EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 13 . LA REALIDAD EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)
A diferencia con el proceso individual, la secuencia necesaria para que los lideres puedan alentar la inteligencia emocional de los integrantes de sus equipos y de sus organizaciones no debe de comenzar esbozando el yo ideal, sin muy al contrario, centrar su atención en la realidad.
La diferencia estriba en las diferentes formas de motivar a los individuos y a los equipos. El individuo se siente motivado al cambio cuando conecta con sus sueños e ilusiones, lo cual le proporciona la energía y el compromiso necesario para abordar el cambio. Sin embargo, la visión ideal de los equipos suele ser más distante sin proporcionar la suficiente motivación para instigar el cambio.
Los grupos solo empiezan a cambiar cundo toman conciencia de su realidad, y para ello es preciso reconocer la realidad emocional y el origen de esa realidad emocional disonante. El origen suele además, por o general, residir en los hábitos que gobiernan al grupo, hábitos que se derivan de reglas muy arraigadas a los que solemos denominar “normas” o “cultura”.
Solo después de haber comprendido la realidad emocional y de las normas de los equipos, y por tanto de la cultura de la organización podremos iniciar el cambio desde lo que hoy ocurre con la visión de futuro.
EL FRACASO DE LOS EQUIPOS: EL PODER DE LAS NORMAS.
Muchas investigaciones han demostrado la superioridad de las decisiones grupales sobre las individuales. Cuando el grupo se halla desintegrado por rivalidades y/o luchas de poder, hasta los grupos formados por individuos inteligentes acaban tomando decisiones equivocadas.
Los grupos son más inteligentes que los individuos cuando exhiben las cualidades de la inteligencia emocional. También hay que tener en cuenta que las emociones son contagiosas, y es natural que las personas presten una atención especial a los sentimientos y conductas del líder.
El líder avezado y resonante sabe equilibrar la atención hacia la tarea que está realizando el equipo con la atención a las relaciones existentes entre sus miembros. Crean de una manera natural un entorno amable y cooperativo que alienta una visión positiva del futuro.
Por el contrario los lideres emocionalmente poco inteligentes pueden provocar verdaderos estragos en un equipo.
“Aquí no hay lugar para UD. Será mejor que se busque otro empleo”, la ejecutiva brillante acabo fracasando pues el equipo acabó polarizado y unido por la norma de verla fracasar.
Fracasó debido a la forma inadecuada en el que gestiono el lenguaje tácito de las emociones y de las normas. No tuvo en cuenta la norma, el vínculo fuerte de lealtad que aglutinaba a los miembros del equipo. Su principal error fue pasar por alto las reglas fundamentales del equipo y las emociones de la tribu y suponer que bastaba con la fuerza de su liderazgo para reorientar la conducata de las personas.
No supo alentar los estilos de liderazgo que alentaban la resonancia y empleó los estilos timonel y autoritario, creadores de clima toxico que acabo provocando la insurrecciona de sus subordinados.
Múltiples investigaciones evidencian que la diferencia existente entre los equipos de mayor rendimiento y los que no superan el promedio radica en su inteligencia emocional. La conclusión de la investigación es que la inteligencia emocional grupal determina su capacidad para gestionar sus emociones de un modo que aliente la confianza, la identidad y la eficacia del grupo maximizando así la cooperación, colaboración y eficacia.
MAXIMIZAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS GRUPOS
La conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones son las bases en las que se asienta las competencia de un grupo emocionalmente inteligente, siendo estas las mismas que las de los individuos.
La diferencia radica en que en el ámbito de lose quipos, la conciencia social, y mas específicamente la empatía, constituyen el fundamento que permite establecer y mantener relaciones eficace en el seno del equipo y con el resto de equipos de la organización.
El equipo consciente de si mismo.-
El equipo directivo de cierta empresa de ingeniería había programado su reunión semanal en un lugar realmente alejado. Cuando el encuentro estaba a punto de comenzar, un miembro del equipo masculló algo sobre lo inoportuno del lugar y la hora. Advirtiendo su malestar el líder llamó la atención de todos los presentes hacia el sacrificio que estaba haciendo esa persona y se lo agradeció públicamente, un reconocimiento que acabó de una vez por todas con el enfado.
Increíble gestión adecuada de las emociones y máximo y eficaz impacto resonante en el equipo
La autoconciencia de los equipos se expresa en su grado de atención a los estados de ánimo compartidos así como a las emociones de sus distintos componentes. Son personas que muestran empatía por los demás y que se atienen a ciertas normas para alentar el respeto y la comprensión mutua. Por eso un gesto tan sencillo, sutil y astuto del líder del equipo como el que acabamos de señalar puede hacer mucho más para reducir la disonancia y alentar la resonancia que una acción anunciada a bombo y platillo.
Ya hemos señalado en varias ocasiones que las emociones son contagiosas y que, en este sentido, los miembros del equipo tienen en cuenta, para bien o para mal, el ejemplo proporcionado por las señales emocionales que reciben de los demás.
La intervención que acabamos de mencionar pone de relieve la unidad existente entre la autoconciencia y la empatía de un equipo que conduce naturalmente a la autogestión y también ilustra el modo en que un líder puede configurar la conducta del grupo. En este caso, el líder creó un enfoque empático de la realidad emocional de un miembro llamando la atención de todo el grupo, una actitud afectuosa que alienta la confianza y la pertenencia y subraya la misión compartida, “Todos estamos juntos en esto”.
El equipo autogestionado.-
En opinión de Cary Cherniss, jefe de un conocido grupo de investigación, la autoconciencia del equipo desempeña un papel primordial y los miembros del grupo son responsables de la gestión de su propio funcionamiento. Al comienzo de una reunión de un día de duración, por ejemplo, Cherniss expuso del siguiente modo la agenda y las “normas” que deberían seguir para llevarla a cabo:
Todos, no solo Cary, debemos asumir la responsabilidad de:
- Volver al tema cada vez que nos desviemos.
- Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.
- Formular preguntas sobre los procedimientos (solicitando, por ejemplo, al grupo, que clarifique sus objetivos y resuma los temas discutidos para aseguramos de que todos los contemplamos del mismo modo).
- Utilizar las virtudes de saber escuchar: basándose, por ejemplo, en la discusión continua o explicitando claramente que queremos cambiar el tema y preguntar a los demás si están de acuerdo en ello ...
Según comentaron los integrantes de ese grupo -que procedían de todo el mundo-, jamás habían asistido a reuniones tan centradas.
Conviene señalar ahora un punto muy importante sobre la autogestión de los equipos y es que las normas positivas solo se mantendrán si el grupo las ejercita una y otra vez.
Cuando los distintos integrantes de un grupo tienen claros los valores y normas esenciales, no es preciso que el líder se halle físicamente presente para que el equipo funcione bien. Los miembros de los equipos autogestionados y conscientes de sí mismos no dudan en salir a la palestra para defender y asentar normas resonantes y en repartirse la responsabilidad de su mantenimiento.
El modo en que un equipo se autogestiona a sí mismo, pues, es responsabilidad de todos sus integrantes. Se requiere de un líder fuerte y emocionalmente inteligente para que un grupo pueda autogestionarse de continuo, especialmente en el caso de equipos que no están acostumbrados a asumir activamente sus emociones y sus hábitos. Cuando los valores esenciales y la misión global del equipo están claros y cuando las normas de autogestión se hallan adecuadamente explicitadas y practicadas, la eficacia del equipo mejora espectacularmente, como también lo hace la experiencia de sus distintos integrantes. En tal caso, la participación se convierte en algo recompensante en sí mismo y las emociones positivas alientan la energía y la motivación necesarias para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto
El equipo empático.-
Cierto equipo de una planta industrial, por ejemplo, sabía que su éxito dependía parcialmente de que consiguieran que la sección de mantenimiento concediese prioridad a la renovación de sus recursos materiales. Para ello, propusieron a esa sección para el premio de “equipo del trimestre” e hicieron todo lo que estuvo en sus manos para que ganara, estableciendo así con ellos una relación que contribuyó muy positivamente a elevar su productividad.
El efecto fue muy claro porque, al ayudar al grupo de mantenimiento a conseguir el éxito, contribuyeron también a aumentar su autoestima y establecieron una relación excelente entre dos secciones diferentes de la organización. Fue así como utilizaron sus habilidades para comprender al otro equipo y al vínculo existente entre ambos, alentando una relación mutuamente beneficiosa como resultado de la cual ambos alcanzaron un éxito mayor del que jamás hubieran logrado aisladamente.
El equipo emocionalmente inteligente, pues debe poseer el equivalente grupal de la empatía, el fundamento de todas las habilidades relacionales. Es precisamente la empatía la que permite identificar a los grupos importantes de la organización (e incluso más allá de ella), contribuye al éxito del equipo y alienta la acción coherente para establecer una buena relación de trabajo con esos grupos.
Pero también debemos decir que el grupo empático no es tanto el grupo “bueno”, como aquel que se da cuenta de lo que el sistema necesita y trata de conseguirlo de un modo que alienta la satisfacción y el éxito de los implicados.
La empatía entre las distintas aéreas de una organización constituye un acicate muy poderoso de la eficacia, promoviendo no solo el clima emocional positivo del equipo sino el de toda la organización.
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