LIDERANDO PERSONAS
EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 17. la creacion del cambio sostenido. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)
la creacion del cambio sostenido.
Lo primero que debe el líder comprender es que las organizaciones son reacias al cambioya que estas se asientan en la rutina y el statu quo.
La complejidad de las relaciones interpersonales en la organización son la clave para poder abordar la transformación de la misma, el reconocer el poder de la realidad emocional y la cultura de la organización son definitivamente las claves del proceso.
el fracaso del liderazgo creativo.
Los cambios de liderazgo deben de venir desde la cúpula. Muchas organizaciones encauzan esos cambios a través de los departamentos de recursos humanos con lo que de alguna manera haciéndolo así se manda a la organización el mensaje de que se trata de algo sin mucha importancia.
No nos es extraño que en muchas ocasiones, pese a la experiencia, conocimientos técnicos y contribución a la estrategia de las compañías, los empleados vean la actividad del campo de los recursos humanos desconectada de las cuestiones cotidianas y, aunque se trate de una estimación injusta, subraya claramente la importancia de que los líderes de la cúpula directiva de la organización se comprometan activamente en cualquier tipo de proceso de transformación de liderazgo.
Existe además otro motivo, el nuevo tipo de liderazgo requiere de una actitud mental y de nuevas conductas, y para que ello ocurra, la cultura, los sistemas y los procesos de la organización deben experimentar una transformación muy profunda, esto es, requiere de esfuerzo, apoyo y recursos.
Así pues, cualquier proceso de transformación del liderazgo requiere de una demostración explicita y continua de la cúpula de la empresa.
tener en cuenta la cultura de la organizacion.
Muchas Organizaciones, conscientes de la complejidad de abordar un cambio transformador de los hábitos de toda una organización (cambio cultural) piensan que, con transformar a unos cuantos líderes de la organización, desarrollándoles las competencias deseadas, esperan que estos provoquen un efecto domino en la organización que la acabe transformando a la misma, en la mayoría de las ocasiones esta expectativa se desvanece pronto dado que las competencias desarrolladas en estos líderes son tan opuestas a la cultura de la empresa que, cuando comienzan a aplicarlas, no hacen más que ahondar en los problemas existentes, creando incluso una brecha mayor entre la cultura real y la deseada.
ERRORES FRECUENTES:
- Pasar por alto el estado real de la organización suponiendo que, si las personas aprenden lo que deben de hacer y ser, los sistemas y la cultura de la organización se adaptarán automáticamente al proceso de cambio.
- Centrar el proceso de cambio solo en la persona y no tomar en consideración las normas de los grupos y la cultura circundante.
- Impulsar el proceso de cambio desde un nivel equivocado de la organización (tal domo hemos comentado).
- No desarrollar un lenguaje de liderazgo que incluya términos que capten el espíritu del liderazgo y simbolicen conceptos, ideales y prácticas emocionalmente inteligentes y movilizadoras de voluntades.
el exito tiene que ver con los procesos, no con los programas.
Las organizaciones necesitan de procesos concebidos como sistemas holísticos que impregnan todos y cada uno de los estratos de la organización, procesos de liderazgo y no programas.
Este tipo de procesos embarcan a las personas en un viaje simultáneamente intelectual y emocional que sirve tanto para afrontar la realidad como para abarcar la visión ideal, esto es un proceso multifacético que impacta en los tres niveles fundamentales de la organización: el nivel individual, el nivel de los equipos y el nivel general de la cultura de la organización.
EL CAMBIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
Cuando los lideres se comprometen con la estrategia exclusivamente a nivel intelectual, resulta casi imposible mantener el entusiasmo, lo cual merma necesariamente el compromiso y el aprendizaje.
“Comprometerse emocionalmente con su pasión y con sus sueños, con los demas y con la estrategia, conectar con las posibilidades que nos brinda el futuro y tener la oportunidad de hacer algo con él”, esa es la labor del líder.
Conectar con el entusiasmo por el trabajo, la estrategia y la visión y movilizar el corazón y la mente en la búsqueda de la consecución del objetivo, el de tener un futuro significativo. Las personas solo cambian cuando están comprometidas emocionalmente. Un ejemplo ilustrativo de estudio es el cambio cultural operado en Unilever pilotado por Niall FitzGerald y Antony Burgmans.
una redifinicion de la excelencia.
El viejo modelo de liderazgo se centraba en una dimensión funcional que no tenía en cuenta los aspectos emocionales o personales, y consideraba a las personas como unidades intercambiables, un modelo impersonal que hoy en día ya resulta inaplicable.
Esto no solo lo resalta Goleman sino un gran elenco de autores, sin ir más lejos Daniel Pink, en “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” nos expone el decaimiento de la motivación 2.0 en beneficio de la motivación intrínsecaque responde a aquellos lideres resonantes que han roto el molde de un liderazgo creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura autoritaria y obsoleta que dirigía todos los hilos de la empresa desde su posición dominante. (Todavía hoy los hay que siguen creyendo en este modelo).
El liderazgo no debe de apoyarse tanto en la autoridad como en la excelencia en el arte de las relaciones, su resonancia reside en variables interpersonales.
Los líderes resonantes sintonizan, alientan de manera natural las relaciones, generan sinergias que armonizan los grupos, son personas cuyo interés por sus empleados les lleva a despertar lealtad e inspirarles a dar lo mejor de si en aras de los valores compartidos.
Es un liderazgo que genera un clima de entusiasmo y flexibilidad en la que las personas se sienten inspiradas y estimuladas a dar lo mejor de si mismas y a desarrollar la creatividad.
Estos líderes se hallan impulsados por los valoresy son más flexibles, informales, transparentes y sincerosque los de antaño. Son lideres conectados con las personas, destilan resonancia, contagian entusiasmo que estimula e inspira, es decir resuenan en toda la organización, SON LIDERES RESONANTES.
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