative impact to the hippocampus, inhibiting new memories to be formed. Learning is therefore more difficult, if not impossible. Training courses start to be only a way to spend money, keeping people busy and not focused on the business priorities, as people are in an away mode.

What is helpful in such restructuring environments is for people with responsibility to decide the restructuring initiatives, to consider including programs that can help people become less stressed (work life balance programs – partially financing gyms / health club attendance, massage at work, meditation, mindfulness and yoga, etc.). Also important is to start providing people some more personal assistance in the form of personal / leadership development programs – including coaching and mentoring. This will start to restore people’s confidence in themselves, reduce anxiety and cortisol circulation, lifting off possibilities for increased motivation and engagement, creating more certainty and less “noise” in their brains.

With the brains working in a more quiet environment, solutions, alternatives and insights are more likely to appear, as people start to direct their attention and actions to possibilities than problems, becoming a possible first step towards increasing the likelihood of successful organizational and financial results to happen, as it is the goal of each restructuring initiative.

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 13 . LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 13 . LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

A diferencia con el proceso individual, la secuencia necesaria para que los lideres puedan alentar la inteligencia emocional de los integrantes de sus equipos y de sus organizaciones no debe de comenzar esbozando el yo ideal, sin muy al contrario, centrar su atención en la realidad.

La diferencia estriba en las diferentes formas de motivar a los individuos y a los equipos. El individuo se siente motivado al cambio cuando conecta con sus sueños e ilusiones, lo cual le proporciona la energía y el compromiso necesario para abordar el cambio. Sin embargo, la visión ideal de los equipos suele ser más distante sin proporcionar la suficiente motivación para instigar el cambio.

Los grupos solo empiezan a cambiar cundo toman conciencia de su realidad, y para ello es preciso reconocer la realidad emocional y el origen de esa realidad emocional disonante. El origen suele además, por o general, residir en los hábitos que gobiernan al grupo, hábitos que se derivan de reglas muy arraigadas a los que solemos denominar “normas” o “cultura”.

Solo después de haber comprendido la realidad emocional y de las normas de los equipos, y por tanto de la cultura de la organización podremos iniciar el cambio desde lo que hoy ocurre con la visión de futuro.

EL FRACASO DE LOS EQUIPOS: EL PODER DE LAS NORMAS.

Muchas investigaciones han demostrado la superioridad de las decisiones grupales sobre las individuales. Cuando el grupo se halla desintegrado por rivalidades y/o luchas de poder, hasta los grupos formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones equivocadas.

Los grupos son más inteligentes que los individuos cuando exhiben las cualidades de la inteligencia emocional. También hay que tener en cuenta que las emociones son contagiosas, y es natural que las personas presten una atención especial a los sentimientos y conductas del líder.

El líder avezado y resonante sabe equilibrar la atención hacia la tarea que está realizando el equipo con la atención a las relaciones existentes entre sus miembros. Crean de una manera natural un entorno amable y cooperativo que alienta una visión positiva del futuro.

Por el contrario los lideres emocionalmente poco inteligentes pueden provocar verdaderos estragos en un equipo.

“Aquí no hay lugar para UD. Será mejor que se busque otro empleo”, la ejecutiva brillante acabo fracasando pues el equipo acabó polarizado y unido por la norma de verla fracasar.

Fracasó debido a la forma inadecuada en el que gestiono el lenguaje tácito de las emociones y de las normas. No tuvo en cuenta la norma, el vínculo fuerte de lealtad que aglutinaba a los miembros del equipo. Su principal error fue pasar por alto las reglas fundamentales del equipo y las emociones de la tribu y suponer que bastaba con la fuerza de su liderazgo para reorientar la conducata de las personas.

No supo alentar los estilos de liderazgo que alentaban la resonancia y empleó los estilos timonel y autoritario, creadores de clima toxico que acabo provocando la insurrecciona de sus subordinados.

Múltiples investigaciones evidencian que la diferencia existente entre los equipos de mayor rendimiento y los que no superan el promedio radica en su inteligencia emocional. La conclusión de la investigación es que la inteligencia emocional grupal determina su capacidad para gestionar sus emociones de un modo que aliente la confianza, la identidad y la eficacia del grupo maximizando así la cooperación, colaboración y eficacia.

MAXIMIZAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS GRUPOS

La conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones son las bases en las que se asienta las competencia de un grupo emocionalmente inteligente, siendo estas las mismas que las de los individuos.

La diferencia radica en que en el ámbito de lose quipos, la conciencia social, y mas específicamente la empatía, constituyen el fundamento que permite establecer y mantener relaciones eficace en el seno del equipo y con el resto de equipos de la organización.

El equipo consciente de si mismo.-

El equipo directivo de cierta empresa de ingeniería había programado su reunión semanal en un lugar realmente alejado. Cuando el encuentro estaba a punto de comenzar, un miembro del equipo masculló algo sobre lo inoportuno del lugar y la hora. Advirtiendo su malestar el líder llamó la atención de todos los presentes hacia el sacrificio que estaba haciendo esa persona y se lo agradeció públicamente, un reconocimiento que acabó de una vez por todas con el enfado.

Increíble gestión adecuada de las emociones y máximo y eficaz impacto resonante en el equipo

La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de ánimo compartidos así como a las emociones de sus distintos componentes. Son personas que muestran empatía por los demás y que se atienen a ciertas normas para alentar el respeto y la comprensión mutua. Por eso un gesto tan sencillo, sutil y astuto del líder del equipo como el que acabamos de señalar puede hacer mucho más para reducir la disonancia y alentar la resonancia que una acción anunciada a bombo y platillo.

Ya hemos señalado en varias ocasiones que las emociones son contagiosas y que, en este sentido, los miembros del equipo tienen en cuenta, para bien o para mal, el ejemplo proporcionado por las señales emocionales que reciben de los demás.

La intervención que acabamos de mencionar pone de relieve la unidad existente entre la autoconciencia y la empatía de un equipo que conduce naturalmente a la autogestión y también ilustra el modo en que un líder puede configurar la conducta del grupo. En este caso, el líder creó un enfoque empático de la realidad emocional de un miembro llamando la atención de todo el grupo, una actitud afectuosa que alienta la confianza y la pertenencia y subraya la misión compartida, “Todos estamos juntos en esto”.

El equipo autogestionado.-

En opinión de Cary Cherniss, jefe de un conocido grupo de investigación, la autoconciencia del equipo desempeña un papel primordial y los miembros del grupo son responsables de la gestión de su propio funcionamiento. Al comienzo de una reunión de un día de duración, por ejemplo, Cherniss expuso del siguiente modo la agenda y las “normas” que deberían seguir para llevarla a cabo:

Todos, no solo Cary, debemos asumir la responsabilidad de:

• Volver al tema cada vez que nos desviemos.
• Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.
• Formular preguntas sobre los procedimientos (solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para aseguramos de que todos los contemplamos del mismo modo).
• Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por ejemplo, en la discusión continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los demás si están de acuerdo en ello ...

Según comentaron los integrantes de ese grupo -que procedían de todo el mundo-, jamás habían asistido a reuniones tan centradas.

Conviene señalar ahora un punto muy importante sobre la autogestión de los equipos y es que las normas positivas solo se mantendrán si el grupo las ejercita una y otra vez.

Cuando los distintos integrantes de un grupo tienen claros los valores y normas esenciales, no es preciso que el líder se halle físicamente presente para que el equipo funcione bien. Los miembros de los equipos autogestionados y conscientes de sí mismos no dudan en salir a la palestra para defender y asentar normas resonantes y en repartirse la responsabilidad de su mantenimiento.

El modo en que un equipo se autogestiona a sí mismo, pues, es responsabilidad de todos sus integrantes. Se requiere de un líder fuerte y emocionalmente inteligente para que un grupo pueda autogestionarse de continuo, especialmente en el caso de equipos que no están acostumbrados a asumir activamente sus emociones y sus hábitos. Cuando los valores esenciales y la misión global del equipo están claros y cuando las normas de autogestión se hallan adecuadamente explicitadas y practicadas, la eficacia del equipo mejora espectacularmente, como también lo hace la experiencia de sus distintos integrantes. En tal caso, la participación se convierte en algo recompensante en sí mismo y las emociones positivas alientan la energía y la motivación necesarias para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto

El equipo empático.-

Cierto equipo de una planta industrial, por ejemplo, sabía que su éxito dependía parcialmente de que consiguieran que la sección de mantenimiento concediese prioridad a la renovación de sus recursos materiales. Para ello, propusieron a esa sección para el premio de “equipo del trimestre” e hicieron todo lo que estuvo en sus manos para que ganara, estableciendo así con ellos una relación que contribuyó muy positivamente a elevar su productividad.

El efecto fue muy claro porque, al ayudar al grupo de mantenimiento a conseguir el éxito, contribuyeron también a aumentar su autoestima y establecieron una relación excelente entre dos secciones diferentes de la organización. Fue así como utilizaron sus habilidades para comprender al otro equipo y al vínculo existente entre ambos, alentando una relación mutuamente beneficiosa como resultado de la cual ambos alcanzaron un éxito mayor del que jamás hubieran logrado aisladamente.

El equipo emocionalmente inteligente, pues debe poseer el equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas las habilidades relacionales. Es precisamente la empatía la que permite identificar a los grupos importantes de la organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito del equipo y alienta la acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos.

Pero también debemos decir que el grupo empático no es tanto el grupo “bueno”, como aquel que se da cuenta de lo que el sistema necesita y trata de conseguirlo de un modo que alienta la satisfacción y el éxito de los implicados.

La empatía entre las distintas aéreas de una organización constituye un acicate muy poderoso de la eficacia, promoviendo no solo el clima emocional positivo del equipo sino el de toda la organización.

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