LIDERANDO PERSONAS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 3. LIDERAZGO PERSONAL .(M Nuria Chinchilla y Max Torres. MADUREZ EFECTIVA. LA GESTION DEL TIEMPO

Ya estamos en el Día de Navidad. Son días de sentimientos encontrados, anhelos, añoranzas, tristezas, a la vez que de alegría, solidaridad, disfrute, y quizás el momento del año en el que la generosidad y el amor se encuentran más presentes en nuestras vidas.

La verdad es que en lo personal no quisiera que el tiempo arrebatase a Duna esa inocente ilusión de la Nochebuena.

A mis amigos decirles que les quiero, y mi familia la amo, espero que esta reflexión de hoy nos ayude a planificar este retante año que tenemos por delante y que inauguraremos en apenas 6 días.

FELIZ NAVIDAD

LIDERANDO PERSONAS

PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DÍA 3.  LIDERAZGO PERSONAL .(M Nuria Chinchilla y Max Torres.

MADUREZ EFECTIVA. LA GESTIÓN DEL TIEMPO

MADUREZ AFECTIVA.-

Como veíamos más arriba, ser persona supone tener necesidades materiales, cognoscitivas y afectivas. Pues bien, el proceso de aprendizaje hacia la humanización pasa, indefectiblemente, por el desarrollo de la afectividad.

A medida que voy captando racionalmente al otro con un modelo completo de persona, actúo en consecuencia y voy interiorizando ese modelo, lo cual desarrolla mi afectividad.

Todos conocemos algún líder que instrumentaliza a sus subordinados y los trata como puros medios para su éxito personal. Lo interesante es ver cómo esa persona trata a sus «amigos» (si es que los tiene) o incluso a su cónyuge o a sus hijos, porque el paradigma que usa en sus decisiones sobre las personas que trata acabará siendo el mismo en uno y otro contexto.

El decisor es el mismo en casa y en el trabajo, y los aprendizajes tras cada decisión se los lleva puestos. No es posible vivir en una esquizofrenia constante. Y si sigue tratando a todas las personas como puros medios, acabará entrando, en un momento u otro de su vida, en un terrible vacío existencial.

A veces, esta experiencia tarda en llegar porque el líder está dopado con espejuelos de éxitos profesionales (y mientras tanto hace la vida imposible a los más cercanos), pero cuando llega algún fracaso, las consecuencias son nefastas y predecibles. De hecho, la afectividad se parece al oxígeno en que ambos son necesarios para vivir bien, pero así como el oxígeno en cuanto falta lo notamos y vamos corriendo a buscarlo, la falta de desarrollo afectivo puede no notarse hasta que cristaliza como una patología en nuestra personalidad.

¿Cómo ayudar a esas personas a ser mejores lideres? ¿Cómo desarrollar esa capacidad de afecto -la capacidad de amar- en personas que la tienen bajo mínimos?

Hoy «a cualquier cosa se le llama amor. Existen muchas palabras relacionadas con él: enamorarse, querer, desear, gustar, buscar, necesitar... Hay muchos matices, y la educación es necesaria para saber distinguir entre unas y otras.» (Enrique Rojas)

Ante todo tenemos que diferenciar entre emociones o sensaciones -que nos vienen más o menos dadas-, y sentimientos o afectos -que son aprendidos-.

La persona tiene tres potencias a desarrollar:

Desarrollo de la Afectividad

1.    la capacidad de querer (voluntad),

2.    la capacidad de hacer (acción),

3.    y la capacidad de sentir.

El proceso de aprendizaje para el desarrollo de la afectividad empieza, pues, por querer (racionalmente) hacer algo por otro por el que quizá no sentimos nada positivo ahora (aunque quizá sí lo habíamos sentido con anterioridad...).

Y ese algo tiene que ser algo factible para nosotros (cada uno sabrá cuan alto puede ser ese escalón a saltar), lo cual supondrá un esfuerzo por nuestra parte y no seguir el circuito de lo más atractivo en ese momento sino lo que nos presente nuestra racionalidad como más conveniente en esa circunstancia. Si damos ese paso y hacemos operativo lo que hemos pensado, la consecuencia es que crece nuestra capacidad de sentir algo por esa persona.

Las etapas del proceso para el desarrollo afectivo serían, pues, las siguientes:

a)    capto el valor del otro racionalmente,

b)    quiero efectivamente hacer algo,

c)    lo hago influir en mis decisiones,

d)    lo hago operativo, y,

e)    como consecuencia, crece mi virtud y mi sentimiento; es decir, me humanizo.

Por otro lado, la gran mayoría de las veces se pone en marcha el principio de reciprocidad en las relaciones humanas, (neuronas espejo)  y así también es frecuente que la otra parte empiece a cambiar su actitud y sentimientos hacia quien dio ese primer paso para mejorar la relación.

LA GESTIÓN DEL TIEMPO PERSONAL Y PROFESIONAL

Otra competencia básica que conforma el liderazgo personal es la capacidad de gestionar nuestro tiempo.

Según Peter Drucker: «Nada distingue tanto al directivo eficaz como su amor al tiempo.» El tiempo es un recurso escaso, inelástico e imposible de reemplazar. Os habéis dado cuenta que el tiempo ¿no se puede ahorrar?.

Gestionar el tiempo es, pues, gestionar nuestra propia vida mientras estamos metidos en los límites del espacio y del tiempo. Es, además, el único recurso perfectamente socializado. Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos: 24 horas.

¿Por qué hay entonces personas felices y con grandes éxitos, y otras que nunca tienen tiempo?

La diferencia está en su empleo.

Muchos lidres están viviendo en una constante situación de estrés -actividad febril, prisas irracionales, angustia de lo que tenía que estar hecho y aún no lo está ... -, porque viven en el llamado «frenesí del ayer», en lugar de pararse y planificar lo factible para la siguiente etapa, delegar lo delegable y olvidarse del pasado (ya que el tiempo perdido no se recupera nunca ... ). (Esta conversación la hemos tenido con el equipo recientemente)

La causa más evidente de esta situación proviene de confundir lo urgente con lo importante.

Es fácil que se eche la culpa a los llamados «ladrones del tiempo» (falta de información, interrupciones constantes, desorganización de otros, exceso de burocracia, exceso de reuniones, exceso de urgencias, errores de terceros, incompetencia de los jefes ... ).

Pero ¿no será mejor mirar hacia nosotros mismos para tratar de ver qué parte del problema está en mí? (Esto es centrarme en mi circulo de influencia en lugar de ser dependiente de mi circulo de preocupación)

Este es el ámbito que puedo empezar a gobernar con mayor autonomía: yo y mis hábitos personales (falta de organización personal, confusión de las prioridades, escasa delegación en los colaboradores, exceso de optimismo al apreciar mis habilidades y potencial de trabajo, poca puntualidad y control del horario, dilación de decisiones importantes, precipitación...).

Decía Rudyard Kippling que «se trata de llenar cada minuto con sesenta intensos segundos.» Pero para saber cómo se traduce esta poética sentencia en cada una de nuestras vidas, tendremos que empezar por preguntarnos cuáles son nuestros objetivos vitales, a fin de poder invertir el tiempo de modo que sea coherente con dichos objetivos.

Decía Henry Kissinger que «no hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo.» Pero aún puede ser peor perseguir el objetivo, alcanzarlo, y entonces darte cuenta de que no sirve para nada...

Stephen Covey propone empezar con un fin en la mente, que nos sirva como brújula en momentos de conflicto ante distintas demandas del entorno. De hecho, existe una correlación directa entre la visión global de hacia dónde nos dirigimos y nuestro nivel de actividad.

Con este fin, propone que el líder haga una reflexión personal para conectar con sus verdaderos principios y valores, y que descubra cuál es su misión en esta vida: qué debe intentar conseguir y qué legado quiere dejar.

El siguiente paso consiste, pues, en identificar los distintos papeles que estamos desempeñando en nuestra vida y que son el cauce para operativizar nuestra misión. Se trataría ahora de proponer metas alcanzables en cada una de estas áreas para el próximo año, a fin de poder hacer planes realistas para conseguirlos.

Ese es el momento de poner racionalidad en el asunto y reflexionar sobre lo que es factible y sobre los cómos. Todo ello requiere un mayor autoconocimiento (intangible del liderazgo), saber decir que no a algunas demandas, renegociar plazos, etcétera.

Hay una serie de actividades de prevención, que Covey califica como «actividades de CP» (porque son las que nos posibilitan seguir teniendo «capacidad de producir») y que tienen que ver con nuestra naturaleza física y espiritual. Requerimos tiempo para el descanso, para el deporte, para seguir cultivando nuestros conocimientos, para alimentar nuestra alma. También nuestra naturaleza es social, y por tanto, tenemos que guardar tiempo para construir relaciones con las demás personas y cuidarlas (frente a la agresividad que surge cuando corremos demasiado y pisamos callos por doquier).Además es necesario guardar tiempos de agenda para poder reflexionar, a fin de reconocer nuevas oportunidades y poder planificar el futuro. En esos momentos es cuando se puede recrear ese futuro, de modo tal que nosotros seamos los que proactivamente generemos el cambio necesario en los pequeños o grandes temas que nos propongamos.

Es arduo, pero ilusionante, porque nos da visión, perspectiva, menos crisis, una mayor calidad de vida, y la posibilidad de convertirnos en verdaderos líderes personales; es decir, en personas íntegras y confiables (predecibles) que buscan su equilibrio personal y, por ende, facilitan el de los demás.

LIBERAR LA PROPIA TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL

Las distintas estaciones de la vida requieren esfuerzos distintos en nuestra trayectoria profesional y personal. Las organizaciones también tienen su propia dinámica de necesidades

Una de las misiones del líder será ensamblar ambos tipos de requerimientos en el tiempo, empezando por él mismo.

Las nuevas generaciones ya no entienden el éxito en la carrera profesional sólo desde criterios objetivos como serían el sueldo, el nivel en la organización o las promociones conseguidas. Se ha producido un cambio hacia una mayor valoración del éxito desde criterios internos y subjetivos, tales como satisfacción con la trayectoria, satisfacción con el trabajo que se realiza en el día a día, satisfacción con los compañeros de trabajo y satisfacción con la vida misma (tiempo para el ocio, para la familia, etcétera).

Actualmente, la vida laboral está en su mayor parte organizada como si los que allí trabajan no tuvieran otras facetas en su vida. Pero tanto ellas como ellos, al tiempo que se empeñan en desarrollar una profesión, son padres y madres de familia, y en ese rol nadie los puede sustituir. Uno de los principales retos en la era de la globalización es alcanzar un equilibrio fructífero entre el mundo de la competencia y la productividad -tradicionalmente masculino- con el mundo de la familia -espacio de cooperación y solidaridad identificado hasta hace poco con el quehacer femenino.  Ambos mundos, el de la eficacia y el de la fecundidad no son espacios excluyentes ni exclusivos de uno u otro sexo, sino claramente complementarios.

Feliz Navidad.

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Los 8 Factores del Exito

Interesantísima charla en TED de Richard St. John.

Los 8 factores comunes a las personas con éxito

¡¡¡¡¡ Feliz y exitosa semana!!!!!

LIDERANDO PERSONAS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 2. LIDERAZGO PERSONAL (M Nuria Chinchilla y Max Torres APRENDIZAJES Y CONFLICTOS MOTIVACIONALES

Se acerca la Navidad, apenas diez días restan. Esta mañana en casa hemos estado disfrutando ya del ambiente Navideño, con villancicos a todo volumen.

Se acercan fechas hermosas y a la vez muy tristes, las perdidas es cuando más presentes se hacen, sin embrago, cierto es que la vida conlleva de manera inseparable las perdidas y las bienvenidas.

Duna ya operada de estrabismo, sin embargo nos ha tenido preocupados, pues un virus estomacal nos ha hecho pasar por el Hospital un día entero. Tina, mi vida, gracias por cuidar a es cosita bonita que tenemos.

LIDERANDO PERSONAS

PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 2.  LIDERAZGO PERSONAL (M Nuria Chinchilla y Max Torres

APRENDIZAJES Y CONFLICTOS MOTIVACIONALES

Hay tres tipos de motivos que impulsan la acción humana, y que son irreductibles entre sí: 

1.    Motivos extrínsecos, que motivan la acción desde fuera de la persona por medio de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza; 

2.    Motivos intrínsecos, que motivan la acción desde dentro de la persona: por ejemplo, la satisfacción de un trabajo bien hecho, y

3.    Motivos trascendentes que motivan la acción desde dentro de la persona por razón de un beneficio para una persona externa: por ejemplo, la satisfacción de saber que la acción propia satisface las necesidades reales de otros.

Las decisiones de cualquier persona están motivadas simultáneamente por cierta combinación de estos tres motivos, puesto que cualquier persona tiene al menos tres necesidades que empujan la prosecución de su satisfacción por medio de la acción.

Podríamos identificar tales necesidades como:

 

1.    Necesidades materiales, satisfacibles en última instancia por determinada clase de consumo;

2.    Necesidades cognoscitivas, satisfacibles por determinada clase de conocimiento o «saber-hacer», y

3.    Necesidades afectivas, satisfacibles en última instancia por determinada forma de relación con los demás.

Toda persona tiene estas tres clases de necesidades: materiales, cognitivas y afectivas.

 

En todos los ámbitos vitales, esas tres necesidades se satisfacen -o frustran— por medio de la toma de decisiones.

El líder es capaz de estar plenamente motivado en los tres nivelesde motivos, no sólo en uno. Esta capacidad de motivación integral es una característica tan significativa del buen líder como del buen médico, quien se preocupará por la salud del paciente tanto como por la ganancia monetaria propia.

Pero la motivación efectiva, en los tres niveles de motivos, requiere capacitación.

Las cuestiones que nos gustaría considerar en este epígrafe son: 

a)    las consecuencias que para el líder tiene escoger un motivo u otro en una decisión determinada, cuando los motivos entran en conflicto, y

b)    si las necesidades mencionadas antes motivan espontáneamente la acción o, más bien, si son filtradas por medio de la deliberación racional; es decir, si la acción es impulsiva o deliberada.

Nuestro interés fundamental se refiere a los conflictos intermotivacionales, los que ponen a un tipo de necesidad frente a otra: por ejemplo, una necesidad material contra otra afectiva.

 

Los motivos para la acción que una persona utiliza en sus decisiones son los verdaderos valores en acción, con independencia de los valores que uno declare o de los que pueda hacer gala en múltiples discursos. (Donde se pone en juego la integridad)

Un aspecto crucial de este asunto es que son las personas las que experimentan conflictos intermotivacionales, personas dotadas de una tríada de necesidades que, tras sus decisiones, estarán satisfechas o no en cada uno de los tres planos de necesidades. 

El coste de la «derrota» continua de un motivo a lo largo de una serie larga de conflictos intermotivacionales es la insatisfacción personal, o frustración, en el nivel de motivación correspondiente, y el aprendizaje de un hábito tendente a la insatisfacción.

Lo que menos puede permitirse una organización es que su gente resuelva sus conflictos intermotivacionales «con pérdidas»para sus necesidades afectivas y sus motivos trascendentes, y mucho menos animarles a hacerlo.

Según cómo se resuelvan los conflictos intermotivacionales, se aprenderán hábitos por medio del proceso de resolverlos: o los hábitos tienden a la consecución de un resultado de la acción o a la de otro.

 

En los términos que hemos estado utilizando, se requiere más esfuerzo para habituarse a la acción ordenada a la consecución de motivos trascendentes que a la acción ordenada a la consecución de motivos extrínsecos. ¿En qué consiste este «trabajo»?

Además de la distinción entre conflictos intra e intermotivacionales, debemos distinguir entre los motivos con base en la naturaleza del impulso.

 

Recordemos de nuevo a Viktor Frankl, cuya sabiduría se forjó en el crisol de Auschwitz, Dachau y Treblinka, entre otros campos de concentración nazis. Él mantuvo que la lucha más básica de la persona, su motivación suprema, es la voluntad de sentido, de propósito, que experimenta su cumplimiento más pleno por medio del amor, es decir, del «corazón».

Es importante resaltar el hecho de que favorecer y elegir repetidamente un tipo de motivo respecto a los otros se convierte al final en una característica estructural del decisor; es decir, en parte de su carácter o persona.

La calidad motivacional de una persona es consecuencia de su estructura de motivos en acción. 

Se refiere a la medida en la que dicha persona ha aprendido a favorecer un tipo de motivos respecto a los demás, o a valorar todos los motivos.  Una última distinción crítica se refiere a los dos tipos de aprendizaje generados con la decisión. 

Si lider se sobrepusiese racionalmente a la motivación espontánea por motivos extrínsecos, movido racionalmente por motivos extrínsecos, la capacidad o hábito resultante consistiría en un aprendizaje operativo -aprendizaje que precisamente posibilita al líder operar en el entorno con mayor competencia profesional-.  El aprendizaje operativo es el requisito esencial para la competencia profesional del individuo y, en consecuencia, de la organización.

Si el Líder se sobrepusiera racionalmente a la motivación espontánea por motivos extrínsecos movido racionalmente por motivos trascendentes, la capacidad o hábito generado consistiría en un aprendizaje evaluativo. Este aprendizaje es el que posibilita al decisor evaluar correctamente todos los valores reales presentes en las decisiones concretas que conlleven resultados relevantes para los demás.

El conocimiento evaluativo es el requisito esencial para la capacidad de generar confianza por parte del individuo y, en consecuencia, de la organización.

Así, lo que se juega una persona al resolver sus conflictos intermotivacionales es el desarrollo o erosión del conocimiento operativo y evaluativo.

 

Estas capacidades son decisivas respecto a la satisfacción de las necesidades personales por medio de la toma de decisiones racionales en la actividad diaria.  

Lo que la organización se juega al incentivar a sus partícipes a resolver sus conflictos intermotivacionales de una manera u otra son: 

a) su conocimiento y capital humano, que consiste en el aprendizaje y el carácter de su gente; 

b) su competencia distintiva, que consiste en las competencias aprendidas y capacidades de su gente, y 

c) su capacidad de producir la cooperaciónque mantenga viva la empresa, para lo cual se requiere la fiabilidad, lealtad y compromiso de su gente.

Podemos decir que si en nuestra realidad cotidiana ante conflictos intermotivacionales nos dejamos llevar en nuestras decisiones por el circuito espontáneo -hacia el atractivo de la acción-, cada vez seremos más esclavos de nuestros propios gustos (y el gusto también hay que educarlo...). Entraríamos entonces en el circuito del llamado aprendizaje negativo o circuito vicioso, que supone un enganche mayor con todo aquello que está ligado al «tener» (poder, fama, cosas materiales...).

En el extremo estaría la experiencia del adicto a la droga, que es incapaz de cambiar  su actuación, aunque todavía le quede un resquicio de racionalidad, por la que ve que eso no lo quiere -porque de hecho no sólo no le hace feliz, sino que lo deshumaniza más y más...-, pero no ha entrenado sus «músculos» (la virtualidad) en anteriores decisiones para poder hacer frente a esa motivación espontánea que va creciendo en potencia con cada nueva «victoria».

El circuito alternativo es el del aprendizaje positivo o circuito virtuoso, consecuencia de reducir la libertad de decisión actual por ampliar la libertad de decisión del mañana.  O, dicho de otra manera, postergar satisfacciones actuales por el cambio interior que nos permitirá disfrutar de niveles superiores de efectividad y satisfacción en el futuro.

Este proceso de aprendizaje está anclado en el «ser», teniendo las cosas como medios -en su justa medida- para servir a los demás y a nosotros mismos.  Es el proceso que humaniza al Lidero y le da la fortaleza y el temple necesarios para que otros reconozcan su autoridad moral y su liderazgo.  De hecho, le permite tener una relación sana y distinta con las cosas, los animales y las personas, porque tiene un paradigma completo de lo que es ser persona. Cuanto más coherente sea con los principios correctos, más capaz será de captar la realidad y, por tanto, mejor será su efectividad como líder.

 Feliz Sábado.

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LIDERANDO PERSONAS PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 1. LIDERAZGO PERSONAL (M Nuria Chinchilla y Max Torres. Inteligencia emocional y proactividad

Temporada de mucho trabajo y lo que viene….

Esta semana he celebrado con Tina, mi mujer, compañera, amiga y esposa nuestro V aniversario de boda. Con las edades que tenemos, hemos decidido tratarlas como nuestras bodas de plata. !!! Te quiero bishooo ¡¡¡¡.

Semana en la que hemos montado el Belén, el árbol de navidad ya luce en el salón, y la decoración navideña le dá un sabor especial a la casa, dentro de nada San Nicolás y los Reyes. Duna ya está haciendo la carta, ya se la ve nervisilla, con mariposas en el estomago.

Bueno, comenzamos un nuevo viaje a través de “Paradigmas del Liderazgo” de varios autores españoles, Santiago Alvarez de Mon, Pablo Cardona Soriano, Mª Nuria Chincilla Albiol, Paddy Miller y 6 más. Esto si que es un libro escrito con el agravante de “pandilla”.  Pero este viaje lo reduciré a la parte tercera del libro en el que los autores tratan el liderazgo.

Espero que lo disfrutéis.

LIDERANDO PERSONAS

PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 1.  LIDERAZGO PERSONAL (M Nuria Chinchilla y Max Torres. 

Inteligencia emocional y proactividad

“Nadie da lo que no tiene”, luego ¿cómo vamos a liderar a otros si no somos capaces de liderarnos nosotros mismos, de liderar nuestra propia vida?.

Para ello es necesario ir pasando del estado de inconsciencia-en el que ni siquiera se percibe la necesidad de cambiar- al estado de la acción-en el que sabemos hacia adonde dirigir nuestros esfuerzos y somos capaces de hacerlo.

La capacidad de una persona de mejorar, aprender y desarrollar sus habilidades y competencias depende de un solo factor: de su actitud ante la vida, que puede convertirse en un motor o en un obstáculo infranqueable.

Inteligencia emocional.-

Daniel Goleman instituyó el termino de inteligencia emocional para designar la capacidad de liderar o dirigir nuestras emociones. Existe una zona en el cerebro donde residen nuestras emociones, como ya hemos visto en días anteriores, y, por otra parte nuestros circuitos neuronales se van conformando de un modo u otro dependiendo de cómo vayamos tomando las decisiones: siguiendo el sistema del circuito límbico (emocional-espontaneo) o el circuito del cortex (racional-pensado).

Cualquier cambio requiere de una recomposición de hábitos, el aprendizaje emocional además requiere un cambio en el plano neurológico: debilitar la costumbre existente y, a la vez, reemplazarla por otra mejor.

La base del verdadero liderazgo se basa en:

1.    La inteligencia intrapersonal. (La calidad de mi relación conmigo mismo).

a.    Conciencia de nosotros mismos, reconocer nuestros propios sentimientos.

b.    Autocontrol, ser capaces de autorregularnos.

c.    Automotivación, ser proactivos ante las más diversas situaciones, ser resilientes.

Esto es, conseguir ser autónomos, no dependientes del entorno.

2.    La inteligencia interpersonal (la calidad de mi relación con los demás)

a.    Empatía, reconocer y gestionar los sentimientos de los demás)

b.    Habilidades sociales (Manejar adecuadamente nuestras relaciones con los demás)

Esto es ser interdependientes, pensar en ganar/ganar, buscar sinergias, y buscar primero comprender y luego ser comprendido.

He de reconocer que este collage Goleman/Covey resulta interesante.

Proactividad.-

Aquí traemos a colación la gran lección de Victor Frankl que vimos en la entrada de mi Blog “Biografias Ejemplares”, y se refiere a esa capacidad de poder decidir libre y conscientemente nuestra reacción ante un estimulo externo.

Siguiendo a Covey las personas proactivas son aquellas que dedican su tiempo, su pasión y sus esfuerzos a su círculo de influencia, las que no son proactivas, y por tanto reactivas, son las que se tiran el tiempo amparados en su círculo de preocupación.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo.

Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas.

Círculo de preocupación y círculo de influencia

Para tomar más conciencia de nuestro propio grado de proactividad debemos examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. Cada persona tiene una amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la deuda pública, etc... Podemos separarlas de las cosas con las que no tenemos ningún compromiso mental o emocional, creando un «círculo de preocupación».

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia.

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. La energía negativa generada por ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja.

Sólo cuando pasamos a trabajar en nuestro círculo de influencia, cuando nos centramos en nuestros propios paradigmas, empezamos a crear una energía positiva que nos cambia a nosotros. Trabajando sobre nosotros mismos en lugar de preocuparnos por las condiciones, podemos influir en las condiciones.

¿Se puede liderar trabajando en el circulo de preocupación?, o los lideres trabajan en su círculo de influencia.

“Señor, dame valentía para cambiar aquello que debo cambiar, paciencia para aceptar lo que no puedo cambiar, y, sobre todo, sabiduría para distinguir lo uno de lo otro”. Marco Aurelio

Feliz Sábado.

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Qué es la resiliencia?

The Resilience, a key attribute for an effective leadership. La Resiliencia, atributo clave para un liderazgo efectivo.

The Resilience, a key attribute for an effective leadership.

La Resiliencia, atributo clave para un liderazgo efectivo.

WHEN TROUBLE HITS, 8 WAYS TO DEVELOP RESILIENCE

CUANDO APARECEN LOS PROBLEMAS, 8 MANERAS DE DESARROLLAR LA RESILIENCIA

When I was small, my parents had a part of our garden tarmacked over.  I can still remember my mother’s delight when the spring crocuses pushed through the tarmac to flower year after year.  Whenever I think of our own resilience and ability to shine through adversity, I think of the hardiness of those delicate little flowers.

Cuando era pequeño, mis padres tenían una parte de nuestro jardín asfaltado. Puedo todavía recordar el placer de mi madre cuando las flores de azafrán atravesaban el asfalto y florecían año tras año. Siempre que piense en nuestra propia resiliencia y capacidad de brillar ante la  adversidad, pienso en la resistencia de esas pequeñas flores delicadas

Like me, you know that in order to be successful in life and business you have to develop resilience.  You are probably quite adept at being resilient in most parts of your life.  A friend of mine has this saying whenever things get tough.  “It’s character building.”  A bit of a clique, but unless you give up, that’s precisely what challenges do; build character.  I used to think she was being harsh until I grew up enough to realise that it’s more loving and kind not to reinforce a victim mentality.  The problem with believing you are a victim is that it strips you of all power, and any hope of reclaiming yourself.

Como yo, todos somos conscientes de que para tener éxito en la vida personal y profesional debemos de desarrolla la resiliencia. Probablemente seamos grandes expertos en ser resilientes en la mayor parte de nuestras vidas. Un amigo mío tiene este refrán siempre que las cosas se ponen difíciles. “Es construir el carácter”. Un poco de corrillo, pero a menos que te des por vencido, eso es lo que los desafíos hacen; construir carácter. Pensaba que ella era áspera hasta que crecí lo suficiente para darme cuenta que  es más cariñoso y amabilidad que de reforzar una mentalidad de la víctima. El problema de tener la creencia de ser una víctima es que despoja de toda la energía, y cualquier esperanza de reivindicarse uno mismo.

In his book the “The Happiness Advantage”   Shawn Achor describes a number of principles of positive psychology.  One of which is about “Falling up”.  Wherein he describes the psychological process of “Posttraumatic Growth” defined as “positive psychological change experienced as a result of the struggle with highly challenging life circumstances”.

En su libro “la ventaja de la felicidad” Shawn Achor describe un número de principios de la psicología positiva. Uno de los cuales versa sobre “el caer”. En él describe el proceso psicológico del “crecimiento de postraumático” definido como “cambio psicológico positivo experimentado como consecuencia de la lucha con circunstancias altamente desafiantes de la vida”.  

Achor describes three paths we can take following crisis or adversity.  The first is to end where you start; no change results.  The second path leads to further negative consequences; you end up worse off.  The third path is the one that we should focus on, and that is using the crisis or negative event to grow and emerge “stronger, and more capable than before the fall. I don’t know about you, but I know which path I prefer.

Achor describe tres trayectorias que podemos tomar después de una crisis o adversidad. El primero es acabar donde se comenzó; de ello no resulta ningún cambio. La segunda trayectoria conduce a mayores consecuencias negativas el resultado es que uno acaba peor que al principio. La tercera trayectoria es en la que debemos centrarnos, y consiste en utilizar la crisis o el acontecimiento negativo para crecer y emerger “más fuerte, y más capaz que antes de la caída”. No sé los demás, pero esta es la trayectoria que prefiero.

If you are faced with a challenging situation at work or even at home, there are a number of ways of refocusing your attention and efforts to help you and your team (or family) get through.

Si estas afrontando una situación desafiadora profesional o personalmente, hay un número de maneras de reorientar la atención y los esfuerzos para ayudar al equipo (o familia) a manejarla.

1.- No matter how bad things are; always try to identify a positive outcome or a way to find an opportunity, even if it’s just to acknowledge that the challenge can be seen as an opportunity to grow.

1.-No importa cuán mal sean las cosas; siempre intentar identificar un resultado positivo o una manera de encontrar una oportunidad, aunque es justo reconocer que el desafío se puede considerar como oportunidad de crecer

2.-Find ways to keep motivated, even if it means getting motivation from different parts of your life.  For example, if you are facing adversity at work; renew your determination to make your family life better.

2.-Busca maneras de mantenertemotivado, incluso si significa conseguir la motivación de diferentes partes de tu vida. Por ejemplo, si estamos ante adversidades profesionales, renueva la determinación de hacer su vida familiar mejor

3.- Deal with the “What if’s” – Don’t discount fears; deal with them head on.  Set up an environment for you and your team which allows you to do this.   Develop options in case the worst happens.  Then keep focussed on the positive possibilities rather than the worst case scenarios.

3.-Manejate con “que pasa sí…” - No descuentes los miedos; manéjate con ellos de manera consciente. Establece un ambiente en el que tú y tu equipo permita hacer esto. Desarrolla las opciones en caso de que suceda el peor. Entonces céntrate en las posibilidades positivas más que en los escenarios más desfavorables.

4.-Deal with the uncertainty by imagining a future where you are in the right place, where you would feel as if you gained something positive from the experience.

4.- Manéjate con la incertidumbreimaginando un futuro dónde te encuentras en el lugar adecuado, en donde  sintieras que has ganado algo positivo de la experiencia

5.-Focus on what is in your control.  You might not be in a position to decide what the outcome will be, or have any control over the situation.  At the very least you can choose your reaction.  If any of you doubt the power of choice here, you must read “Man’s Search for Meaning” by Viktor Frankl, a holocaust survivor whose message of hope and resilience in horrifying adversity is truly amazing.

5.- Céntrate en lo que puedes controlar. Puede ser que no estés en una posición para decidir cuál debe de ser el resultado, o no tienes control sobre la situación. Por lo menos siempre puedes elegir tu reacción. Si cualquiera duda del poder que tiene el elegir la reacción, recomiendo leer la “El hombre en busca de sentido” por Viktor Frankl, sobreviviente del holocausto cuyo mensaje de  esperanza y de resiliencia en un entorno de adversidad que horroriza es verdaderamente asombroso. (Pincha para leer un resumen).

 6.- Recapture positives from the past.  (This is not a time to count how many times you or others have been in similarly bad situations).  Write down your successes and what you are proud of.  Think, talk and write about things which make you (and your team) feel good about what they had achieved.

6.- Recobra emociones positivas de la experiencia del pasado. (Este no es un momento de contar cuántas veces tu u otros han estado en situaciones semejantemente malas). Anota los éxitos y de cuales te sientes orgullosos. Piensa, habla y escriba sobre las cosas que te hacen a ti y/o tu equipo sentir bien sobre lo que han conseguido.

7.- Turn round the negative chatter in your head.  Simply refuse to listen to it.  This is the time to be your own best friend.  If you are facing problems at work, turn the rumour mill around and make sure speculation is not reported as fact.  Make sure you and your team are only dealing with the facts and not the stories made up about the facts.

7.- Dale la vuelta las charlas negativas en tu cabeza. Cambia de emisora. Simplemente rechaza escucharlas. Ésta es la época de ser tu propio mejor amigo. Si estas enfrentando problemas profesionales, dá la vuelta al rumor, y asegúrate de que la especulación no está tratada como un hecho. Cerciórate de que tu y el equipo estáis ocupados y manejando solamente los hechos y no de historias compuestos y construidas sobre los hechos

8.- Don’t draw conclusions about yourself from the situation.  Just because you’ve hit a bad situation doesn’t mean you are a bad person.  This is life and many people hit bad times.  Things happen which we have no control over and even if you’ve made a mistake, then forgive yourself.  If you begin to think like this, then, hook up with your real best friend and get reassurance from them.

8.-No extraigass conclusiones sobre ti mismode la situación. Apenas porque te haya golpeado una mala situación no significa que seas una mala persona. Así es la vida y mucha gente atraviesa durante la misma malas rachas. Suceden cosas sobre las cuales no tenemos ningún control y aunque te hayas equivocado, perdónate. Si comienzas a pensar de esta manera, entonces, te engancharás con tu verdadero mejor amigo y a conseguir reasegurarte de él.

A few years ago I read that one of the reasons life is so painful is because we have forgotten to live and learn in love and trust rather than how the majority of us learn in fear and pain.   Now whenever a situation comes over the horizon which has the potential for pain, I simply ask to learn in love and trust.  And you know I think it works, and certainly that is what I wish for everyone.

Hace algunos años leí que una de las razones por la que la vida nos resulta tan dolorosa es porque nos hemos olvidado de vivir y de aprender en el amor y la confianza, y en su lugar la mayoría de nosotros hemos aprendido en el miedo y el dolor. Ahora siempre que veamos en el horizonte una situación que tenga el potencial para el dolor, pido simplemente aprender de la misma desde la óptica del amor y confianza. Y verdaderamente pienso que funciona, y eso es ciertamente lo que deseo para cada uno.

Christina Lattimer

Leadership Development Coach-Consultant

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