LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 11 LA INTEGRIDAD. Unas reflexiones sobre la confianza.

Julio Olalla dice que la confianza es la predisposición a accionar con los otros. La confianza es un fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos con los demás. No solo la confianza en uno mismo y en las personas más cercanas a nosotros, sino la confianza en el mundo. La desconfianza arruina las posibilidades de la interrelación. Por el contrario, si tú confías en mí, yo crezco y me desarrollo.

La confianza es la conversación de la que dependen todas las relaciones, por eso decimos que es uno de los juicios más importantes que necesitamos desarrollar como personas y como líderes. La confianza genera respeto. El respeto es el juicio de aceptación del otro como un ser diferente de mí. Implica la aceptación de la diferencia. Implica la disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad.

La confianza es, en cierto sentido, una capacidad emocional de actuar con los otros que tiene un importante reflejo no solo en el lenguaje, sino también en la corporalidad.

Como un elemento fundamental de la Integridad, vamos a realizar algunas reflexiones sobre la confianza, y tal como me comprometí hoy vamos a dedicarle este día a una persona que me demostró una gran confianza durante el tiempo que colaboramos junto, Arantxa, perla del Palancia, espero que te guste.

LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 11 LA INTEGRIDAD. Unas reflexiones sobre la confianza.

En un magnifico articulo de Miriam Ortiz de Zárate se nos trasladan las siguientes reflexiones:

PRIMERA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 Cuando hablamos de confianza, podemos distinguir entre dos tipos:

La Confianza Simple es la confianza del niño: Es una confianza primaria, que todos tenemos en nuestra infancia. Fluye de manera automática, no es reflexiva, no se cuestiona a sí misma, es una confianza total y completa y, cuando se rompe (y se rompe siempre en algún momento de la infancia), se rompe para siempre, porque aparece algo que antes no estaba, que es la DESCONFIANZA.

La Confianza Alimentada es un tipo de confianza que se construye de manera consciente y reflexiva. Separa a unos de otros, es consciente de sus límites. También se puede romper pero permite ser reconstruida. La Confianza Alimentada tiene tres aspectos fundamentales:

a)      Vive en el dominio de los juicios: La confianza Alimentada es un juicio: Yo juzgo que puedo confiar (o no confiar) en esta persona.

b)      Tiene la necesidad de ser cuidada, alimentada: Cuando confío en alguien, decido mantenerme confiado, sostengo la confianza, la cuido, la alimento.

c)      Genera la capacidad de actuar en interrelación con otros: Cuando confío en alguien puedo accionar en interrelación con él.

SEGUNDA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 La Confianza alimentada se basa en tres juicios y se articula en determinados ámbitos o dominios.

La confianza se sustenta en tres juicios que distinguimos en el lenguaje para poder trabajar sobre ellos de manera independiente:

1.      Sinceridad:     

      

Yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que eres sincero (o que es mentira y por tanto creo que mientes). Es un juicio relacionado con la ética del otro.

Este juicio sobre la sinceridad del otro está muchas veces basado en hechos contrastados, pero no siempre es así. En ocasiones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos nuestra confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable (cuando aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una tercera persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas situaciones, etc.).

Por otra parte, hay muchos factores que pueden llevar a una persona a ser insincera sobre los que se puede intervenir. Por ejemplo, en algunas organizaciones existe una cultura en la que el error es duramente castigado y perseguido. En este tipo de ambientes, es mucho más probable que los empleados mientan porque tienen miedo a las consecuencias. Sin embargo, en las empresas en las que el error es considerado como una posibilidad y valorado como una oportunidad de aprendizaje, los empleados se sienten más libres para decir la verdad. Estas mismas dinámicas se reproducen de la misma manera en muchas relaciones padre - hijo o jefe – colaborador.

2.      Competencia:     

 

Yo Juzgo que eres competente (o no competente) para cumplir tu promesa. Creo (o no creo) que eres capaz de hacerlo.

En las organizaciones encontramos a menudo juicios sobre la incompetencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Sin embargo la falta de habilidad tiene solución a través del entrenamiento y el desarrollo. Muchos jefes juzgan incompetentes a sus colaboradores y, paradójicamente, no establecen acciones encaminadas a resolver la situación porque cuando la desconfianza se instaura, no confiamos en que el otro sea capaz de superar su falta de competencia.

3.      Credibilidad:      

  

Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone que tus antecedentes, las experiencias que he tenido contigo en el pasado, me hacen confiar (o dudar) de tu sinceridad y/o de tu competencia.

La credibilidad es una dimensión en la que hacemos una predicción sobre el futuro: si fuiste sincero en el pasado, yo juzgo que serás sincero en el futuro. Si incumpliste tus promesas, predigo que seguirás haciéndolo, si ejecutaste bien una tarea, creo que lo harás bien en el futuro...

La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsionar nuestra percepción de la realidad: por ejemplo, si confiamos profundamente en la competencia de una persona, y se produce un hecho que contradice nuestra percepción, es muy posible que tendamos a minimizarlo o incluso que no lleguemos ni siquiera a darnos cuenta, para evitar lo que los psicólogos llaman disonancia cognitiva. Por ejemplo: si yo juzgo que esta persona es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y, si se equivoca, probablemente lo pasaré por alto o lo justificaré. Si yo considero que esta persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá torpe e inadecuado y solo veré errores en sus acciones.

La Credibilidad es probablemente la más débil de las tres dimensiones porque es obvio que no tenemos manera de saber lo que va a ocurrir en el futuro a ciencia cierta. Y sin embargo, actúa con enorme eficacia en nuestras relaciones. El viejo dicho “créate fama y échate a dormir” tiene algo que ver con esta dimensión.

TERCERA REFLEXION SOBRE LA CONFIANZA

 La confianza se articula en un determinado dominio. Entendemos por dominio el ámbito en el que se circunscribe dicha confianza. Podemos tener confianza en una persona en el dominio del dinero, pero no en el de la puntualidad, por ejemplo.

Cuando hacemos una reflexión sobre aquello que nos produce confianza o desconfianza y reflexionamos sobre los tres juicios y los diferentes dominios, encontramos que podemos introducir muchos matices y decidir con más precisión sobre nuestras acciones futuras.

Trabajar sobre los matices implica deshacer el camino, si tenemos en cuenta que el juicio de la confianza es, en última instancia, una generalización.

Por ejemplo, si digo: “No se puede confiar en mi amigo Antonio”, estoy realizando una generalización que necesariamente va a repercutir en mi relación con él. Si por el contrario digo: “Antonio es mi mejor amigo y la persona en la que más confío a la hora de contarle un problema o de pedirle consejo, ahora bien, nunca montaría un negocio con él porque creo que, a nivel laboral, somos totalmente incompatibles”, entonces estoy matizando mucho más sobre mi relación con Antonio y puedo mantener “intacto” el dominio de la amistad, al mismo tiempo que desconfío de mi relación con él en el dominio laboral.

De la misma manera, un jefe puede elegir desconfiar de un colaborador o puede decidir profundizar en los matices y tomar acciones encaminadas a intervenir sobre aspectos concretos. No es lo mismo decir: “Isabel es un desastre absoluto”, que “Isabel tiene una dificultad con la gestión del tiempo”. La definición del dominio nos permite intervenir sobre el problema. Ahora podemos, por ejemplo, diseñar un plan de acción para Isabel y comprometernos con su desarrollo.

CUARTA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 Hemos visto que la confianza es una conversación formada por una serie de juicios sobre la credibilidad del otro, sobre la sinceridad del otro o sobre la competencia del otro.

Estos juicios se manifiestan en emociones y en estados de ánimo que nos predisponen a la acción en una determinada dirección. 

Entonces, si la confianza depende de un juicio y de un estado de ánimo, es el estado de ánimo o el  juicio el que decide si confiar o no. Yo no puedo hacer la elección, mi ser queda eclipsado por un mecanismo automático que me hace confiar o desconfiar.

Ante una situación en la que se puede manifestar mi falta de confianza, el mecanismo automático, la inercia, causarán efectos que seguramente van a dañar mis relaciones. Por ejemplo, cuando justificamos nuestra reacción emocional: “Me siento furiosa porque dijiste que ibas a encargarte de terminar este informe y no lo has hecho”. Este pensamiento me lleva a la inercia, al mecanismo automático. Actúo por reacción, justifico mis emociones y pongo en marcha los mecanismos de la desconfianza. En este proceso no tengo elección.

Pero cabe una alternativa a este proceso. En lugar de reaccionar, yo podría tomar la responsabilidad y preguntarme por qué el otro no terminó el informe. Tal vez yo hice o dejé de hacer algo que influyó  en el resultado. Podría entonces reflexionar sobre los diferentes aspectos que rodearon a la promesa y puede que encontrara maneras más efectivas de hacer mis peticiones para la próxima vez.

Tenemos la capacidad de crear el fenómeno de la confianza como contexto. Ante cada situación, podemos elegir confiar y declararlo o elegir no confiar y declararlo igualmente. Ya hemos visto que una persona puede incumplir sus promesas en un determinado dominio y no hacerlo en otros. Por eso, la declaración de confianza puede referirse a un dominio concreto y no afectar a los demás.

QUINTA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 El juicio de la confianza se juega en tres niveles: el nivel de la tarea, el nivel de la relación y el nivel de la identidad.

a)      Nivel de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace normalmente a nivel de la tarea: prometió que iba a hacer algo y no lo cumplió.

b)      Nivel de la relación: Este incumplimiento genera inmediatamente una conversación respecto al segundo nivel, el de la relación: si no cumplo algo y no me hago cargo de mi incumplimiento, ofreciendo una reparación, seguramente el otro mostrará menos interés en coordinar nuevas acciones conmigo en el futuro (nivel de la tarea) y, además, empezará a perder su confianza en mí, ya no estará seguro de qué esperar en el futuro (nivel de la relación).

c)      Nivel de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afectado el nivel de la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi palabra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en mis promesas.

Si el compromiso de una persona es ser íntegro, va a vivir buscando ser coherente constantemente. Y aunque a veces se rompa su coherencia, esto puede ser declarado como una oportunidad de aprendizaje. Al hacer esto, no estará rompiendo su compromiso con la integridad. Esto no quiere decir que no vaya a fallar nunca más, significa que, cuando esto ocurra, se dará cuenta, lo admitirá, ofrecerá una reparación y buscará la manera de aprender para, en el futuro, evitar que vuelva a producirse.

Las personas que se relacionan en este espacio de compromiso trabajan mucho mejor y generan contextos de confianza extraordinaria que les permite coordinar acciones (tarea), establecer relaciones (relación) y sentirse íntegros (identidad).

SEXTA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 Cuando confiamos, desatendemos la confianza y esta falta de atención genera que los pequeños quiebres de confianza que se suceden inevitablemente en las relaciones, acaben minándola.

La idea de Confianza Alimentada implica que hay que atenderla y cuidarla, porque se trata de un tesoro que no puede abandonarse. Cuidar la confianza significa aceptar que habrá quiebres y altibajos en el camino, que no se trata de un juicio de todo o nada y que se puede trabajar para mantener su llama.

Cuando aparece un quiebre, no lo miramos necesariamente como una traición y lo tratamos inmediatamente. Ese es el compromiso de las personas comprometidas con la confianza.

Hay tres tipos de acciones sobre las que podemos trabajar en relación con la confianza:

                    I.            Acciones que generan la confianza

a)      Se veraz, busca siempre ser honesto y actuar de manera ética.

b)      No exijas a otros que hagan lo que no prometieron o que cumplan expectativas que no quedaron suficientemente explícitas. Una expectativa no es una promesa, no obliga a nadie.

c)      Felicita y agradece activa y explícitamente al que cumple sus promesas

d)      Reclama ante aquél que no cumpla sus promesas, no generes a tu alrededor una cultura de la impunidad.

                  II.            Acciones que mantienen la confianza , además de las ya enumeradas,

a)      Comprométete y cumple tus promesas

b)      Pide disculpas cuando no cumplas una promesa y hazlo lo antes posible

c)      Aprende a perdonar

                III.            Acciones que restauran la confianza

a)      Si se ha perdido la confianza, busca crear nuevas ventanas para volver a generarla

b)      Haz explícito lo que hay

c)      Hazte una promesa a ti mismo y busca la manera de volver a comenzar

SÉPTIMA REFLEXIÓN SOBRE LA CONFIANZA

 Al hablar de confianza, establecemos dos distinciones importantes: la distinción entre confianza e ingenuidad y la distinción entre desconfianza y prudencia.

a)      Distinción entre CONFIANZA e INGENUIDAD

 La confianza se realiza con los ojos abiertos y desde la prudencia.

La ingenuidad supone cerrar los ojos a lo que hay, manteniendo una creencia 100% positiva, independiente de las circunstancias.

b)     Distinción entre DESCONFIANZA y PRUDENCIA

La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea  “desconfío por si acaso, tendrás que probarme lo contrario” es un prejuicio que no da la oportunidad al otro.

La prudencia tiene un elemento sabio que me permite estar atento, tomar medidas, dejar abierta la posibilidad, pero con cuidado, sin ingenuidad.

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LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 10 LA INTEGRIDAD. EN QUE CONSISTE.

Hoy precisamente es un día relevante. Más de 37 millones de conciudadanos vamos a elegir los representantes de la soberanía nacional y por ende a nuestro gobierno. Una cosa les pido, además de ayudar a este país deprimido a salir de su depresión, hoy más que nunca les pido INTEGRIDAD. 

LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 10 LA INTEGRIDAD.  EN QUE CONSISTE. 

La integridad afecta directamente  a la credibilidad de un líder, y o bien sedimenta o destroza su carrera. Con la integridad ocurre como con los demás intangibles del liderazgo, y es que,  aunque no seamos capaces de definirla completamente, nadie se cuestiona que está presente cuando la siente en alguien.

Desmitifica el autor el principio del líder integro, pues dice que ha conocido lideres que han jugado sucio en sus inicios o que tienen pocos escrúpulos. A continuación también nos dice Richard A Davis que, todos estos nada escrupulosos líderes no suelen ganar el partido o llegar al final, suelen arder en su propia deshonestidad.

La integridad no se construye de la noche  a la mañana, no es algo referido a una percepción, es más que todo eso, es una forma de vivir honesta, honrada, y haciendo las cosas correctas, no de vez en cuando, sino siempre, y este atributo da como resultado una mejor calidad de líder. 

¿QUE ES LA INTEGRIDAD?

Muchos estudios y esfuerzos se han dedicado a intentar definir la Integridad, y cientos de páginas de periódicos se han dedicado a hablar de la Integridad, o más bien a la falta de esta. Regulaciones como las Sarbans-Oxley Act han sido desarrolladas por la falta de Integridad en los Estados Unidos, en nuestro país podemos citar innumerables nombres de casos de corrupción política, fiscal, económica etc.…

La Integridad es un concepto de construcción multidimensional que contiene tres facetas principales:

a)      Confianza

b)     Consistencia

c)      Principios morales.

La Confianza.-

La confianza puede ser pensada en diferentes maneras:

·         La profesora de la Universidad de Carnagie Mellon, Denise Rousseau la describe como: “Un estado psicológico que comprende el propósito de aceptar la vulnerabilidad basada en las expectativas positivas respecto de las intenciones y comportamientos de otro.” Quiere con eso decir que,  creemos en los demás en función de lo que han hecho en el pasado y, consecuentemente, nos hacemos susceptibles de que seamos engañados y heridos (física o psicológicamente) por ellos. La confianza puede trabajar a favor y en contra de uno.

·         Otros la describen de manera muy diferente, como una acción interna, una decisión o juicio más en blanco y negro. Decidimos confiar o no en la persona en función de la impresión que nos causa.

·         Otros expertos se aproximan de otro modo, la expresión de confianza como una característica estable de cómo uno es.

·         No obstante, añadiré el concepto de Confianza del coaching ontológico y que describe Miriam Ortiz de Zarate en una entrada a continuación de la del día de hoy, pues considero la confianza un aspecto esencial de la integridad.

A la vista de las diversas teorías y reflexiones, dos importantes conceptos integran la confianza: 

1.      En aras de confiar en alguien, necesitamos permitir determinado grado de vulnerabilidad. El creer a alguien implica el exponernos a la posibilidad de perder o que nos hagan daño.

2.      Con la confianza hay una expectativa inherente. La confianza no es unilateralmente dada, cuando se deposita se espera algo a cambio, se espera algún tipo de comportamiento de vuelta. Si alguien nos premia o recompensa la confianza satisfaciéndola con el comportamiento esperado, se vuelve más sencillo el volver a confiar. 

Con las reflexiones sobre el tema, mañana podremos tener un espectro de entendimiento de la confianza más amplio.

La Consistencia.-

 El segundo gran componente de la integridad es la consistencia. Consistencia aquí no se refiere a actuar siempre con una determinada línea, se refiere mas al puente existente entre lo que uno dice o promete,  y el comportamiento subsiguiente. Los mejores predictores del éxito en el trabajo están relacionados con la diligencia, la fiabilidad y el compromiso entre lo que se hace y lo que se dice que se va a hacer.

¿Cual es el problema de popularidad Obama que prometió grandes acuerdos en educación, salud, energía, asuntos exteriores, y que dio su palabra en hacer cosas específicas en cada uno de los ámbitos mencionados?

Los principios morales.-

Este ha sido, de los componentes de la Integridad, quizás el más vapuleado en los últimos tiempos, y todos podemos recordar portadas de periódicos y telediarios

Por Principios Morales, nos referimos al conjunto de valores que nos guían en nuestras decisiones.

Muchas decisiones de los lideres están informadas con datos ambiguos e insuficientes, incluso cuando se tiene toda la información el proceso de toma de decisión no es sencillo.

Por ello muchas veces confiamos en la única guía que nos queda, la intuición. Pero la intuición no es algo que nos llega accidentalmente, está formada por nuestra exposición al aprendizaje que hemos recibido durante toda nuestra vida así como nuestra observación de aquellas personas que hemos querido o no emular. Por ello creo que es acertado traer aquí la definición de Goleman y que tanto gusta a mi querido y admirado  maestro y amigo Luis Galindo, “La intuición es la memoria de lo inconsciente”, y por ello podemos decir que nuestros estándares morales están en nuestro inconsciente y son esos archivos que vamos rellenando a lo largo de nuestra vida.

La integridad no está formada por un conjunto de valores particulares, el comportamiento referido a la Integridad se caracteriza por la ausencia o presencia de valores. Remitiré a los lectores a repasar el Día 12 de “El Mito del Lider”, en el cual hacíamos un repaso al sustrato moral del liderazgo según  Santiago Álvarez de Mon

 http://www.blogger.com/post-edit.g?blogID=565120658989770934&postID=1032333263411904278

Para ser un líder efectivo es necesario tener un conocimiento básico de lo correcto e incorrecto y un código de conducta personal.  El autor, tras centenares de entrevistas con grandes líderes, resume en cuatro los aspectos comunes de dichos códigos de conducta que han ido aprendiendo a lo largo de sus vidas:

a)      Haz siempre lo mejor que sepas.

b)      La educación es la clave del éxito

c)      Se un ciudadano ejemplar

d)      Haz a los demás lo que te gustaría que te hiciesen.

Muchos han sido os intentos de psicólogos de poder establecer sistemas para medir y predecir la integridad, pero sin resultados, y además obviare los comentarios del autor referentes a los mismos, calificándolos de ineficaces y ridículos.

Cuando hablamos de Integridad, la prueba está en el postre. Solo hay una manera de evaluar si alguien tiene o Integridad, si es integro o no, y esta manera es observándole en acción y evaluando las decisiones que adopta.

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LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 9 LA MADUREZ EMOCIONAL EJECUTIVA. ¿COMO SE CONSIGUE?.

LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 9 LA MADUREZ EMOCIONAL EJECUTIVA. COMO CONSEGUIRLA  

 la madurez intelectual ejecutiva se acumula a lo largo de los años, aunque no siempre es así.

Por lo general, los ejecutivos emocionalmente más maduros suelen ser aquellos más experiencia, pero no todos los lideres con experiencia la adquieren y exhiben. No obstante, el adquirir la madurez emocional ejecutiva puede acelerarse. A continuación describiremos algunas maneras de cómo hacerlo:

·         Aprendiendo a leer entre líneas.-

La gente que nos rodea por lo general nos envían insinuaciones  de cómo se están sintiendo realmente, pero a menudo son difíciles de interpretar.  Nuestra propia madurez emocional ejecutiva depende no solo de saber reconocer nuestras propias señales, sino también las que nos emiten los demás. Practicar en el entorno familiar, de amistades puede ser un buen entorno para desarrollar esta capacidad.

Las responsabilidades diarias de un líder consume tanto tiempo que rara vez se sientan para reflexionar en cómo reaccionan ante determinadas circunstancias o en determinadas situaciones. No podemos desarrollar ni desplegar una estrategia de reacción emocional si no nos paramos un tiempo a pensar en diferentes situaciones que se nos pueden presentar como reaccionamos y que nos causa dicha reacción. Tenemos que reconocer nuestros propios desencadenantes emocionales y las teclas que debemos tocar.

·         Busca tus propios entrenadores emocionales.-

Los líderes más admirados son aquellos que permanecen tan frescos y tranquilos en cualquier situación, sin traicionar sus emociones subyacentes.

Pero todos necesitamos y queremos desahogarnos, por ello es bueno o con profesionales o con círculos cercanos ensayar situaciones difíciles con el propósito de que nos aconsejen y nos den feedback sobre nuestra expresividad emocional, por mucho que nos resulte difícil. Los grandes líderes suelen contar con consejeros íntimos y de confianza que les suelen dar feedback sincero y real de sus manifestaciones emocionales en momentos críticos.

·         Reconocer que los demás tienen emociones que hay que gestionar.-

Por lo general nos cuesta reconocer en nosotros lo que descubrimos a los demás, creo que el dicho es que es más fácil descubrir la paja en el ojo ajeno que en el propio.

Pero cuidado con criticar a otros por no ser capaces de manejar sus emociones, especialmente si no es evidente que nosotros seamos capaces de gestionar las nuestras de manera adecuada. Incluso si la crítica es constructiva, podrá parecer hipocritica.

Hagámoslo desde el “yo”, desde el cómo ese comportamiento emocional nos hace sentir o nos impacta, o a través de experiencias personales que hayamos tenido, pues de esta manera podernos ayudar a entender los sentimientos asociados a dicha conducta emocional, ayudándoles de esta manera a canalizar sus propias emociones.

·         Usar el humor.-

Aunque nuestro rol sea serio, esto no quiere decir que lo tengamos que tomar muy seriamente. Los Líderes efectivos utilizan el humor para distender situaciones de tensión. La mayoría de los lideres extraordinarios que el autor conoce son gente divertida, pero ojo, el humos debe utilizarse  de manera apropiada, si no es así se puede convertir en algo ofensivo, ridículo o inapropiado, con lo cual, usemos el humor si somos de verdad buenos en su uso.

·         Cuidarse. Mens sana in corpore sano.

La madurez emocional ejecutiva está directamente relacionada con la capacidad de ser intuitivo, reflexivo, perceptivo y adaptable. Estas facultades mentales solo se pueden ejercer si le damos a nuestro cuerpo y nuestro cerebro la alimentación y ejercicio que necesitan, así que empecemos ahora (buen consejo para el que escribe estas líneas).

Cuanto más energía y más eficiente seamos físicamente y fuerte mentalmente, estaremos en mejor disposición te gestionar nuestras emociones y las de los demás.

·         Salir de la rutina.

Tomarse vacaciones, viajar, desconectar es necesario para tener tiempo de reflexionar y ver las cosas en perspectiva. Reserva ese tiempo para, pero ya, sin excusas, el mundo no se parará por tomarse un respiro y unas vacaciones. Pero tómalas sin la Blackberry, sin el portátil, cámbialos por la Ipod o un buen libro.

PORQUE ES IMPORTANTE LA MADUREZ EMOCIONAL EJECUTIVA

Como líder, la capacidad de dominar las emociones determinará el destino. La destreza y el conocimiento ayudan a tomar las buenas decisiones, pero es la eficacia en la relación interpersonal la que posibilitará el liderazgo. El ser consciente de las emociones, y gestionarlas adecuadamente en función de las distintas situaciones y circunstancias, son la cumbre de un liderazgo maduro y completo.

CONCLUSION

Domina tus reacciones emocionales, y úsalas para influir en los demás.

 
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LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 8 LA MADUREZ EJECUTIVA. ¿COMO SE RECONOCE?.

Otras dos semana más sin escribir, es increíble lo mal que se pasa con una inflamación muscular en el coxis por una caída, de verdad ya cuatro semanas y hoy me puedo sentar (con un flotador) a escribir un rato.

El sábado tuve la inmensa suerte de poder asistir al estreno en Europa del grandioso montaje de Le Cirque de Soleil en Madrid, Zarkana. No tengo palabras para describir lo que escuche, ví y sentí durante dos horas ,algo  magnifico, espectacular y hermoso, lo recomiendo.

LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 8 LA MADUREZ EJECUTIVA. COMO RECONOCERLA  

Las personas somos distintas emocionalmente, unas más calmadas, otras más “calientes”. Es lo que en psicología se llama el neocriticismo.

Existe la creencia de que un líder debe ser una persona fría, cuya banda de respuesta emocional a los estímulos sea corta o estrecha, sin embargo, una persona con una banda emocional estrecha o fría adolece de una de los aspectos críticos de la Madurez Emocional Ejecutiva, no pueden evocar una respuesta emocional adecuada cuando la situación lo requiera. La capacidad de evocar pasión está reñida con la frialdad e inexpresividad.

Ojo, no quiero confundir, la madurez emocional ejecutiva  se refiere al uso apropiado, intencionado, y adecuado de las emociones para ajustarlas a lo que la situación requiera.

Los grandes líderes han desarrollado un mix de capacidades y destrezas para ser capaces de leer una situación, interpretarla, adaptar su conducta consecuentemente, y, por último, hacer de sus emociones un aliado en lugar de un enemigo.

Pueden y saben confundir.-

De manera estratégica, subir la intensidad emocional puede dar resultados. Comenta el autor de un CEO muy inteligente y sosegado, que era conocido por su introversión y por hablar siempre pausado y en voz baja. En una reunión con su equipo, y tratando de un problema a largo plazo que el equipo estaba discutiendo de manera objetiva y razonada, pero que no llegaban a ninguna conclusión, de manera inesperada, alzó la voz, literalmente dio un puñetazo en la mesa, y casi gritando, amonestó al equipo por no estar llegando a ninguna solución.

El autor le preguntó que había pasado ya que nunca lo había visto así, y él le respondió que lo había hecho a propósito, que era consciente del impacto que su demostración emocional iba a tener, y que, aún no siendo su reacción natural, pero que el impacto iba a ser positivo ya que el equipo reaccionó encontrando la solución al día siguiente. “Cuando tengo que mover la aguja de algo que no se está moviendo, subo la temperatura”.

No se ponen a la defensiva.-

Cualquier líder está sometido a constantes ataques de sus empleados, de los clientes o de sus accionistas. Lo común es que reaccionan atacando, o bien al mensajero o desviando el mensaje. Esto ocurre porque sienten su ego golpeado y eso suele ocurrir porque tienen una débil o frágil confianza en sí mismos. Eso lo veremos en unos días, pues la confianza en uno mismo es un intangible de los 10 que trataremos.

Los lideres extraordinarios, al contrario, se retroalimentan de esa situación agresiva, escuchan las preocupaciones e inquietudes referentes a ellos, y procesan esa información. No siempre coinciden con lo que escuchan, pero escuchan reflexivamente. Esta actitud no defensiva es una característica poco común de encontrar de la madurez emocional ejecutiva.

Se toman un momento.-

No importa cuán preparados estemos, en ocasiones hay sorpresas, e incluso nos las sirven intencionadamente.

Los líderes extraordinarios no reaccionan precipitadamente. Piensan antes de responder. Esto puede ser una fracción de segundo. Pero cualquiera de nosotros podemos ver aquel que esta con ganas de responder a lo que se le está diciendo, y aquel que está escuchando empáticamente lo que estamos diciendo. El primero de ellos introduce tensión y agitación en la conversación montando una especie de competición a ver quién tiene la última palabra, el segundo por el contrario, con su actitud de escucha y comprensión de su interlocutor es escuchado.

Reconocen sus emociones pero las tratan intelectualmente.-

Los líderes extraordinarios se sinceran y se revelan ellos mismos, pero lo hacen de manera accesible y decidida. Tienen una perspectiva madura. Admiten que en ocasiones caen en trampas emocionales, pero son capaces de verlas, entenderlas y mitigarlas de la mejor manera.

Demuestran ancho de banda emocional.-

 Cuando las emocionas se tuercen y van mal, la gente no es capaz de colaborar y trabajar de manera efectiva. El Desorden de la Personalidad Borderline (BPD, en español traducir como Trastorno de Personalidad fronteriza) es una disfunción psiconeurològica que afecta a entre diez y veinte millones de personas, y se manifiesta con cambios de carácter que son un síntoma fundamental y devastador en el Desorden de la Personalidad Borderline. Estos cambios se pueden producir de forma inapropiada de hora a hora, incluso en cuestión de minutos. Es más, son causados sin una justificación ambiental apropiada por medio de un proceso deductivo.

Sin llegar a ese extremo, cuantos líderes están bien y de repente se convierten en irascibles y enfadados, llegando incluso a demostrar emociones que no tienen nada que ver con la situación en concreto. Los lideres que gestionan por crisis son notorios por este comportamiento, que está probado contraproducente.

Lo mismo o muy parecido ocurre con los narcisistas que necesitan de admiración continua y se centran en sí mismos, parecen que escucha y están sensibles y de ahí pasan a la indiferencia. Su necesidad de admiración y poder provienen de sus propios temores e inmadurez sobre su propia competencia.

Los grandes líderes tienen un amplio espectro de emociones que les permiten visibilizar las que la situación necesita, mostrando intensidad en los momentos tensos o felicidad en los momentos  en que se celebra un logro.

 La madurez emocional requiere, no ejercer una ecuanimidad perfecta en todo momento, significa entender que hay un tiempo para dar un puñetazo en la mesa y hay un tiempo para mantener la compostura sin alterarse.

Permanecen serenos, tranquilos  bajo presión.-

El manejo de las emociones no significa solamente estar calmo. Significa también la capacidad de permanecer sosegado, calmo, tranquilo, sobre todo cuando se está bajo presión, de hecho este es uno de los sellos principales de un líder con control, pero ojo es un líder con control, no controlándose, la diferencia es crítica.

Ayuda a otros a gestionar las emociones.-

Hay dos tipos de madurez emocional ejecutiva, la orientada a uno mismo, y la orientada a los demás. Ya hemos hablado sobre la primera, la gestión de las emociones, comportamientos y reacciones propios. Los líderes excepcionales también demuestran el segundo tipo, gestionan la personalidad colectiva y el comportamiento de los que le rodean.

Los lideres que extienden su sentido de madurez, que se ven como embajadores en jefe de la organización completa, por lo general tienen mucho mas enérgica influencia además de generalizada. Su comportamiento sirve como símbolo para la compañía y ejemplo a seguir. De este liderazgo maduro emocionalmente y orientado no solo a uno mismo sino a los demás, por lo general emergen compañías fuertes, y con un estilo propio, cuyos miembros representan con orgullo y consistencia.

Para diferenciar este estilo, baste recordar la actuación del alcalde de Nueva York, Rudy Giuliany durante el 11-S, y como actuó el presidente de los EE.UU de América, George W. Bush el mismo día.

No son rencorosos, obsesionados por las oportunidades perdidas, o buscadores de venganza.-

Los líderes extraordinarios actúan en beneficio e interés de la organización. No pierden su tiempo en lo que ha pasado, o enfatizar el “ya te lo dije” a aquel que asumió un riesgo y le salió mal. Sus conductas están siempre alineadas con los objetivos de la organización. Siguen el modelo de la excelencia y no el modelo de la exigencia como ya explicamos el día 5 del Mito del Líder.

 El próximo día veremos cómo poder obtener la madurez emocional ejecutiva.

Disfrutadlo en:

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LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 7 LA MADUREZ EJECUTIVA

Ya dos semanas sin reflexionar sobre el liderazgo, ya tenia “mono”. Bueno dos semanas complicadas de trabajo mas una pequeña lesión muscular en el coxis o “rabadilla”, me han tenido a medio gas, pero con Noviembre retomamos el impulso.

LOS INTANGIBLES DEL LIDERAZGO. DIA 7 LA MADUREZ EJECUTIVA  

“Tratando con gente, recuerda que no estás tratando con criaturas de la lógica, sino con criaturas de las emociones”. Dale Carnegie

Un famoso entrenador de baloncesto universitario de los Estados Unidos le decía a sus jugadores.”Permaneced juntos. Recordad que esto no va sobre vosotros, ve del equipo. No dejéis que una mala jugada os haga iros abajo, centraros inmediatamente en la siguiente jugada”.

Las emociones comunican muchas cosas. La gente infiere contenidos en función de la carga emocional que observan o detectan. Para un ejecutivo es crítico poder controlar sus emociones. Arranques emocionales no planeados o inesperados pueden tener efectos irreversibles.

Aristóteles decía, “Cualquiera puede enojarse, eso es fácil, pero enojarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, con el propósito adecuado y de la forma adecuada, eso no es fácil”.

¿QUÉ ES LA MADUREZ EJECUTIVA?

De una manera sencilla, la madurez ejecutiva se refiere a la capacidad de regular las emociones. Las emociones afectan a la manera en que vemos el mundo, en la manera en que tomamos decisiones, y en la forma en que percibimos a los demás.

En el lugar de trabajo, las emociones nos afectan en multitud de situaciones y maneras. Mucho se ha escrito en la última década sobre Inteligencia Emocional, siendo esta un atributo importante, como entendemos nuestras emociones y las de los demás son sin duda factores de contribución al bienestar y éxito en el mundo profesional.

Pero la aproximación que estamos haciendo, es referente a la capacidad de controlar y regular las emociones que se observa en los líderes extraordinarios.

No nos referimos en absoluto, a la frialdad o a la cara de Póker. No nos referimos a la ausencia de sentimientos, nuestra historia se refiere a cuando mostrar los sentimientos y cuales se han de mostrar, y este es el diferencial que marca al líder extraordinario. El atributo que buscamos en el líder extraordinario es el de la capacidad de ajustar la emoción al la que la situación requiere.

Me gusta pensar que la Madurez Ejecutiva es como un filtro emocional de alto rendimiento. Toda información que recibimos tiene algún grado de valencia emocional, nos provoca cierto nivel de enfado, o de temor, o de alegría, o de felicidad, o suspicacia, etc.… Algunas personas reaccionan emocionalmente e  inmediatamente a la información que reciben; otras sin embargo, se toman su tiempo para reaccionar. Estos del primer grupo son los que tienen un filtro corto, y los del segundo tienen un filtro largo. Es el Líder con un filtro largo el que ejerce en última instancia una gran influencia, y ello por dos motivos, el primero porque considera su reacción antes de manifestarla, y en segundo lugar porque los demás ven en él que primero piensa y luego actúa.

En otras palabras, cuando uno se “calienta” y la presión sanguínea le aumenta, puede hacer más mal que bien el mostrar lo que en ese momento uno siente, o como decimos “hacer lo que pide el cuerpo”. Uno cada vez se siente peor y ese sentimiento negativo aflorará. La regulación emocional  conlleva la capacidad de reconocer las emociones propias cuando se forman, ajustándolas a la situación en que uno se encuentra, y canalizándolas adecuadamente.

Por lo general siempre suele haber una parte de nosotros que nos pide seguir nuestros impulsos, es como el diablillo de los dibujos animados que nos dice “hazlo, hazlo”, peor también se nos aparece entonces un angelito en el otro hombro y  nos dice que no lo hagamos, que nos olvidemos de obtener una gratificación a corto en aras a ver la foto total y el bien a largo.

Los CEO’s más exitosos suelen privarse de ganancias rápidas, arreglos fáciles, o agarres de poder rápidos a favor del éxito a largo plazo. Su madurez les permite mantener sus impulsos acorralados, y concentrarse en el éxito a largo plazo sin comprometer el corto por un impulso emocional.

Estudios demuestran que la gente mayor tiende a no “calentarse”  tanto como la gente joven en una situación de tensión social. La gente más mayor son propensos a usar estrategias pasivas ante situaciones de tensión tales como, ignorar la situación o alejarse de la misma, en cambio la gente más joven utiliza estrategias más activas como la confrontación directa. En un reciente estudio cuando la gente más mayor fue preguntada porque utilizaban estas estrategias pasivas respondieron que su aspiración era guardar la harmonía y evitar el conflicto.

Así pues, por supuesto que usamos las emociones para influenciar en otros y a la vez usamos varias técnicas para hacerlo. A veces son técnicas conscientes y otras no.

La diferencia de los Managers con los líderes, es que los líderes cuando regulan sus emociones para impactar en nosotros lo hacen porque persiguen un objetivo.

La madurez ejecutiva no es una capacidad que se centra en el fuero interno de uno, esto es la capacidad de regular las emociones, sino también es una capacidad relativa a cómo expresarlas y cuál es el fin que buscamos en los demás con la emoción mostrada.