LIDERANDO PERSONAS
FOCUS.DIA 16 (Bis).
FOCUS. LA ATENCION DEL LIDER Y LA TRITURADORA DE MOTIVACION LIDER. (What makes us feel good about our work? (Dan Ariely).
Me ha parecido muy ilustrativo y de gran significado la charla en TED de DAN ARIELY: “What makes us feel good about our work?”
Mucha relación con el liderazgo y sobre todo con uno de los tres focos que nos descubre Golemean, el foco en los demás.
Os adjunto el video y la transcripción literal, espero que lo disfrutéis.
“Hoy quiero hablar un poco sobre esfuerzo y trabajo. Cuando reflexionamos sobre el modo en que trabajamos la percepción simplista que tenemos es que las personas son como ratas en un laberinto: que no se interesan sino por el dinero y tan pronto les ofrecemos dinero podemos dirigir su trabajo de un modo, podemos dirigir su trabajo de otro modo. Por eso bonificamos a los banqueros y tenemos diversas formas de pago. Y de verdad tenemos esta creencia increíblemente simplista sobre las razones por las cuales se trabaja y la composición del mercado laboral.
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Al mismo tiempo, si lo pensamos detenidamente, el mundo que nos rodea abunda en comportamientos extraños. Pensemos en el montañismo. Si leemos libros de personas que escalan montañas, montañas difíciles, ¿Creen que esos libros rebosan de momentos alegres y felices? No, están llenos de sufrimiento. En realidad, todos se refieren a congelación y dificultad para caminar y dificultad para respirar... frío, circunstancias difíciles. Y si la gente solo intentara ser feliz, apenas coronaran la cima, deberían decir: "Cometí un tremendo error. Nunca lo volveré a hacer". (Risas) "Más bien, sentémonos en una playa en algún lugar a tomar mojitos". En cambio, la gente desciende y después de recuperarse, vuelve a escalar. Pensar en el montañismo como ejemplo, sugiere todo tipo de cosas. Sugiere que nos interesa alcanzar el final, una cumbre. Sugiere que nos interesa el combate, el desafío. Sugiere que existe toda suerte de cosas que nos motivan a trabajar o a comportarnos de modos muy diversos.
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En mi caso personal, empecé a reflexionar sobre esto después de la visita de un estudiante. Era un estudiante de un curso que dicté hace algunos años. Y un día regresó al campus. Y me contó lo siguiente: Me dijo que había trabajado en una presentación por más de dos semanas. Trabajaba para un banco importante. Se preparaba la fusión y adquisición de una empresa. Y trabajaba arduamente en la presentación: gráficos, tablas, información. Trasnochaba todos los días. Y un día antes de entregarla, le envió la presentación a su jefe, quien le respondió: "Buena presentación, pero la fusión se canceló". Y el tipo cayó en una profunda depresión. Ahora bien, en los momentos en que trabajaba en verdad era feliz por completo. Todas las noches disfrutaba de su trabajo, trasnochaba, perfeccionaba la presentación. Pero, saber que nadie la vería lo hizo sentir totalmente deprimido.
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Así que empecé a pensar en cuál es la experiencia que tenemos con la idea del fruto de nuestro esfuerzo. Y para empezar, creamos un pequeño experimento en el que dábamos Legos a las personas, y les pedíamos que los ensamblaran. Y a algunas personas, les dimos Legos y les dijimos: "¿Les gustaría armar este Bionicle por USD 3? Les pagaremos USD 3 por armarlo". Y la gente decía que sí, y armaba los Legos. Y cuando terminaban, los recibíamos y los colocábamos bajo la mesa, y decíamos: "¿Armarían otro, esta vez por USD 2,70?" Si decían que sí, les dábamos otro. Y cuando terminaban, les preguntábamos, "¿Quieren armar otro?" por USD 2,40, USD 2,10 y así sucesivamente, hasta que en algún momento decían: "No más, ya no me interesa". Esto es lo que denominamos la situación significativa. La gente construía un Bionicle tras otro. Después que terminaban uno, lo colocábamos debajo de la mesa. Y les decíamos que al terminar el experimento íbamos a recogerlos y a desarmarlos, los devolveríamos a las cajas y el siguiente participante los usaba.
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Había otra condición. Para esta otra situación me inspiré en David, mi estudiante. Y esta otra situación se denominó la situación de Sísifo. Y si recuerdan la historia de Sísifo, Sísifo fue condenado por los dioses a empujar siempre la misma piedra cuesta arriba por una colina y cuando estaba a punto de llegar a la cima, la roca se resbalaba y tenía que comenzar de nuevo. Y podemos pensar que esta es la esencia de la realización de trabajos inútiles. Podemos imaginar que si empujara la roca en diferentes colinas por lo menos tendría alguna sensación de progreso. Así mismo, si miramos películas sobre prisiones, algunas veces un modo en que los guardias torturan a los prisioneros es hacerles cavar un hoyo y cuando terminan, pedirles que lo tapen y lo vuelvan a cavar. Algo ocurre con esta versión cíclica de realizar algo una y otra vez y otra vez que parece especialmente desmotivante. Eso fue exactamente lo que hicimos con la segunda situación del experimento. Le preguntamos a la gente: "¿Quieren armar un Bionicle por USD 3? Si contestaban afirmativamente, lo armaban. Después les preguntábamos: "¿Quieren armar otro por USD 2,70?" Si contestaban afirmativamente, les dábamos uno nuevo. y mientras lo armaban desarmábamos el que recién habían terminado. Y cuando terminaban el nuevo, les decíamos: "¿Armarían otro, esta vez por 30 centavos menos?" Y si aceptaban, le dábamos el que ellos habían armado y nosotros desarmamos. Así que este era un círculo sin fin en el que ellos armaban y nosotros desarmábamos frente a sus narices.
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Ahora bien, ¿qué sucede cuando comparamos estas dos situaciones? Lo primero que ocurría era que la gente armaba más Bionicles --11 contra 7-- en la situación significativa, a diferencia de la situación de Sísifo. Y a propósito, tenemos que mencionar que no era algo tan significativo. La gente no estaba curando el cáncer o construyendo puentes. Estaban armando Bionicles por unos pocos centavos. Y no solo eso, todos sabían que íbamos a desarmar los Bionicles muy pronto. Así que no había espacio para grandes significados. Pero hasta lo menos significativo hace la diferencia.
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Tenemos otra versión de este experimento. En esta otra versión del experimento, no colocábamos a las personas en esta situación, simplemente les describíamos las circunstancias, del mismo modo en que las describo ahora, y les pedíamos que anticiparan el resultado. ¿Qué ocurrió? La gente predijo la dirección correcta pero no la cantidad. Las personas a las que solo se les dio la descripción del experimento dijeron que en la situación significativa la gente probablemente armaría un Bionicle adicional. Así que la gente tiene claro que lo significativo importa, pero no entienden la magnitud de la importancia, hasta que punto es importante.
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Hay otra porción de información que revisamos. Si reflexionamos, hay algunas personas a las que les encantan los Legos, y hay otras a las que no. Y podríamos especular que a aquellos que les encantan armarán más Legos, incluso por menos dinero, porque después de todo, obtienen una satisfacción interna mayor. Y las personas que gustan menos del Lego, armarán menos porque les produce una satisfacción menor. Y eso fue lo que de hecho encontramos en la situación significativa. Había una buena correlación entre el gusto por el Lego y la cantidad de Legos armados. ¿Qué ocurría en la situación de Sísifo? En esa situación la correlación fue cero. No existía relación entre el gusto por el Lego y las cantidades armadas, lo que me sugiere que con esta maniobra de desarmarlos frente a las narices de la gente, en esencia le quitábamos cualquier disfrute a la actividad. Básicamente lo eliminamos.
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Al poco tiempo de terminar este experimento, fui a dar una charla en una gran compañía de software en Seattle. No les puedo decir el nombre, pero era una gran compañía de Seattle. Y había un grupo en esta compañía de software que tuvo una reunión en un edificio alterno. Les pidieron que innovaran y crearan el próximo gran producto de la empresa. Y la semana anterior a mi presentación, el director ejecutivo de esta gran compañía de software se dirigió al grupo, 200 ingenieros, y canceló el proyecto. Terminé parado frente las 200 personas más deprimidas ante las que he hablado. Y les conté sobre algunos de estos experimentos con Legos. y me dijeron que se sentían como si acabaran de participar en ese experimento. Y les pregunté: "¿Cuántos de Uds. llegan al trabajo más tarde que de costumbre?" Y todos levantaron la mano. Dije: "¿Cuántos de Uds. se van a casa más temprano que de costumbre?" Y todos levantaron la mano. Les pregunté "¿Cuántos de Uds. agregan cosas no tan apropiadas en los informes de gastos?" Y en realidad no levantaron la mano, pero me invitaron a cenar y me mostraron lo qué podían hacer con las cuentas de gastos. Y entonces les pregunté: "¿Qué podría haber hecho el presidente para que no se sintieran tan deprimidos?" Y me respondieron con toda suerte de ideas. Dijeron que el presidente podía haberles pedido que hicieran una presentación ante la compañía en pleno sobre su trayecto en los últimos dos años y lo que decidieron hacer. Les pudo pedir que pensaran sobre los aspectos de su tecnología que pudieran servir a otras secciones de la organización. Les podrían haber solicitado la construcción de algunos prototipos de próxima generación, y observar su funcionamiento. Pero la idea es que cualquiera de estas propuestas necesitaría algún esfuerzo y motivación. Y creo básicamente que el presidente no entendió la importancia de lo que tiene sentido. Si el presidente, como nuestros participantes, pensaba que la esencia de lo significativo no importa, entonces no se preocupaba. Y habría dicho: "En ese momento les di órdenes en un sentido, y ahora que les estoy dirigiendo en otro sentido todo va a salir bien". Pero si entendemos la importancia de lo significativo entonces, nos daríamos cuenta de que en realidad es importante dedicar algo de tiempo, energía y esfuerzo para lograr que la gente se interese en lo que hace.
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El siguiente experimento fue un poco diferente. Tomamos una hoja de papel llena de letras desordenadas, y le pedimos a las personas que encontraran pares de letras contiguas iguales. Esa era la tarea. Y las personas terminaron la primera hoja. Y después les preguntamos si querían trabajar la siguiente hoja por un poco menos de dinero y la siguiente por un poco menos, y así sucesivamente. Y teníamos tres situaciones. En la primera situación, las personas escribían su nombre sobre la hoja, encontraban todas las parejas de letras, y se la entregaban al encargado. El encargado la miraba de arriba a abajo, decía "ajá, ajá" y la colocaba en una pila a su lado. En la segunda situación, las personas no colocaban su nombre en la hoja. El encargado los miraba, tomaba la hoja de papel, no la miraba, no la examinaba, y simplemente la colocaba en la pila de hojas. Así que tomábamos la hoja, y simplemente la dejábamos a un lado. Y en la tercera situación, el encargado recibía la hoja de papel y la colocaba directamente en la trituradora de papeles. ¿Qué ocurría en esas tres situaciones?
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En esta gráfica les muestro el monto en el cual las personas se detenían. Así que las cifras bajas indican que las personas trabajaron más intensamente y por mucho más tiempo. En la situación de reconocimiento, las personas trabajaron hasta por 15 centavos. A los 15 centavos por página, la mayoría dejó de esforzarse. En la situación de la trituradora, la cifra fue el doble: 30 centavos por hoja. Y este es en esencia el resultado que obtuvimos antes. Cuando trituras los esfuerzos de la gente, su producción, logras que no estén tan satisfechos con lo que hacen. Pero a propósito, debería resaltar, que en la situación de la trituradora, las personas pudieron haber hecho trampa. Pudieron haber realizado un trabajo mediocre, porque se dieron cuenta que las personas tiraban su trabajo a la trituradora. Así que en la primera hoja harían un buen trabajo, pero luego se darían cuenta que en realidad nadie lo revisaba, y podrían hacer más y más y más. De hecho, en la situación de la trituradora, las personas podrían haber entregado más trabajo y haber ganado más dinero con menor esfuerzo. Pero, ¿Qué pasó con la situación en que su trabajo se ignoraba? ¿Sería esta situación parecida a la de reconocimiento o más similar a la de la trituradora o un punto intermedio? Resultó que fue casi como la de la trituradora.
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Así que aquí hay dos noticias, una buena y una mala. La mala noticia es que ignorar el desempeño de las personas es casi tan malo como triturar sus esfuerzos frente a sus narices. Ignorar nos coloca en una situación parecida. La buena noticia es que simplemente mirar algo que alguien ha hecho, examinarlo y decir "ajá, ajá", parece ser suficiente para incrementar radicalmente la motivación de la gente. Así que la buena noticia es que aumentar la motivación no parece ser tan difícil. La mala noticia es que eliminar la motivación parece ser increíblemente fácil, y si no le prestamos atención, podremos excedernos. Hasta aquí fue todo en términos de motivación negativa o eliminación de motivación negativa.
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La siguiente parte que voy a exponer tiene que ver con la motivación positiva. En los EE.UU. hay una tienda llamada IKEA. IKEA es una tienda de muebles de buena calidad cuyo ensamble requiere mucho tiempo. (Risas) No sé Uds., pero cada vez que ensamblo uno de esos muebles, me toma más tiempo, más esfuerzo y es mucho más confuso. Coloco las partes al revés. No puedo decir que me gustan esos muebles. No puedo decir que me gusta el proceso. Pero cuando los termino, los muebles de IKEA me gustan, más que otros.
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Hay un cuento antiguo sobre las mezclas para tortas. Y es que cuando comenzaron las mezclas para tortas en los años 40, tomaban un polvo y lo colocaban en una caja, y básicamente le pedían a las amas de casa que lo vertieran y le agregaran un poco de agua, que lo mezclaran y lo pusieran en el horno, y --¡por arte de magia!-- lograban una torta. Pero resultó que no tuvieron mucho éxito. La gente no los quería. Y pensaron cuáles podrían ser las razones para explicarlo. Tal vez el sabor no era bueno. No, el sabor era excelente. Descubrieron que la preparación no exigía mucho esfuerzo. Era tan sencillo que nadie podía ofrecer torta a sus invitados y decirles: "Esta es mi torta". No, no, no, era la torta de otra persona. Era como si la hubieran comprado en una tienda. En verdad no se sentía como propia. ¿Entonces qué hicieron? Retiraron los huevos y la leche del polvo de la mezcla. (Risas) Ahora, había que romper los huevos y añadirlos. Había que medir la leche y agregarla, mezclarla. Ahora era una torta propia. Todo estaba bien.
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(Aplausos)
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Ahora pienso un poco más en el efecto IKEA, al hacer que la gente se esfuerce más, realmente logran que se encariñen más con lo que construyen.
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Entonces, ¿cómo enfocamos esta incógnita experimentalmente? Le pedimos a algunas personas que confeccionaran un origami. Les dimos instrucciones para confeccionarlos, y les ofrecimos una hoja de papel. Como todos eran aprendices, el resultado fue totalmente antiestético: ninguno se parecía a una rana o una grulla. Pero entonces les dijimos: "Miren, este origami nos pertenece, Uds. trabajaron para nosotros, pero, ¿saben qué?, se los vendemos. ¿Cuánto están dispuestos a pagar?" Y medimos cuánto estaban dispuestos a pagar. Y nos encontramos con dos tipos de personas. La personas que los confeccionaron, y quienes no los confeccionaron y los contemplaban como simples observadores externos. Y encontramos que los constructores pensaban que eran una hermosas piezas de origami, y estaban dispuestos a pagar cinco veces más que las personas que simplemente las habían evaluado externamente. Si Uds. fueran los constructores podrían decir, "Me encanta este origami, pero sé que a nadie más le gustará" O "Me encanta este origami, y a todos les gustará también". ¿Cuál de los dos es el correcto? Resultó que los constructores no solo apreciaban más su obra, sino que creían que todos verían el mundo desde su perspectiva. Creían que también a todos les gustaría más.
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En la siguiente versión tratamos de lograr el efecto IKEA. Tratamos de volverlo más difícil. Así que a algunas personas les dimos la misma tarea. Para algunos lo volvimos más difícil ocultando las instrucciones. En la parte superior de la hoja, había pequeños diagramas que indicaban cómo doblar el origami. Para algunos simplemente eliminamos esa parte. Así que ahora era más difícil. ¿Qué ocurrió? Bueno, de un modo objetivo, ahora el origami era más antiestético, era más difícil. Ahora, cuando consideramos el origami fácil, encontramos lo mismo: a los origamistas les gustaba más, pero a los evaluadores menos. Cuando consideramos el de instrucciones difíciles, el efecto era mayor. ¿Por qué? Porque ahora a los constructores les gustaba más. Les significó un esfuerzo adicional. ¿Y a los evaluadores? Les gustaba mucho menos. Porque en realidad eran más antiestéticos que la primera versión. Por supuesto, esto dice algo sobre la forma en que evaluamos.
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Ahora, piensen los niños. Imaginen que les pregunte, "¿en cuanto venderían a sus hijos?" Sus recuerdos y vínculos y demás. La mayoría diría que por mucho, mucho dinero... si ese día se portaron bien. (Risas) Pero imaginemos algo un poco diferente. Hagan de cuenta que no tienen hijos, y un día fueran al parque y conocieran algunos niños, y estos niños fueran iguales a sus hijos. Y jugaran con ellos unas cuantas horas. Y cuando estuvieran a punto de irse, los padres les dijeran: "Por cierto, antes de que se vayan, si les interesan están a la venta". (Risas) ¿Ahora cuánto pagarían por ellos? La mayoría diría que no tanto. Y esto ocurre porque nuestros hijos son tan valiosos no precisamente por quiénes son, sino por nosotros, por su conexión íntima con nosotros y debido al tiempo y al vínculo. Y por cierto, si creen que las instrucciones de IKEA no son buenas, piensen en las instrucciones que traen los hijos. Esas sí son complejas. (Risas) Por cierto, estos son mis hijos, que, por supuesto, son maravillosos, etc. Lo que me lleva a decirles algo más, que del mismo modo que nuestros constructores, cuando miran los frutos de su creación, no nos percatamos que los otros no ven las cosas desde nuestra perspectiva.
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Déjenme decirles un último comentario. Si contrastamos a Adam Smith con Karl Marx, Adam Smith tenía la importantísima noción de la eficiencia. Ofreció el ejemplo de una fábrica de alfileres. Dijo que los alfileres tenían 12 procesos diferentes, y si una sola persona hacía los 12 procesos, la producción sería muy baja. Pero si se lograba que una persona hiciera el primer proceso y una persona hiciera el proceso dos y el proceso tres y así sucesivamente, la producción se podía incrementar enormemente. Y efectivamente, este es un gran ejemplo y la razón detrás de la Revolución Industrial y la eficiencia. Karl Marx, por otro lado, decía que hay que tener muy en cuenta la alienación de la mano de obra en el modo en que las personas piensan sobre su relación con lo que están haciendo. Y si alguien realiza los 12 procedimientos, va a importarle más el alfiler. Pero si realiza el mismo paso siempre, tal vez no le importe tanto.
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Y creo que durante la Revolución Industrial Adam Smith tenía más razón que Karl Marx, pero la realidad es que ha ocurrido un cambio y ahora estamos en la economía del conocimiento. Y nos podemos preguntar, ¿qué ocurre en una economía del conocimiento? ¿Todavía importa más la eficiencia que el sentido? Creo que la respuesta es no. Creo que en la medida en que entramos en circunstancias en las cuales las personas deben decidir por sí mismas sobre la cantidad de esfuerzo, atención, cuidado y grado de conexión que sienten, si piensan en sus labores cuando van al trabajo, y en la ducha y en otros sitios, de pronto, Marx tiene más que contarnos. Así que cuando pensamos en el trabajo, generalmente pensamos que la motivación y la paga son lo mismo, pero la realidad es que probablemente deberíamos añadirle todo tipo de cosas: sentido, creación, desafíos, pertenencia, identidad, orgullo, etc. Y la buena noticia es que si añadimos todos estos componentes y los consideramos, cómo creamos nuestro propio sentido, orgullo, motivación y cómo lo creamos en nuestros lugares de trabajo y para los empleados, creo que podemos lograr que las personas sean más productivas y más felices.
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Muchas gracias.
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(Aplausos)
¡¡¡¡ Feliz semana !!!!
