LAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLES DE HOWARD GARDNER

El proyecto Spectrum es un plan de estudios que cultiva intencionadamente una variedad de tipos de inteligencia que reconoce que el repertorio humano de habilidades va mucho más allá de los conocimientos escolares básicos, dentro de los cuales se encuentran la lectura, la escritura y la aritmética. Al estimular a los niños a desarrollar una amplia gama de habilidades a las que positivamente recurren, o utilizan con el solo propósito de sentirse satisfechos en lo que hacen, la escuela se convierte en educación de las habilidades de la vida (Goleman, 2000).

El visionario que se encuentra detrás del proyecto Spectrum es Howard Gardner, un neuropsicólogo y educador de la Escuela Graduada de Educación de la Universidad de Harvard, el cual presentó su teoría en un libro titulado Frames of Mind: The theory of Multiple Intelligences en 1983.

En dicho libro Gardner reconoce los límites de las antiguas formas de entender la inteligencia y la define como la capacidad para resolver problemas cotidianos, para generar nuevos problemas, para crear productos o para ofrecer servicios dentro del propio ámbito cultural.

La importancia de la definición de Gardner es doble:

•             Primero amplía el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que todos sabíamos intuitivamente, y es que la brillantez académica no lo es todo. A la hora de desenvolvernos en la vida no basta con tener un gran expediente académico. Triunfar en los negocios, o en el deporte, requiere ser inteligente pero en cada campo utilizamos un tipo de inteligencia distinto, ni mejor ni peor, simplemente diferente.

•             Segundo, Gardner define la inteligencia como una capacidad, definiéndola así la convierte en una destreza que se puede desarrollar.

La palabra operativa desde este punto de vista de las inteligencias es la palabra “múltiples”, este término se deriva de las investigaciones hechas por Gardner en neuropsicología que sugieren que existen en el cerebro humano determinadas zonas que se corresponden, al menos de modo aproximado, con determinados espacios de cognición.(Ocho segun Gardner)

Aunque sea una tarea difícil decir claramente cuáles son estas zonas, existe el consenso sobre que cada una de ellas puede expresar una forma diferente de inteligencia las cuales son:

1.       INTELIGENCIA LINGÜÍSTICA

Es la capacidad de usar las palabras de manera efectiva, en forma oral o escrita. Incluye la habilidad en el uso de la sintaxis, la fonética, la semántica y los usos pragmáticos del lenguaje (la retórica, la mnemónica, la explicación y el metalenguaje). Utiliza ambos hemisferios.

2.       INTELIGENCIA LÓGICA-MATEMÁTICA

Es la capacidad para usar los números de manera efectiva y de razonar adecuadamente. Incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lógicas, las afirmaciones y las proposiciones, las funciones y otras abstracciones relacionadas. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia.

3.       INTELIGENCIA MUSICAL

Es la capacidad de percibir, discriminar, transformar y expresar las formas musicales. Incluye la sensibilidad al ritmo, al tono y al timbre.

4.       INTELIGENCIA CORPORAL CINESTÉSICA

Es la capacidad para usar todo el cuerpo en la expresión de ideas y sentimientos, y la facilidad en el uso de las manos para transformar elementos. Incluye habilidades de coordinación, destreza, equilibrio, flexibilidad, fuerza y velocidad, como así también la capacidad kinestésica y la percepción de medidas y volúmenes. Así como también es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas.

5.       INTELIGENCIA ESPACIAL

Es la capacidad de pensar en tres dimensiones. Permite percibir imágenes externas e internas, recrearlas, transformarlas o modificarlas, recorrer el espacio o hacer que los objetos lo recorran y producir o decodificar información gráfica. Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones.

6.       INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Es la capacidad de entender a los demás e interactuar eficazmente entre ellos. Incluye la sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos y posturas y la habilidad para responder.

7.       INTELIGENCIA INTRAPERSONAL

Es la capacidad de construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propia vida. Incluye la autodisciplina, la autocomprensión y la autoestima.

Naturalmente todas las personas cuentan con las ocho inteligencias en mayor o menor medida. Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros y en caso de que los hubiera les resultaría imposible funcionar.

De los ocho tipos de inteligencia de Howard Gardner, dos se refieren a nuestra capacidad de comprender las emociones humanas: la interpersonal y la intrapersonal, por ello las que vamos a desarrollar más detenidamente.

8.       INTELIGENCIA NATURALISTA

Es la capacidad de distinguir, clasificar y utilizar elementos del medio ambiente, objetos, animales o plantas. Tanto del ambiente urbano como suburbano o rural. Incluye las habilidades de observación, experimentación, reflexión, cuestionamiento de nuestro entorno.

El próximo domingo profundizaremos en la inteligencia interpersonal e intrapersonal, con una parada especia en la Empatía.

 

Feliz Domingo!!!

Que entendemos por Inteligencia

 

Antes de entrar a ver  las inteligencias múltiples, veamos cual ha sido el concepto tradicional de la Inteligencia.

CONCEPTO DE INTELIGENCIA

Antes de comenzar a hablar sobre el concepto de inteligencia es importante conocer de dónde proviene su significado. La palabra inteligencia procede de la unión de dos vocablos latinos: inter, que significa entre y eligere, que significa escoger. Por tanto la definición resultante de estos vocablos es que la inteligencia es la capacidad para escoger de la mejor manera entre las exigencias que nos presenta el mundo.

Algunas definiciones que se han dado a lo largo del estudio del concepto de inteligencia han sido:

• Kohler la define como la capacidad para adquirir conocimientos nuevos.·         Stern como la capacidad de adaptar el pensamiento a necesidades del momento presente.
• Wenzl la definió como la capacidad de comprender y establecer significaciones, relaciones y conexiones de sentido.
• Algunas teorías la consideran como la diferente capacidad de adaptación que poseen los individuos, sobre todo, ante nuevas situaciones, adaptación no sólo por los mecanismos automáticos sino también por el uso de la mente. Se destacan así la versatilidad y adaptabilidad como rasgos esenciales de inteligencia.
• Otras consideran que ser inteligente es saber resolver problemas de la manera más satisfactoria posible. Esto exige una capacidad de pensar y decidir estrategias para resolver el problema. De esta manera se destaca la originalidad y el pensamiento creativo.
• Ciertas teorías cognitivas insisten en que la inteligencia es la capacidad de procesar racionalmente la información. Esto realza las funciones del razonamiento y pensamiento lógicos.

A partir de los intereses de los investigadores y de todo lo visto hasta ahora a modo de resumen podríamos establecer la siguiente clasificación de modelos de inteligencia:

A)           Modelos centrados en la estructuración-composición de la inteligencia. El interés ha sido la búsqueda del factor o factores que componen-dominan en el constructo inteligencia, sus relaciones, identificarlos para medirlos, establecer sus relaciones y, en base a esas medidas y relaciones, poder describir diferencias individuales.

B)           Modelos centrados en el funcionamiento cognitivo de la inteligencia. Su interés es el conocimiento de los procesos mentales que dirigen las acciones para intervenir modificando cognitivamente las estructuras, de manera que la medición favorezca otras estructuras más apropiadas y más complejas que permitan mayor autonomía a las personas en el aprendizaje y el conocimiento.

C)           Modelos centrados en la comprensión  global del desenvolvimiento social de las personas en la búsqueda de su felicidad como necesidad vital. Ello conlleva necesariamente la consideración de que el funcionamiento de las personas en sociedad se produce mediante cognición y sentimiento, predominando en algunas situaciones comportamentales otras dimensiones diferentes a la cognición.

Feliz Domingo!!!!

EN MEMORIA DEL ENDURANCE Y SU PRIMER COMANDANTE: Sir Ernest Shackleton

 

Liderazgo.- Especial Shakelton. El Liderazgo en momentos de Crisis

Qué nos enseñó Ernest Shackleton sobre cómo mantener el liderazgo en momentos realmente  difíciles.

El pasado 9 de Marzo, tras 107 años de su hundimiento, los restos del Endurance fueron descubiertos por una expedición realizada a bordo del buque S. A. Agulhas II (originalmente destinada a estudiar la barrera de hielo Larsen) por ello quiero recordar quizas una de las experiencias mas excepcionales de liderazgo.

Por eso hoy aparcaré el viaje por las inteligencias

 “Nunca la bandera arriada, nunca la última empresa”  Sir Ernest Shackleton

 Muy bello, pero tan peligroso...

 En 1914, Ernest Shackleton junto a un nutrido grupo de aventureros y marineros, se embarcó rumbo a la Antártida con el objetivo de cruzar a pie el continente. Nunca consiguió su objetivo. Pero hizo algo mejor. Su hazaña fue enseñarnos cómo convertir una profunda y vital crisis en un rotundo éxito y cómo mantener el liderazgo en una situación así.

 Tras una travesía hacia la Antártida relativamente cómoda, Shackleton y su grupo se vieron atrapados por el hielo. El mar se congeló y el hielo hizo presa de su barco. En un principio parecía que solo era cuestión de esperar hasta el próximo deshielo, pero pronto la dureza de las condiciones climáticas, hizo estragos. El hielo funciona como una tenaza a cámara lenta. No se puede ver, pero se mueve. Tiene otro ritmo. Bien, pues esa tenaza se apoderó del barco de la expedición acabó por engullirlo literalmente. Lo destrozó.

 En plena primera guerra mundial, Shackleton sabía que sería muy complicado que cualquier equipo de rescate fuera a buscarlos. Eran ellos contra los elementos. Sabían que tendrían que subsistir con sus propios medios. Y lo hicieron. Lo que iba a ser una expedición para atravesar un continente inhóspito, se convirtió en la mayor gesta de supervivencia de grupo hasta la fecha. Esta gesta tuvo un artífice, el propio Shackleton que se convirtió en un modelo a seguir sobre cómo mantener el liderazgo en el fracaso. Veamos cómo:

 SER CONSCIENTE DE LA SITUACIÓN, SER REALISTA

 Una vez que el barco encalló, Shackleton sabía que su objetivo de cruzar el polo sería imposible. Analizó la situación y rápidamente percibió que todo aquello por lo que había estado preparándose durante años, se había ido al traste. No había solución posible. Otros ante situaciones parecidas, se empeñan en seguir insistiendo en un imposible. Ser consciente de tu situación, saber diferenciar cuándo ha llegado tu límite, y asumirlo, es la primera cualidad que cualquier líder debería tener. ¿Os habéis encontrado alguna vez en una situación en la que erais conscientes de que habíais llegado al límite?

 TRAZARSE UN OBJETIVO

 Una vez asumida su realidad, lo siguiente para Shackleton fue rediseñar su objetivo. Su objetivo ya no era cruzar el continente a pié. Su objetivo sería devolver sanos y salvos a todos y cada uno de los componentes de su expedición. El objetivo era tremendamente ambicioso y a la vez profundamente humano. Su líder, el jefe de la expedición se hacía personalmente responsable de la vida de todos sus miembros. No le valía con que volvieran unos pocos, o volvían todos o era un fracaso. Os podeís imaginar lo que supone sobrevivir en la antártida, con ropas, comidas y utensilios de principios del siglo pasado. Sin GPS, sin GoreTex, sin ninguno de los artilugios que cualquiera de nosotros puede comprar hoy en día en el Coronel Tapioca de turno.

 “El barco y las provisiones han desaparecido… de modo que ahora regresamos a casa” Shackleton

 

REGISTRO Y PUBLICIDAD

 Puede parecer extraño que en estas circunstancias Shackleton pensara en esto. Lo hizo. El sabía que la gesta por la que sus patrocinadores le habían financiado ya no sería posible. No obstante, fue consciente que una gesta aún más importante podía estar a punto de comenzar. Para ello, era fundamental que todo lo que hicieran quedara registrado. Encargó al fotógrafo de la expedición Frank Hurley que desde ese momento tomara fotos de todo y grabara cuanto allí pasara. Es más, protegió esos documentos como si fueran un hombre más de la expedición. Aquí podéis ver algunas de las fotos de la expedición de Shackleton. Hoy en día, muchos tratan de ocultar sus fracasos. Antes de hacerlo, habría que pensar si es la decisión correcta. Es el proceso de arreglar un fracaso el que importa, el que tiene valor. Si no has tomado nota de ello, ¿cómo lo vas a publicitar? ¿te has planteado alguna vez que lo importante no es el hecho de fracasar en algo, sino en cómo vas a contar después los pasos que diste para superar ese fracaso?

 Renunciar a lo no esencial

 Shackleton tuvo que sacrificar a todos los perros de su expedición. Llegó un momento en el que la comida que consumían los casi 70 perros que llevaba la expedición, se había hecho imprescindible para la propia supervivencia de los hombres. Seguramente fue la decisión y el momento más difícil de toda la aventura. En palabras de uno de los expedicionarios encargado de sacrificarlos, “he conocido a muchos hombres a los que preferiría matar antes que al peor de estos perros”. Además de los perros, se tuvo que reunciar gran cantidad de herramientas y cosas no necesarias que se quedaron en el barco. En una situación de crisis, ¿cuál sería tu disposición a renunciar a lo no esencial? ¿tenemos claro qué es lo no esencial en nuestra vida?

 Seguir siendo humanos

Desde que abandonaron el barco, hasta que fueron rescatados, vivieron como una sociedad ordenada. Construyeron campamentos, casi pequeños pueblos y cada miembro tenía unas labores que cumplir. Claro está que alguien que se apunta a una expedición así, ya posee algunas cualidades de las que muchos carecemos. Pero eso no impide que no las podamos desarrollar. En una situación difícil, mantener la normalidad o ciertas rutinas, te puede ayudar a superarla. ¿Has vivido una situación complicada y mantener ciertos hábitos o rutinas te ha servido de ayuda?

 Mantener la moral

 Una de las fotos que más me llamó la atención del libro fue la de un partido de fútbol en pleno hielo. No era casual. Shackleton estableció todo un sistema de ocio y actividades para mantener la moral del grupo. Carreras de trineos, competiciones de corte de pelo, fútbol, cuenta-cuentos, todo valía con tal de que el grupo pudiera alejar su mente del hecho de que estaban aislados y abandonados en medio de un terrible desierto helado. ¿Tu crees que en estos tiempos de crisis las empresas se preocupan por mantener la moral?

 No desfallecer nunca

 Como parte de su plan de rescate, Shackleton había hecho arrastrar un bote hasta el final del hielo, a cientos de kilómetros de dónde éste les había atrapado. Una vez en mar abierto, navegarían en él boto con dirección a una pequeña isla ballenera a más de 1000 kilómetros de distancia donde podrían pedir ayuda. Es difícil saber si no fue este pequeño viaje en barco aún peor que el calvario de llegar a mar abierto. Tres hombres en un pequeño bote se enfrentaron a los mares del sur y lograron llegar a la isla ballenera. No todo acabó ahí. Cuando desembarcaron, se dieron cuenta que habían llegado a la zona de la isla deshabitada, y que la pequeña base ballenera estaba justo al otro lado. Tuvieron que atravesar la isla a pie. Glaciares, montañas, ríos sumaron un total de 36 horas hasta que finalmente lograron su objetivo. Algo aún peor ocurrió. La expedición de rescate no fue inmediata, tuvieron que pasar varios meses de amargas negociaciones con varios gobiernos, antes de que el propio Shackleton pudiera encontar un barco. Finalmente, el 30 de agosto de 1916 un barco chileno rescató al resto de la expedición que les estaba esperando en la Isla Elefante. ¿No os ha pasado eso alguna vez? Creéis que ya habéis superado algo y de repente algo igual o peor os ocurro. Acordaros de Shackleton. Os ayudará.

 “Lo he conseguido. Maldito Ministerio de Marina… No se ha perdido ni una vida y hemos pasado por el infierno” – Ernest Shackleton

 Si os ha interesado esta historia os recomiendo el libro de Caroline Alexander “Atrapados en el hielo”. En este caso el precio del libro, por la calidad de las fotos y del papel, bien merecen la pena. Afortunadamente para todos nosotros, el fotógrafo de la expedición Frank Hurley, hizo todo lo posible por hacer y conservar las fotografías. Son éstas las que ilustran el libro, y las que casi más que el propio texto, lo convierten en uno de los mejores libros de aventuras que he leído nunca.

 

A VUELTAS CON LA INTELIGENCIA. LA INTELIGENCIA HUMANA. LA HUMANICIDAD

A VUELTAS CON LA INTELIGENCIA

Uno de los descubrimientos mas fascinantes, por lo menos bajo mi punto de vista, fue todo lo referido a las inteligencia múltiples y la inteligencia emocional.

Durante las próximas entradas, intentaré trasladar todos los conocimientos a mi alcance, para que, el que quiera disfrutarlos, pueda usarlos para mejorar su potencial de líder.

Nuestro funcionamiento psicológico, o lo que es lo mismo, la actividad psicológica que caracteriza al ser humano se encuentra estrechamente relacionada con nuestra inteligencia emocional. El modo en que atendemos, interpretamos, aprendemos, recordamos, procesamos la información (solucionamos problemas y tomamos decisiones) y nos sentimos motivados para emitir una respuesta influyen en la inteligencia emocional que nos caracteriza a cada uno de nosotros, es decir, en el modo en que nos comportamos y respondemos ante diferentes situaciones y contextos.

INGREDIENTES DE LA MENTE HUMANA

Los cuatro rasgos siguientes distinguen la mente humana de la animal. Para relevar el origen de la mente humana será necesario explicar el modo en el que surgieron estas propiedades excepcionales.

·         La computación generativa. Faculta a los humanos para crear una variedad prácticamente ilimitada de palabras, conceptos y cosas. Esta facultad comprende operaciones de dos tipos: recursivas y combinatorias. La recurrencia consiste en aplicar repetidamente una regla para crear expresiones nuevas. La operación combinatoria consiste en conjuntar elementos discretos para engendrar ideas nuevas.

·         La combinación promiscua de ideas. Permite la mezcolanza de dominios de conocimiento (arte, sexo, espacio, causalidad y amistad, por ejemplo) para generar leyes, relaciones sociales y técnicas nuevas.

·         Los símbolos mentales. Codifican experiencias sensoriales, reales e imaginadas, que forman la base de un sistema de comunicación rico y complejo. Tales símbolos pueden ser para uno mismo o manifestados a otros mediante palabras o imágenes.

·         El pensamiento abstracto. Permite trascender lo visible, audible, tangible u adorable.

 Para que la ciencia pueda llegar algún día a desvelar cómo nació la mente humana, habrá primero que precisar qué la sitúa aparte de la mente de otras criaturas. Aunque el hombre comparta con el chimpancé el 98 por ciento de sus genes, los estudios realizados sugieren que las pequeñas desviaciones genéticas que ha ido experimentando nuestra especie desde su escisión en la línea de los chimpancés han provocado grandes diferencias en potencia computacional. Esta reorganización, eliminación y copiado de elementos génicos universales ha creado un cerebro dotado de las cuatro propiedades especiales antes descritas.

Tomadas en conjunto, esas características diferenciales, que se han identificado a partir de estudios efectuados en laboratorios y otros lugares constituyen lo que se denomina humanicidad.

 

El primero de tales rasgos es la computación generativa, la capacidad para crear una variedad prácticamente ilimitada de “expresiones”, ya sean organizaciones de palabras, secuencias de notas musicales, conjunto de acciones o cadenas de símbolos matemáticos. La computación generativa comprende dos tipos de operaciones: las recursivas y las combinatorias.

·         La recursión o recurrencia consiste en la repetición de una regla para crear expresiones nuevas. Una frase breve puede incrustarse en otra, repetidamente y crear descripciones más extensas y ricas de nuestros pensamientos.

·         La operación combinatoria, por su parte, consiste en conjuntar elementos discretos para engendrar ideas nuevas, tal vez expresables con palabras nuevas o formas musicales entre otras posibilidades.

La segunda característica distintiva de nuestra mente es su capacidad para la combinación de ideas. Conectamos sin esfuerzo pensamientos de campos del conocimiento muy dispares; ello nos permite unir lo que sabemos. Una mezcolanza tal engendra nuevas leyes, nuevas relaciones sociales y nuevas técnicas, como es el caso cuando se concluye que está prohibido (dominio moral) empujar a otra persona (dominio de actos motores) intencionadamente (dominio de la psicología) ante un tren en marcha (dominio de los objetos) para salvar la vida (dominio moral) a otras cinco (dominio numérico).

En la lista de propiedades definitorias, la tercera corresponde al uso de símbolos mentales. Tenemos la capacidad de convertir espontáneamente cualquier experiencia sensorial (real o imaginaria) en un símbolo, que podemos conservar para nosotros o manifestar a otros a través del lenguaje, el arte, la música o la codificación informática.

Cuarta: los humanos somos los únicos seres con pensamiento abstracto. A diferencia de los animales anclados, en buena medida, en las experiencias sensoriales o perceptivas, muchos de nuestros pensamientos no tienen una conexión clara con sucesos de este tipo. Solo nosotros podemos reflexionar sobre la apariencia de los unicornios o los alienígenas, sobre sustantivos o verbos, sobre el infinito o sobre Dios.

La siguiente entrada comenzaremos a explorar las diversas definiciones que a los largo de la historia se le han dado a la inteligencia hasta llegar a las inteligencias multiples de Gardner.

Feliz Domingo!!!

VOLVIENDO A LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO . LAS 10 CUALIDAES DE RENDIMIENTO EJECUTIVO SUPERIOR.

 

VOLVIENDO A LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO

LAS 10 CUALIDAES DE RENDIMIENTO EJECUTIVO SUPERIOR.

 

Complementando e incluso reforzando las 5 cualidades intangibles de un líder extraordinario (autoconciencia, auto regulación, motivación, empatía y habilidades sociales), encontramos este libro de Richard A. Davis dedicado a descubrir cuales son las 10 cualidades intangibles del liderazgo.

 Tuve la suerte de conocer al autor en Alicante donde lo invitamos al seminario o cumbre de "Engagement" con 80 líderes operacionales de la compañía. Fue maravillosos, sencillo, simple, de sentido común, y ahí radicaba la brillantez de la exposición.

 Los intangibles del liderazgo: Las 10 cualidades de rendimiento Ejecutivo Superior es un libro de 2010 sobre el liderazgo empresarial escrito por el psicólogo Richard A. Davis, Ph.D.. Libro, que además creo que a la fecha no está traducido a la lengua de Cervantes.

 Davis es licenciado en psicología Industrial / Organizacional y socio de la oficina de Toronto de RHR International. Richard ha estado consultando e investigando comportamientos de los altos ejecutivos de grandes compañías en los últimos 10 años. . Anteriormente, fue Director de Desarrollo Organizacional en una empresa de consultoría de recursos humanos en Toronto. Ha sido profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Western Ontario y Schulich School of Business.

  Los intangibles del liderazgo descubre patrones en los atributos que verdaderamente distinguen a los líderes de compañías que tienen éxito.  Después de más de una década de las evaluaciones de altos ejecutivos, entrevistas a CEO’s e investigación propia, Davis descubrió que los líderes extraordinarios poseen ciertas características que se encuentran entre las líneas de los modelos de liderazgo existentes, sin embargo, son fundamentales para el éxito ejecutivo.

 Davis explica cada una de estas cualidades, las personas que predican con el ejemplo, cómo detectarlos en los demás, y cómo desarrollar las sutiles características que permiten descubrir porque los líderes destacan del resto.

 Los diez valores o cualidades intangibles descritos en el libro son:

1. Wisdom / Sabiduría
2. Will / Voluntad
3. Executive Maturity / Madurez Ejecutiva
4. Integrity / Integridad
5. Social Judgment / Juicio sociales
6. Presence / Presencia
7. Self-Insight / Introspeccion, autoconocimiento.
8. Self-Efficacy /Auto-eficacia.
9. Fortitude / Fortaleza.
10. Fallibility / Falibilidad

 COMO IDENTIFICAR LA SABIDURIA

 El don de la Sabiduría. hay creencias que basan la sabiduría en la experiencia y el transcurso de los años, o en una cualidad innata del ser humano.

Respecto a lo último, nada más alejado de la realidad. Si tomamos el concepto común de idiota, como aquel que haciendo lo mismo espera un resultado distinto, la sabiduría es precisamente actuar de una manera diferente, en base a un concienzudo examen de las experiencias previas. Esto es, la sabiduría es el resultado de un proceso reflexivo consciente, de evaluación y toma de decisión.

 La experiencia, es un requisito de la sabiduría, pero no un determinante de aquella. Los lideres no son “Sabios” por su experiencia pasada (que se lo pregunten a Jerry Yang cuando lo ficho Yahoo como CEO en 2001 por su brillante trayectoria en Warner, o a Steven Hayer cuando lo fichó como CEO Starwood Hotels & Resorts – Cadena Sheraton, Westin, W …- por su espectacular trabajo como COO en Coca Cola en 2.004). Los Lideres son “Sabios” por su habilidad de utilizar adecuadamente su experiencia. Y esto puede ocurrir con independencia de la Edad

 QUE ES LA SABIDURIA COMO ATRIBUTO O INTANGIBLE DEL LIDERAZGO

 Hemos visto lo que no es. Si no nos entretenemos en viajar a la antigua Grecia a remontarnos a los fundamentos de la filosofía, y avanzamos a los días de hoy, dos disciplinas, la psicología y la filosofía se afanan por definir que es la sabiduría. Tras las múltiples pruebas y entrevistas realizadas por Sternberg, éste resume lo que se entiende por sabiduría de la siguiente manera:

La sabiduría individual es percibida como que contiene mucho de la mentalidad analítica del individuo inteligente, pero el considerado poseído por la Sabiduría tiene un añadido de sagacidad que no se encuentra en el inteligente, él o ella tiene la capacidad y habilidad de escuchar a los demás, saben cómo adecuar el consejo, y son capaces de tratar con una gran variedad de personas (diversidad). (Ver la serie BIG BANG para entender la inteligencia y la inteligencia emocional)

 Buscando la máxima información disponible, las personas con sabiduría, saben leer entre líneas a la vez que saben hacer uso adecuado de la información. Son capaces de emitir juicios claros, sensibles e imparciales, y haciendo esto son capaces de anticipar las consecuencias a corto y largo plazo de sus decisiones.  La persona investida de sabiduría es percibida como capaz de obtener ventaja de la experiencia de los demás, de aprender de los errores de los demás y de los propios. Este individuo no teme cambiar su forma de pensar si así lo requieren las circunstancias, y las soluciones que ofrece a los problemas complejos tienden a ser las correctas.

La sabiduría acontece cuando el individuo tiene un profundo conocimiento y comprensión, así como de buen juicio sobre los devenires de la vida, y es capaz de ofrecer consejo al respecto.

Así pues, la sabiduría tiene que ver con la agudeza intelectual, la capacidad de sintetizar la información y ser analítico, a la vez que estar con los pies en el suelo. También es importante el reflexionar de manera consciente sobre los acontecimientos del pasado, así como ser consciente de los aprendizajes principales que han tenido lugar en dichas experiencias. La Sabiduría también incluye la capacidad de utilizar dicha información obtenida a través de las decisiones pasadas, así como la disposición de aplicar estos aprendizajes a lo largo de una variedad de contextos y situaciones.

 COMO SE RECONOCE LA SABIDURIA EN UN LIDER CUANDO LA ENCONTRAMOS

 Los líderes investidos de sabiduría demuestran varios de los siguientes comportamientos y conductas:

1.-Son bien considerados sus consejos, porque son respetados. El haber vivido una amplia variedad de eventos que les han influenciado, cambiando la forma de ver la vida, es un elemento importante a este respecto, pero la confianza y el respeto son críticos. Tan pronto se quiebre la confianza, se pierde la fe en la sabiduría del líder.

2,-Animan a sus equipos a repensar donde están ahora en el contexto de donde estuvieron. ¿Cuál es la demostración de sabiduría de un líder en la conducción de equipos?, si todos los miembros de un equipo, desde el primero al último, están utilizando los aprendizajes pasados, del ayer, para ser más inteligentes, mejores, y más estratégicos hoy, entonces es cuando el equipo solo puede avanzar. Los grandes Líderes lo saben, y trabajan para animarlos en este sentido.

3.-Siempre tienen y emiten juicios y opiniones acertados. Los Líderes con sabiduría son racionales y emiten juicios y opiniones excelentes. Tiene la capacidad de ver la luz en el medio del bosque, y llegar al corazón del asunto. Son capaces de dar un paso atrás, alejarse y analizar la situación con objetividad. Esta cualidad del líder, la sabiduría, se manifiesta en su capacidad de centrar a la gente en lo que es verdaderamente relevante, y por lo tanto emitir juicios acertados  sobre ello.

4.-No hablan de banalidades. Miden cada palabra de lo que dicen y el cómo lo dicen, por ello son capaces de transmitir sus mensajes, ideas o pensamientos de manera profunda y memorable, a la vez que natural y fluida, no rimbombante y amanerada. Es capaz de captar lo esencial del dilema y articularlo de una manera simple y clara que deja impronta.Baste recordar la articulación del sueño de Martin Luther King en su discurso el 28 de agosto de 1963, en los escalones del monumento a Lincoln. Estas palabras todavía resuenan hoy, porque fueron hechas de manera poderosa y persuasiva, expresando ideas muy específicas de manera que hicieron reflexionar a los oyentes sobre sus propias experiencias.

5.-No se precipitan en sus palabras.  Para demostrar sabiduría hay que practicar la capacidad de dar un paso atrás, esto es, alejarse de la situación, y de un modo imparcial, evaluar la situación y comunicar nuestra visión de manera que impacte.

En un estudio de la universidad de Texas, se analizaron los modos de utilización del vocabulario entre personas jóvenes y, más maduras (mayores) y encontraron las siguientes diferencias:

• Las personas mayores utilizan más palabras con emotividad positiva, los jóvenes lo contrario.
• Utilizan menos la primera persona del singular y más la primera persona del plural.
• Usan más los tiempos verbales del presente y futuro que el pasado.
• Los maduros usan más palabras de contenido pensativo o que hacen meditar. 

Luego, la consideración de tener el atributo de sabiduría con respecto al resto de personas, conlleva al hablar dirigirse más hacia los demás que hacia uno mismo, hablar más del presente y futuro que del pasado, ser reflexivo y meditabundo, y sobre todo, hablar despacio.

6.-Su pensamiento es independiente. En la medida en que se está dispuesto a estar abierto a toda nueva información y cambiar la perspectiva en función de la misma, el líder tiene que estar dispuesto a mostrar que se estará firme y mantendrá firme cuando crea en algo.

 7.-Es desinteresado en su consejo. Cuando un líder con el atributo de sabiduría se le acerca alguien con un problema, suelta su parcialidad y abandona cualquier pensamiento de ganancia personal. Simplemente la sabiduría hace que regale su experiencia.

 

Buenas Noches.

EL LIDER ¿NACE O SE HACE?

 

EL LIDER ¿NACE O SE HACE?

La vida y la historia están llenos de ejemplos de personas que adquirieron determinada relevancia o estatus alcanzando posiciones de liderazgo (social, empresarial, deportivo, económico, empresarial…) y algunos llegaron a triunfar y otros sucumbieron en el intento.

En la mayoría de los casos, estas personas poseían los conocimientos técnicos e intelectuales, así como las destrezas técnicas, es decir parecía que lo tenían todo.

Pues como dice Goleman, estas destrezas son necesarias, pero no suficientes para ser un buen líder, la condición sine qua non es el despliegue de la inteligencia emocional. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación, una mente incisiva y analítica, y un surtido infinito de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder.

Para poder determinar qué capacidades personales favorecían el ejercicio sobresaliente de la función de un ejecutivo en más de 188 empresas, Goleman agrupo las capacidades o competencias en tres categorías:

1. Técnicas, como contabilidad y planificación,
2. Cognitivas, como razonamiento analítico, e
3. Inteligencia emocional, capacidad para trabajar con otros o la efectividad de liderar el cambio.

Pues bien, el resultado de los análisis arrojó, que, si bien es necesario poseer los tres tipos, al seleccionar los ejecutivos más eficientes, resulto que la inteligencia emocional resulto ser dos veces más importante a cualesquiera de las otras, por lo que concluye que la inteligencia emocional desempeña un papel cada vez más importante en los niveles superiores de las organizaciones.

LA AUTOCONCIENCIA.

¿Te conoces a ti mismo?

La autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Los líderes con autoconciencia no son ni extremadamente críticos ni confiados en exceso.

Saben cómo les afectan sus sentimientos y emociones, así como cómo estas afectan sobre otras personas y sobre su rendimiento.

La autoconciencia incluye la comprensión de los valores y objetivos individuales, es decir, sabe hacia donde se dirige y por qué.

La autoconciencia es sinceridad, incluso yo añadiría la demostración de que se es vulnerable, es hablar sobre las emociones que se siente de manera abierta y acertada (ojo no confundir con de manea efusiva).

Los líderes con autoconciencia son conscientes de sus fortalezas y debilidades y se muestran autocriticas consigo mismas de una manera constructiva, por lo que tienen un grado de autoconfianza maduro, por lo que saben asumir riesgos y desafíos calculados pero alcanzables.

 

LA AUTOREGULACION

Nuestras emociones son dirigidas por impulsos biológicos. La autorregulación, que es como una constante conversación interior, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera del secuestro de nuestros sentimientos.

Somos libres de como contestamos a un estímulo externo o interno (emoción), y es en esta libertad de elección donde radica la autorregulación, decidimos como reaccionamos, si chillamos, damos un puñetazo en la mesa o nos callamos, por ejemplo.

Por otra parte, en un entorno VUCA como en el que nos encontramos, las personas que regulan sus emociones son capaces de correr junto a los cambios e incluso liderarlos, son capaces de evitar los juicios, buscan información y escuchan a sus equipos, las iniciativas progresan y sus equipos crecen con la misma.

Las señales de un líder con autorregulación emocional son fáciles de detectar. Propensión a la reflexión y la contemplación; comodidad ante la ambigüedad y con el cambio (entorno VUCA); e integridad.

LA MOTIVACION

Rasgo este compartido por todos los lideres eficaces.

La motivación es el sentirse impulsado a obtener logros más allá de las expectativas (propias y de los demás). Su emblema es el logro.

Su motivación es intrínseca, es lograr el éxito, lograr la meta, lograr escalar la cima, con independencia de la recompensa a la adulación. Se centran en su zona de influencia, en su locus externo, ellos son el motor y el carburante.

Las señales, derrochan pasión por el trabajo en sí; buscan retos creativos; adoran aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Siempre buscan la excelencia, no se conforma con el statu quo, son curiosos, buscan otras maneras de hacer.

Dado su afán de mejorar, establecen método para controlar y medir el progreso, el propio, el de sus equipos y el de la empresa.

Suelen ser optimistas aun cuando los resultados sean adversos (autorregulación), y ello porque son conscientes de su labor para contagiar la motivación para superar la frustración y la depresión.

Y por lo general esto se refleja en el compromiso hacia la organización, del líder y por contagio de sus empleados.

LA EMPATIA

Empatía, pero bien entendida, no se trata de adoptar las emociones de los demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo, significa tener en consideración los sentimientos de los miembros de los equipos, de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.

La empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente relevante por tres razones: el crecimiento del trabajo en equipo, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad cada vez más importante de retener el talento.

Desarrollo de equipos, pues el líder debe de ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista y todas las personas sentadas en una mesa, en un proyecto.

Globalización, pues el dialogo intercultural e intergeneracional puede conducir fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía permite distinguir las sutilezas del lenguaje corporal, ayudar a captar el meta mensaje detrás de las palabras, ya que comprenden profundamente la existencia y la importancia de la diversidad.

La retención del talento, evitar la fuga, combinar mentoring y coaching ya que se ha demostrado su eficacia en la mejora del rendimiento, la satisfacción laboral y por ende menor rotación.

LAS HABILIDADES SOCIALES

Los tres primeros componentes que hemos visto Autoconciencia, Autorregulación y motivación son destrezas para manejarse uno mismo.

Empatía y habilidades sociales son las aptitudes para manejarse con los demás.

Las habilidades sociales son aquellas que nos sirven para dirigir a las personas en la dirección deseada.

Las habilidades sociales se manifiestan en el mundo laboral de varias maneras. Las personas con habilidades sociales son especialistas en la gestión de equipos (su empatía), en la persuasión (combinación de autoconocimiento, autorregulación y empatía), y por tanto saben cuándo apelar a la emoción, y/o cuando apelar a la razón. Su motivación (pasión) se contagia a los demás.

Recordemos que la responsabilidad de un líder es lograr que el trabajo y sus metas se hagan a través de otras personas, y las habilidades sociales lo hacen posible.

 

¡¡¡Buenas noches!!!

¿Qué hace a un líder? Daniel Goleman

LIDERANDO A TRAVES DE LAS EMOCIONES. EL LIDER EMOCIONALMENTE EFICIENTE

LIDERANDO A TRAVES DE LAS EMOCIONES.

EL LIDER EMOCIONALMENTE EFICIENTE

“Tratando con gente, recuerda que no estás tratando con criaturas de la lógica, sino con criaturas de las emociones”. Dale Carnegie

El día 1 de Noviembre de 2011, dentro de los intangibles del liderazgo, hablábamos de la Madurez Ejecutiva. Vide: martes, 1 de noviembre de 2011, LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 7 LA MADUREZ EJECUTIVA (https://guillermoreyardid.blogspot.com.es/2011/11/los-intangibles-del-liderazgo-dia-7-la_1.html).

Las emociones comunican muchas cosas. La gente infiere contenidos en función de la carga emocional que observan o detectan. Para un líder es crítico poder gestionar de manera adecuada sus emociones. Arranques emocionales no planeados o inesperados pueden tener efectos irreversibles.

Aristóteles decía, “Cualquiera puede enojarse, eso es fácil, pero enojarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, con el propósito adecuado y de la forma adecuada, eso no es fácil”.

En aquella entrada del 1 de noviembre, definíamos de una manera sencilla la madurez ejecutiva. Se refiere a la capacidad de regular las emociones. Las emociones afectan a la manera en que vemos el mundo, en la manera en que tomamos decisiones, y en la forma en que percibimos a los demás.

En el lugar de trabajo, las emociones nos afectan en multitud de situaciones y maneras. La capacidad del líder de entender sus propias emociones y las de los demás serán sin duda factores de contribución al bienestar de sus miembros, a su éxito en el mundo profesional, y a la consecución de los objetivas de la compañía.

Pero la aproximación que estamos haciendo va encaminada a facilitar a aquellos que crean pueden mejorar su forma de liderar a través de la capacidad de gestionar y regular las emociones del ser humano.

El atributo que buscamos en el líder extraordinario es su capacidad de ajustar su influencia en las emociones de los demás y en sí mismo, en función de lo que la situación requiera.

Me gusta pensar que la Madurez Ejecutiva es como un filtro emocional de alto rendimiento. Toda información que recibimos tiene algún grado de valencia emocional, nos provoca cierto nivel de enfado, o de temor, o de alegría, o de felicidad, o suspicacia, etc.… Algunas personas reaccionan emocionalmente e inmediatamente a la información que reciben; otras sin embargo, se toman su tiempo para reaccionar. Estos del primer grupo son los que tienen un filtro corto, y los del segundo tienen un filtro largo. 

Es el Líder con un filtro largo el que ejerce en última instancia una gran influencia, y ello por dos motivos, el primero porque considera su reacción antes de manifestarla, y en segundo lugar porque los demás ven en él que primero piensa y luego actúa.

LA IMPORTANCIA DEL LENGUAJE Y SU IMPACTO EN LAS EMOCIONES

El lenguaje nunca es inocente.

El como interpretamos es lo que nos capacita para la acción.

Actuamos de acuerdo a como somos y a como nos sentimos.

Los tres elementos que desencadenan la acción son:

1. El lenguaje. Descriptor de la realidad.
2. La Emoción. Impulsoras de movimiento y acción.
3. El Cuerpo. Reflejo de la Expresión.

Las emociones son las que nos predisponen a la acción y suelen ser pasajeras y cambiantes.

Cuando una emoción perdura, genera estados de ánimo, y condiciona el cómo ejecutamos la acción.

Los estados de animo son muy sensibles a los estímulos externos. Cada vez que recibimos un estímulo exterior se generan emociones, por ello somos receptores y generadores emocionales.

LAS EMOCIONES.

La emoción es un proceso, un tipo particular de valoración automática influida por nuestro pasado evolutivo y personal, en el que sentimos que está ocurriendo algo importante para nuestro bienestar, con lo que un conjunto de cambios fisiológicos y comportamientos emocionales comienza a encargarse de la situación. Las palabras constituyen solamente un medio de tratar con nuestras propias emociones, y las utilizamos cuando experimentamos emociones, pero no podemos reducir las emociones a palabras. (Ekman, Paul. “El rostro de las emociones”).

Las emociones nos prestan un valioso servicio al hacer que nos ocupemos de lo que es realmente importante en la vida y nos proporcionan placeres de muy distinto tipo. Sin embargo, a veces nos meten en líos. Ello sucede cuando nuestras reacciones emocionales resultan inadecuadas por uno de los tres motivos siguientes:

• sentimos y mostramos la emoción correcta pero con una intensidad equivocada;
• sentimos la emoción adecuada pero no la mostramos correctamente; y,
• sentimos una emoción totalmente equivocada.

El líder debe de contemplar que no respondemos emocionalmente a todo; no estamos continuamente paralizados por la emoción. Las emociones van y vienen. En un momento sentimos una emoción y en otro no sentimos ninguna. Hay personas mucho más emotivas que otras, pero incluso las que lo son más, en ocasiones no sienten ninguna emoción.

Ya que no todos y cada uno de los minutos de nuestra vida es emocional, la pregunta sigue planteándose: ¿Por qué respondemos emocionalmente? La forma más habitual de darse las emociones es cuando notamos, con o sin razón, que está ocurriendo o a punto de ocurrir algo que, para bien o para mal, afecta seriamente nuestro bienestar.

Las emociones nos preparan para manejar sucesos importantes sin pensar en lo que hay que hacer.

ENTRENAMIENTO EMOCIONAL DEL LIDER

Resaltare tres capacidades en las que, todo aspirante a Lider emocionalmente eficaz, debe ser entrenado:

La primera capacidad es la más difícil de aprender. Es el ser capaz de elegir el ser o no ser emotivo. ¿Es el ser capaz de elegir el ser o no ser emotivo?. Incluso el Dalai Lama, dice que no se puede elegir de dónde nace el impulso de la emoción, esto es automático, pero lo que se puede desarrollar es la capacidad de darse cuenta de que nace el impulso antes de que se actúe, es decir que hay un espacio entre el impulso y la acción. En casi todos nosotros, este espacio es muy pequeño pero se puede ir ampliando para adquirir esta capacidad, aunque sea en ocasiones para decir “no quiero responderte con enfado a tu enfado”, o “voy a hacer esto y no me va a superar la sensación de miedo”. Es duro, porque se está actuando en contra de la naturaleza, ya que no quiere que haya interferencias en ese punto.

La segunda, es elegir cómo es el comportamiento cuando se está emotivo. Me enfado con mi mujer: regreso del trabajo y me dice por qué me he vuelto a olvidar de hacer la compra. He hecho la compra y está ahí, ¿por qué se enfada? ¿Cómo voy a comportarme para expresar mi enfado de forma que maximice la utilidad del enfado para ella y para mí? ¿Se puede elegir esto? El impulso natural, desgraciadamente, cuando se está enfadado, es herir a la persona con la que se está enfadada, y eso hace que se destruya todo y que las cosas vayan a peor. Lo que hay que intentar hacer es dirigir el enfado hacia la acción que ha herido, no hacia la persona como actor.

La tercera capacidad es una bomba. Es aprender a ser más sensibles a las emociones de otros. A menudo, las emociones se esconden o son tan sutiles que no se ven, y yo tengo un programa de ordenador –que ya hemos visto- que enseña a todo el mundo a reconocer esto, y a saber automáticamente cómo se siente la otra persona, incluso si ellos no saben cómo se sienten. Es increíble.

Estas tres capacidades están perfectamente alineadas con las 5 de Goleman.

LAS EMOCIONES PRINCIPALES.

Para Ekman las emociones principales son seis: la tristeza, la ira, la sorpresa, el miedo, el asco, el desprecio y la alegría. La mayor contribución de Ekman en el estudio de las emociones fue demostrar a través de estudios muy completos y muchas fotografías que el rostro de las emociones es universal y se refleja de forma muy similar en cualquier cultura y raza.

Así la tristeza, una de las emociones que tienden a durar más en el tiempo, se refleja en la expresión facial y en la voz; con la ayuda de ambas, se conforma una llamada de auxilio lanzada a los demás. También el llanto es una expresión emocional de carácter universal.

La ira suele provocar más ira, y se puede entrar en una rápida escalada que hace que sea considerada como la emoción más peligrosa. La ira avisa de la necesidad de cambiar algo, hace saber al resto que “hay problemas”, y en ese ciclo vicioso muchas veces lo que se busca es la oportunidad de enfadarse.

La sorpresa es la más breve de todas las emociones.

El miedo responde a la percepción de una amenaza de daño físico o mental. La reacción que suele provocar es esconderse o huir.

Los niños y los adolescentes se sienten fascinados por el asco. A esas edades atrae lo raro, lo enfermizo, lo desgraciado y lo socialmente contaminado.

Y, por último, la alegría, que donde más se aprecia es en el tono de voz. La alegría presenta diversos grados: diversión, contento, excitación, alivio, asombro, éxtasis, gratitud, elevación, etc.

Los estudios de Paul Ekman demuestran que todos experimentamos las mismas emociones, pero todos las experimentamos de manera distinta. La respuesta que cada uno dé a esa emoción y el cómo la viva, es la que marcará la diferencia de actitud entre las personas.

Emociones primarias y secundarias: diferencias

Las emociones primarias y básicas son diferentes de las secundarias, que sí tienen un factor cultural. Las emociones secundarias son combinaciones de emociones básicas, y algunos ejemplos son la indignación, la envidia y la vergüenza, alivio, bochorno, complacencia o contento, culpa, diversión, desprecio o desdén, entusiasmo o excitación, felicidad, orgullo o soberbia, placer sensorial, satisfacción, vergüenza, etc…

Guillermo Rey-Ardid