LIDERANDO PERSONAS LIDERANDO EL CAMBIO. AL FRENTE DEL CAMBIO (John P Kotter). DIA 1.- LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES ¿Por qué FRACASAN LAS EMPRESAS? DÍA 1.

LIDERANDO PERSONAS

LIDERANDO EL CAMBIO. AL FRENTE DEL CAMBIO (John P Kotter).

dIA 1.- LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES ¿Por qué FRACASAN LAS EMPRESAS? Día 1.

La necesidad de cambio en las organizaciones de hoy en día son inevitables, reingeniería de procesos, nuevas estrategias, fusiones, reducciones de plantilla, iniciativa de calidad, adquisiciones, proyectos de renovación, implantación de sistemas, etc.

Las iniciativas de cambio exitosas han ayudado a las organizaciones adaptarse adecuadamente a las condiciones cambiantes, sin embargo, en muchos casos las mejoras han sido decepcionantes y la masacre espantosa, dejando tras de sí un rastro de recursos desperdiciados y de empleados quemados, aterrados o frustrados.

Los errores más comunes en los cambios han sido los siguientes a juicio de John P Kotter:

1.    UN EXCESO DE COMPLACENCIA.

Sobrevaloran su capacidad para forzar grandes cambios en la organización, e infravalorar lo difícil que es sacar a la gente de su zona de bienestar. Les falta la paciencia y les paralizan las posibilidades negativas asociadas a la disminución de la complacencia: la gente se pone a la defensiva, la moral y los resultados a corto plazo flanquean. O, incluso peor, confunden el carácter de urgencia con la ansiedad generando con ello más resistencia al cambio.

2.    NO CREAR UNA COALICIÓN RECTORA SUFICIENTEMENTE FUERTE

Para que una transformación tenga éxito, es necesario que el Presidente, el director General de la división o el jefe del departamento, más otras veinte o cincuenta personas comprometidas en mejorar el rendimiento funcionen a una como un equipo.

3.    INFRAVALORAR EL PODER DE LA VISIÓN

La visión es la que ayuda a dirigir, alinear e inspirar la acciones de un gran número de personas. Un plan, o un proyecto o un programa no desempeñan el papel de la visión. Si no se puede describir en menos de cinco minutos la visión de dirigir una iniciativa de cambio, y su explicación no despiertan en los oyentes una reacción de comprensión de interés, es evidente que el líder tiene un problema.

4.    DEDICAR EL ESFUERZO DE EQUIVOCADO A COMUNICAR LA VISIÓN

Existen tres modelos generalizados de comunicación ineficaz, basados todos ellos en costumbres desarrolladas en épocas de mayor estabilidad.

a)    En el primero, un grupo desarrolla una visión de la transformación más que aceptable y la vende por medio de la celebración de unas cuantas reuniones y del envío de algunas circulares (emails). Los miembros del grupo, después de haber utilizado únicamente una fracción mínima de la comunicación anual interna de la empresa, reaccionan con asombro al ver que la gente no comprende la nueva estrategia.

b)    En el segundo modelo, el jefe de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a hacer discursos a grupos de empleados, pero los directivos que tiene por debajo permanecen virtualmente en silencio. En este caso, la visión captura una cantidad más significativa de la comunicación anual total, pero el volumen sigue siendo deplorablemente inadecuado.

c)     En el tercer modelo, se concentra un gran esfuerzo en notas informativas, emails, confcalls y discursos, pero hay individuos claramente visibles dentro de la organización que siguen actuando con pautas de comportamiento contrarias a la visión comunicada, y el resultado final es un aumento del escepticismo entre los empleados y una pérdida de confianza en el nuevo mensaje.

La comunicación se realiza tanto con palabras como con hechos. Y los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente. Nada socava más el cambio que un comportamiento por parte de determinados individuos que sea incoherente con la comunicación verbal. O cuando el equipo rector del cambio permanece invisible, dando pautas de que hacer pero no haciendo Y, aun así, es algo que sucede constantemente, incluso en algunas de las empresas mejor consideradas.

5.    PERMITIR QUE LOS OBSTACULOS BLOQUEEN LA NUEVA VISION

La implementación de cualquier tipo de cambio exige la actuación de muchas personas. Las nuevas iniciativas fracasan a menudo cuando los empleados, aun aceptando la nueva visión, se ven bloqueados por los enormes obstáculos se encuentran en su camino.

A veces, no es otro que la propia estructura de la organización.

6.    NO GENERAR EXITOS A CORTO PLAZO

Las transformaciones llevan su tiempo. Si no existen objetivos a corto plazo para que alcanzar y celebrar, las iniciativas complejas para cambiar estrategias o reestructurar negocios corre el riesgo de perder su inercia. La mayoría de la gente no se embarca en un viaje largo sí, entre los seis y los dieciocho meses de trayecto, no ve pruebas concluyentes de que dicho viaje va produciendo los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

Generar éxitos a corto plazo es distinto a espera conseguir éxitos a corto plazo. Esta última es una alternativa pasiva, mientras era y es activa. En una transformación con éxito, los líderes buscan activamente formas de tener mejoras en el rendimiento, de establecer objetivos en el sistema de la planificación, de alcanzar dichos objetivos y de recompensar y reconocer a los individuos implicados.

7.    CANTAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO.

Tras un largo tiempo trabajando fuerte en una iniciativa de cambio, se puede caer en la tentación de cantar victoria en el momento en que se tiene la primera mejora importante de rendimiento. Pese a que celebrar las victorias están bien, cualquier sugerencia de que el trabajo ya está prácticamente hecho resulta terrible error. Hasta que los cambios penetran profundamente en la cultura empresarial, algo que en una empresa puede precisar entre tres y diez años, cualquier enfoque nuevo es frágil y está sujeto a regresión.

8.    NO ANCLAR FIRMEMENTE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA EMPRESARIAL.

El cambio sólo echar raíces cuando se convierte en la forma en que hacemos las cosas, cuando realmente se filtra en la circulación sanguínea de la vida de la unidad de trabajo o del cuerpo empresarial. Hasta que las nuevas conductas no formen parte de las normas sociales y de los valores compartidos, estarán sujetas a degradación en el mismo instante en que desaparezcan las tensiones asociadas a la iniciativa de cambio.

Uno cualquiera de los ocho errores más comunes de las iniciativas de cambio puede tener graves consecuencias tales como ralentizar las nuevas iniciativas, generará una asistencia innecesaria, frustrar continuamente a los empleados como a sofocar por completo la necesidad del cambio, etc.

La buena noticia es que se tratan de errores evitables. Siendo consciente de ellos y con cierta habilidad, es posible evitarlos o, como mínimo, mitigar los de gran manera

¡¡¡¡ Feliz Año Nuevo!!!!