LIDERANDO PERSONAS
EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 14 . EL DESCUBRIMIENTO DE LA REALIDAD EMOCIONAL DE UN EQUIPO Y DE LOS EQUIPOS. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)
EL DESCUBRIMIENTO DEL ESTADO EMOCIONAL DE UN EQUIPO
El líder que quiera crear un equipo emocionalmente inteligente debe comenzar aumentando la conciencia que el grupo tiene de sí mismo. La auténtica misión del líder consiste en percibir el clima emocional del equipo y contribuir a que sus distintos miembros cobren rápidamente conciencia de la presencia de cualquier disonancia. Solo cuando un equipo sabe afrontar su realidad emocional puede decirse realmente que está en condiciones de experimentar una transformación. Así pues, el primer paso del proceso de cambio consiste en reconocer un sentimiento compartido tan sencillo como «No me siento a gusto en este grupo».
Para ello el líder no debe solo cobrar conciencia de lo que sus integrantes hacen y dicen, sino también de lo que están sintiendo. Solo cuando el líder ha puesto de manifiesto las normas grupales menos productivas (toxicas o disonantes) es posible que todos empiecen a hacer las cosas de un modo verdaderamente nuevo.
El líder de un equipo es la persona que tiene el poder de establecer las normas de un equipo y maximizar la armonía y la colaboración entre sus integrantes, para asegurarse así de aprovechar mejor las distintas capacidades de sus integrantes. Esto es algo que solo se consigue elevando el tono emocional y alentando la resonancia utilizando, para ello, imágenes, interpretaciones, y estilos de liderazgo positivos, especialmente el visionario, el democrático, el afiliativo y el coaching.
El líder, por ejemplo, puede modelar la conducta de sus subordinados a través de sus propias acciones o reforzando positivamente las acciones de aquellos miembros que, de un modo u otro, contribuyan a aumentar la capacidad emocional de un grupo. También podría incluir un breve chequeo antes de iniciar cada reunión, para asegurarse de que las personas con un estado de ánimo “desconectado” puedan expresar, y de ese modo, aliviar sus sentimientos. Como ha demostrado cierta investigación llevada a cabo por Kenwyn Smith (de la Universidad de Pensilvania) y David Berg (de la Universidad de Ya le), ese tipo de emociones indican al Líder que “el problema o suceso en cuestión no debe ser eludido sino, por el contrario, afrontado” y, de ese modo, evitar su escalada. En tal caso, por ejemplo, el líder podría telefonear a un miembro que ha mostrado una conducta agresiva en el grupo y discutir el problema con él o preguntar a quienes han permanecido en silencio lo que piensan acerca de un determinado tema.
El establecimiento de las reglas adecuadas precisa de un líder emocionalmente inteligente, algo que, si bien es de sentido común, no suele ser práctica habitual. Los mejores Lideres prestan atención a su sensación de lo que está ocurriendo en el grupo y actúan a partir de esa sensación, sin necesidad de hacerla patente. Los mensajes sutiles -como recordar a alguien quedamente la necesidad de no atacar las ideas que vayan emergiendo en el curso de una sesión creativa, por ejemplo-, también son poderosos aliados de Lider. En tales circunstancias, los equipos van configurando progresivamente de manera natural una forma más adecuada de funcionamiento.
Todos los ejemplos de líderes emocionalmente inteligentes y resonantes, ilustran perfectamente los casos de líderes que gestionan adecuadamente sus propios sentimientos y los sentimientos grupales de las equipos que dirigen para que sus subordinados malgasten la menor cantidad de energía posible en descifrar los cambios o luchar contra ellos. Al mantener los ojos bien abiertos y atentos al estado emocional de sus equipos, este tipo de líderes consiguen establecer un clima positivo y descubrir el modo de encauzar constructivamente las emociones negativas.
EL DESCUBRIMIENTO DEL ESTADO EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS.
Una parte importante de la comprensión de la realidad emocional de los equipos consiste en descubrir los hábitos que se hallan más arraigados en un equipo u organización y que, por tanto, pueden dirigir su conducta. Es muy frecuente que estos hábitos no tengan mucho sentido para los implicados, pero que sigan utilizándolos porque “así es como nosotros hacemos las cosas”. Los líderes emocionalmente inteligentes buscan signos que les revelen si tales hábitos y los sistemas que los respaldan funcionan bien. Solo de ese modo es posible que la investigación y el descubrimiento de los hábitos nocivos de un grupo permitan a los líderes establecer normas más eficaces.
Así pues, uno de los requisitos fundamentales del cambio de las organizaciones consiste en el descubrimiento de las normas improductivas y de la realidad emocional enferma. Conseguir que los miembros de un determinado equipo directivo tengan una conversación sincera sobre lo que funciona y lo que no funciona constituye el primer paso esencial para crear un equipo más resonante. Son este tipo de conversaciones las que permiten sacar a la luz el modo en que realmente se siente una organización y lo que las personas están haciendo al respecto.
El problema es que todo esto no resulta nada sencillo y que muchos líderes tienen miedo a emprender ese diálogo porque temen que acabe conduciendo a la dimensión emocional primal.
Es muy frecuente que, inseguros de su capacidad para afrontar las emociones que emergen cuando las personas expresan sinceramente lo que está ocurriendo, los líderes se aferren con todas sus fuerzas a tópicos más seguros como la alineación, la coordinación de las áreas funcionales de los distintos miembros del equipo y la planificación y ejecución estratégica. Aunque estas conversaciones puedan allanar el camino para abordar en otras, la mayor parte de los equipos no suelen ir más allá, sin embargo, de las estrategias y la coordinación funcional, porque tienen dificultades para examinar sinceramente la realidad emocional y las normas del equipo. Y es que el líder que no afronta este tipo de problemas acaba magnificándolos. Para conducir a un equipo más allá de esta barrera se necesita un líder emocionalmente inteligente.
Los beneficios de este proceso son de tres tipos:
En primer lugar, la expresión y la evaluación sincera tanto de los aspectos de la conducta como de los aspectos emocionales de la cultura de! liderazgo genera una nueva y saludable legitimidad.
En segundo lugar, el mismo acto de comprometerse en este proceso contribuye al establecimiento de nuevos hábitos.
Y, en tercer lugar, cuando los integrantes de la organización se dan cuenta de que sus líderes no temen conocer la verdad, se atreven a compartir en voz alta sus sueños y empiezan a emular esa conducta relacionándose de un modo más sano con los demás.
Cuando, por último, todos estos cambios surgen de la cúspide de una organización, los empleados están realmente en condiciones de asumir los riesgos que ello conlleva.
Los líderes no pueden liderar con resonancia si están atrapados en las normas de su equipo. Y tampoco pueden cambiar las normas del equipo a menos que estén dispuestos a asumir la tarea primal del líder, es decir, trabajar con las emociones de las personas y con la realidad emocional del equipo.
Después de todo, hasta los individuos más valientes tienen problemas para oponerse a todo un sistema. El siguiente paso para encauzar las cosas en una nueva dirección, pues, consistirá en considerar el estado real y el estado ideal de la organización.
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