LIDERANDO PERSONAS FOCUS.DIA 17. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 17. ¿DE QUE DEPENDEN LOS BUENOS LIDERES.. (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.DIA 17.

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 17. ¿DE QUE DEPENDEN LOS BUENOS LIDERES?. (Daniel Goleman).

Existe una creencia muy extendidas según la cual, se ha creído que el éxito académico era un buen predictor del éxito profesional.

Sin embargo distintos estudios han demostrado que cuando uno logra un determinado trabajo, competencias como la empatía, la auto disciplina y la persuasión resultan, a la hora de alcanzar el éxito, más decisivas que el historial académico es lo que se llama el modelo de competencias*.

*SINTESIS MODELO DE COMPETENCIAS

(D. Goleman y R. Boyatzis)

 CAPACIDADES DE CONOCIMIENTO Y DOMINIO PERSONAL

• Motivación de logro:Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
• Conocimiento de uno mismo: Reconocer las propias emociones y sus defectos. Conocer las propias fortalezas y debilidades.
• Iniciativa:Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
• Optimismo:Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.
• Autorregulación:Capacidad para canalizar las propias emociones en la dirección adecuada.
• Autoconfianza: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
• Flexibilidad:Capacidad de adaptación a situaciones de cambio.

COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE RELACIONES

• Empatía:Capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello.
• Liderazgo inspirador: Capacidad para ejercer el papel de líder de un grupo o equipo y de generar ilusión y compromiso entre sus miembros.
• Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender y utilizar la dinámica existente en las organizaciones.
• Gestión del conflicto:Capacidad para negociar y resolver desacuerdos.
• Trabajo en equipo y colaboración: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
• Desarrollo de otros:Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.
• Sensibilidad intercultural: Sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.
• Comunicación oral:Capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.

COMPETENCIAS COGNITIVAS DE Y RAZONAMIENTO

• Pensamiento analítico: Capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar las partes que las constituyen y reflexionar a cerca de ello de manera lógica y sistemática.
• Pensamiento sistémico: Capacidad para percibir las interacciones entre las partes de un todo.
• Reconocimiento de modelos. Capacidad de identificar modelos o conexiones entre situaciones que no están relacionadas de forma obvia, y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
• Expertise técnica o profesional. Capacidad e interés en utilizar, mejorar y ampliar los conocimientos y las habilidades necesarias en relación con el propio trabajo.
• Análisis cuantitativo: Capacidad para analizar, valorar y trabajar con datos y variables cuantitativas.
• Comunicación escrita: Habilidad para redactar y sintonizar a través de mensajes escritos.

Según un estudio realizado por Hay Group los líderes que mostraron fortalezas en ocho o mas de estas competencias no cognitivas fueron capaces de establecer entornos sumamente movilizadores de elevado rendimiento.

Es curioso además apuntar, que la conciencia de uno mismo raras de ser figura entre las listas de competencia que las organizaciones tienen en cuenta para analizar las fortalezas de sus trabajadores estrella. Aunque las habilidades asentadas sobre la base de la autoconciencia, que reflejan un elevado control cognitivo (como la perseverancia, la resiliencia y el impulso hacia logro de los objetivos), son muy frecuentes, este sutil cambio de foco suele resultar muy escurridizo.

La mayoría de las actitudes que presentan los líderes de rendimiento más elevado caen dentro de la categoría más manifiesta, basada en la empatía (que incluyen habilidades como la influencias, la persuasión, la cooperación, el trabajo en equipo, etcétera, ligadas al dominio de las relaciones). Pero las habilidades más evidentes de liderazgo no se limitan a la empatía, sino que también tienen en cuenta la gestión de uno mismo y sentir el modo en que nuestras decisiones afectan a los demás.

La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.

Numerosas investigaciones demuestran que, si la fortaleza empática del líder se ve equilibrada con otras habilidades, el rendimiento del equipo tiende a ser más elevado. Si el líder tiene una baja empatía y una alta motivación de logro, es muy probable que esa habilidad acabe lastrando el funcionamiento del equipo. Y, si el líder presenta una elevada empatía y un bajo autocontrol, el rendimiento también se verá mermada. Y es que, para decirle a alguien que ha actuado mal, el exceso de empatía constituye un obstáculo.

El reto, para los líderes, no se limita contar con fortalezas en los tres tipos de foco (interno, externo y en los demás). La clave consiste en encontrar el equilibrio justo y utilizar el más adecuado para el momento en que nos hallamos.

Supone todo un reto neuronal alcanzar el equilibrio adecuado entre centrar nuestra atención en dar en el blanco y sentir cómo reacciona los demás. Los circuitos neuronales intervienen cuando nos centramos en una meta difieren de los utilizados para la exploración social. Se trata de dos circuitos que se inhibe mutuamente, pero los líderes más exitosos pasan de uno a otro en cuestión de segundos.

Obviamente, las empresas necesitamos líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero eso resultados serán, a largo plazo, más poderosos sea los líderes no se limitan a decir a los otros lo que tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose los demás, se sienten motivados para ayudar a que los demás alcancen también el éxito. 

Estos líderes dedican tiempo a la orientación y el consejo lo que en términos prácticos supone:

• Escucharse internamente, para articular una visión auténtica de dirección global que no sólo movilizan los demás, sino que también establezca expectativas claras.
•  Asesoramiento basado en escuchar lo que las personas quieren de su vida, su carrera y su trabajo actual. Prestar atención a los sentimientos y necesidades de los otros e interesarse realmente por ellos.
• Hacer caso de los consejos y la experiencia; buscar la colaboración y adoptar, cuando sea apropiado, decisiones consensuadas.
• Celebrar los logros, reír y saber que pasarlo bien no es una pérdida de tiempo, sino una forma de aumentar el capital emocional,

AHÍ QUEDA ESO…..!!!!!

LA APERTURA.

La apertura garantiza los líderes una lectura más precisa, por ejemplo, del apoyo antagonismo que suscitará una determinada propuesta. Una lectura correcta puede suponer, en tal caso, la diferencia entre una iniciativa fallida hubo un adecuado cambio de rumbo, de ahí que la apertura del líder sea tan importante.

Detectar, en el entorno grupal, indicios emocionalmente reveladores en el tono de voz, las expresiones faciales, etcétera, puede decirnos, por ejemplo, cuantos miembros del grupo sienten miedo o enfado, cuantos esperanza y optimismo o cuantos, por último, indiferencia o desprecio. Este tipo de indicio nos proporcionan una estimación más rapidez fiable de los sentimientos grupales que preguntar a cada uno lo que está sintiendo, y eso es poner el foco en los demás.

Uno de los obstáculos que nos impiden alcanzar esta visión General es la actitud, implícitamente asumida el entorno laboral, de que la profesionalidad obliga a ignorar las emociones. Prestar atención a las dimensiones humanas socava, según esta visión la eficacia de los negocios.

LOS SISTEMAS CEREBRALES

Hay personas que posee un talento natural para los sistemas, esto suele ser, en la mayoría los casos, un talento adquirido. Pero, en ausencia de conciencia de uno mismo y empatía, no basta, para liderazgo sobresaliente, con el conocimiento sistémico. Necesitamos equilibrar el triple foco sin centrarnos exclusivamente en una sola fortaleza.

Personas dotadas de esta fortaleza, pero aquejadas de un punto ciego que no les permite leer las situaciones sociales y lo que otras personas están pensando sintiendo, si bien son importantes para una organización debido a su compresión sistémica privilegiada, su eficacia se ve, a falta de inteligencia emocional, notablemente mermada.

EL EQUIPO BIEN ENFOCADO

Los equipos se ha elevado rendimiento se atienden a normas que alientan autoconciencia colectiva, como poner de relieve las diferencias que están generando se y corregirlas antes de que acaben desbordándose. Muchas organizaciones contratar empleados centrándose exclusivamente en su pericia técnica, sin tener en cuenta sus habilidades personales interpersonales copa ni la capacidad de trabajar en equipo. Después de muchas fricciones buena parte de estos empleados acaban experimentando determinado tipo de crisis que afecta al rendimiento del equipo.

Crear tiempos y espacios para hablar sobre lo que cada uno piensa es un recurso destinado a conectar con las emociones del equipo.Diversas investigaciones han demostrado que no son muchos los equipos que hacen esto. Pero cuando un equipo lo hace, el beneficio es grande e inmediato. Ese acto de autoconciencia colectiva elimina el ruido emocional.

Como sucede a nivel individual los mejores equipos destacan la aplicación del triple foco. La autoconciencia, desde el punto de vista de un equipo, significa sintonizar con las necesidades de cada uno de sus integrantes, sacando a relucir las cuestiones pendientes y estableciendo normas que contribuyan en ese sentido. Hay equipos que establece normas como la de un chequeo previo a cada reunión,que les haga saber cómo se encuentra cada participante. De este modo, el equipo puede interpretar más fácilmente la dinámica de la localización. Es curioso como la mayoría de los sistemas de seguridad de las empresas industriales de hoy en día, dedicamos tiempo hacer los chequeos previos de las máquinas antes de ponerlas en marcha. Y sin embargo, por otra parte, cuando hacemos reuniones con nuestros miembro,s con los integrantes de los equipos, jamás hacemos un chequeo de cómo está en ese momento el recurso, curioso verdad?

Y la empatía, en el ámbito del equipo, no se limita a la sensibilidad de sus integrantes, sino que se trata de comprender también el punto de vista y los sentimientos de las personas y grupos con los que el equipo ser nación.

La conciencia sistémica de un equipo se manifiesta tanto en buscar a alguien que necesita ayuda dentro de la organización más amplia, como en conseguir los recursos y recabar la atención que necesitan para alcanzar sus objetivos. También puede significar aprender que preocupaciones de los demás pueden influir en la capacidad del equipo, o preguntarse si lo que el equipo tiene el en mente se adapta la estrategia y a los grandes objetivos de la empresa.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!