LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 15 . EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (1/2). (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 15 . EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (1/2). (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

La idea de que la inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral no es nueva, aunque solo muy recientemente la investigación ha comenzado a demostrar su auténtica trascendencia para el éxito de cualquier organización. De hecho, la inteligencia emocional y la resonancia constituyen el principio organizador de la comunidad primal, grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que vagaban por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su grado de comprensión y cooperación mutua.

La tarea fundamental de los líderes emocionalmente inteligentes consiste en crear organizaciones resonantes, líderes que saben movilizar a sus subordinados y al mismo tiempo, son personas que saben unir a los demás en tomo a una imagen ideal, creando y ejemplificando nuevas formas de abordar el trabajo en equipo, personas que saben utilizar los sistemas que regulan el flujo y reflujo de las relaciones y el trabajo en la organización para alentar y mantener la resonancia.

Existen varias reglas de compromiso que contribuyen a crear una cultura resonante, emocionalmente inteligente y eficaz. En este sentido, existen tres elementos fundamentales:

1.- Descubrir la realidad emocional,

2.- Visualizar el ideal y,

3.- Alentar la inteligencia emocional.

1.- EL DESCUBRIMIENTO DE LA REALIDAD EMOCIONAL

a) Respetar los valores del grupo y la integridad de la organización.

Aunque las visiones cambien, el líder debe asegurarse de que el «centro sagrado» permanece intacto. Y es que el reto esencial del líder consiste en identificar realmente ese centro, y al mismo tiempo determinar con claridad lo que hay que cambiar, y teniendo presente que en el caso de que haya que cambiar las creencias, las actitudes o la cultura de la organización, deberán ser las personas las que impulsen este cambio. Pero este es un proceso que no puede forzarse y, por ello, es algo que el líder visionario debe sabee estimular respetando los sentimientos y las creencias de quienes le rodean y demostrando simultáneamente, de manera bien fehaciente, las ventajas del cambio.

b) Sin prisa pero sin pausa.

Los enfoques que aspiran a provocar cambios instantáneos no sirven para alentar la resonancia y crear organizaciones emocionalmente inteligentes. Para ello es necesaria una ralentización que permita que las personas hablen acerca de los sistemas y la cultura de su organización, algo que, pese a ser decisivo, brilla por su ausencia en la mayor parte de los casos, por ello es de gran utilidad el seguir procesos como la indagación dinámica.

¿En qué consiste la indagación dinámica?

Son muchas las grandes empresas que utilizan métodos para evaluar sistemáticamente las actitudes, los valores y las creencias de sus empleados, pero  por más útiles que resulten todos esos métodos, solo registran lo que se proponen medir y, en consecuencia, rara vez conectan con el estrato más sutil de los sentimientos y las complejas normas que impregnan subterráneamente una organización. Este punto ciego puede llevamos a medir lo que las personas quieren que se sepa y a ignorar simultáneamente lo que no quieren que se sepa.

La indagación dinámica, diseñada por Cecilia McMillen y Annie McKee de la Universidad de Massachusetts, han diseñado un método  para corregir el habitual efecto de «descubrir lo que unos está buscando» y que también ayuda a los líderes a superar los problemas culturales subyacentes que obstaculizan su tarea. Se trata de un método que permite descubrir la realidad emocional de una organización: las preocupaciones de los empleados, lo que necesitan los individuos, los grupos y la organización, en general para alcanzar el éxito y superar los obstáculos que dificultan el camino, ayudando a establecer un lenguaje común para referirse a lo que realmente está ocurriendo y a la visión ideal de la empresa.

El proceso de indagación dinámica consiste en entablar conversaciones y mantener entrevistas abiertas que apuntan a conectar con los sentimientos del individuo. Tal vez algunos líderes consideren que esto se halla alejado de los problemas de la empresa, pero lo cierto es que las personas solo pueden comenzar a descubrir las raíces de los problemas de la cultura de la empresa y las verdaderas fuentes de la inspiración cuando hablan de sus sentimientos.

Cuando los empleados expresan como perciben a sus organizaciones  tiende a haber un elevado grado de acuerdo sobre lo que funciona y lo que no funciona. Los interesados empiezan esbozando una imagen del alma de la organización y acaban creando un lenguaje que expresa realmente las fuerzas que afectan a sus vidas cotidianas de quienes forman parte de esa organización y a sus expectativas futuras.

Estas conversaciones iniciales ponen de relieve cuestiones mucho mas significativas y menos genéricas que las evidenciadas por las investigaciones y encuestas o entervistas mas convencionales. Estas discusiones abiertas acerca de los problemas de la cultura, la realidad emocional de la organización y el modo en que perciben la empresa permite que los trabajadores asuman una cierta responsabilidad sobre los problemas, los sueños y el proceso que conduce desde la realidad hasta el ideal.

Cuando el individuo no solo centra su atención en lo que está mal, sino también en lo que está bien, se predispone al y a buscar la forma de encajar sus aspiraciones con la visión de la organización y su posible contribución personal al proceso de cambio.

La indagación dinámica es un punto sin retorno, es una conversación que tiene su propio impulso. Y es que el establecimiento de un lenguaje común que se base tanto en los sentimientos como en los hechos, constituye un poderoso acicate del cambio. Este lenguaje compartido es el que proporciona una sensación de unidad y una resonancia que favorece el paso de la palabra a la acción porque en tal caso, las personas se sienten inspiradas, estimuladas y dispuestas a trabajar juntas en la resolución de sus preocupaciones colectivas.

Por ello, el líder debe saber escuchar lo que las personas tienen que decirle acerca de la cultura y de la realidad emocional de la organización. Tanto el liderazgo coaching, como el democrático garantizan el compromiso profundo de los empleados con el proceso del cambio. En este sentido, el líder emocionalmente inteligente es el que sabe servirse de esos estilos para frenar el ritmo y poder así descubrir lo que las personas necesitan para desarrollarse.

c) Iniciar en la cúspide una estrategia que parta desde abajo.

La cúspide del liderazgo debe estar dispuesta a admitir la verdad sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse también en alentar la resonancia en torno al ideal común. Pero eso por sí solo no es suficiente y también se precisa de una estrategia ascendente que parta desde la base, porque la resonancia solo aparece cuando todo el mundo está sintonizado con el cambio. Con ello queremos decir que todos los líderes de la organización deben hablar detenidamente acerca de lo que sirve y de lo que no sirve y de lo interesante que sería que la organización se orientara más en la dirección de lo que realmente ya está funcionando.

Y aquí es muy importante clarificar el significado de sintonizar.

Es frecuente oír decir a los líderes que quieren que sus empleados se «alineen» con su estrategia, esto es conseguir que todos apunten en la misma dirección. Pero, en realidad, las cosas no son tan sencillas, puesto que las estrategias (los objetivos empresariales) se dirigen fundamentalmente al neocórtex, es  decir, el cerebro racional. Y  es que las visiones estratégicas (y, en consecuencia, los planes que sé derivan de ellas) suelen ser muy lineales y limitadas, a la vez que desdeñan las cuestiones emocionales fundamentales para alentar el compromiso.

Para conseguir que las personas se predispongan realmente al  cambio es necesario alinearse con ellas, esto es, sintonizar con el tipo de resonancia que estimula simultáneamente la emoción y el intelecto. El reto consiste en permitir que las personas conecten con su vision y con la estrategia de un modo que aliente su entusiasmo.

Los líderes emocionalmente inteligentes saben que este proceso no limita a conseguir que los trabajadores cobren conciencia de la estrategia de la organización, sino que les obliga a establecer una conexión directa con sus centros emocionales.

La sintonización, a diferencia de la mera alineación, promueve un entusiasmo colectivo que favorece la elaboración de una visión movilizadora de la organización.

Las visiones auténticamente movilizadoras establecen una red de vínculos interpersonales mucho más profundos que cualquier plan estratégico, y los resultados no dependen tanto de los planes como de las personas. A fin de cuentas, el éxito de una organización depende de las cuestiones que preocupan a sus integrantes, de lo que hacen y del modo en que trabajan juntos.

La sintonización consiste en «dirigir la atención a través de la visión», y esta resulta especialmente importante cuando la organización está atravesando por un momento crítico.

Merecería, por tanto, la pena invertir el tiempo que fuese necesario en las conversaciones que alienten el acuerdo porque ellas son, a fin de cuentas, las que permiten que las personas piensen y se expresen y también sirven para mostrarles el camino a seguir. A fin de cuentas, es el entusiasmo el que proporciona el impulso necesario para pasar de la palabra a la acción. Pero ese movimiento debe orientarse adecuadamente hacia la imagen ideal, hacia los valores colectivos y hacia nuevas formas de trabajo en equipo.

La transparencia de los objetivos, la apertura del proceso de cambio, la implicación del mayor número de personas posibles y la configuración de nuevas conductas proporcionan el impulso necesario para provocar un cambio que parta simultáneamente tanto desde la cúspide como desde la base de la organización en dirección a la resonancia.