Se acerca la Navidad, apenas diez días restan. Esta mañana en casa hemos estado disfrutando ya del ambiente Navideño, con villancicos a todo volumen.
Se acercan fechas hermosas y a la vez muy tristes, las perdidas es cuando más presentes se hacen, sin embrago, cierto es que la vida conlleva de manera inseparable las perdidas y las bienvenidas.
Duna ya operada de estrabismo, sin embargo nos ha tenido preocupados, pues un virus estomacal nos ha hecho pasar por el Hospital un día entero. Tina, mi vida, gracias por cuidar a es cosita bonita que tenemos.
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 2. LIDERAZGO PERSONAL (M Nuria Chinchilla y Max Torres
APRENDIZAJES Y CONFLICTOS MOTIVACIONALES
Hay tres tipos de motivos que impulsan la acción humana, y que son irreductibles entre sí:
1. Motivos extrínsecos, que motivan la acción desde fuera de la persona por medio de incentivos: por ejemplo, el dinero o la alabanza;
2. Motivos intrínsecos, que motivan la acción desde dentro de la persona: por ejemplo, la satisfacción de un trabajo bien hecho, y
3. Motivos trascendentes que motivan la acción desde dentro de la persona por razón de un beneficio para una persona externa: por ejemplo, la satisfacción de saber que la acción propia satisface las necesidades reales de otros.
Las decisiones de cualquier persona están motivadas simultáneamente por cierta combinación de estos tres motivos, puesto que cualquier persona tiene al menos tres necesidades que empujan la prosecución de su satisfacción por medio de la acción.
Podríamos identificar tales necesidades como:
1. Necesidades materiales, satisfacibles en última instancia por determinada clase de consumo;
2. Necesidades cognoscitivas, satisfacibles por determinada clase de conocimiento o «saber-hacer», y
3. Necesidades afectivas, satisfacibles en última instancia por determinada forma de relación con los demás.
Toda persona tiene estas tres clases de necesidades: materiales, cognitivas y afectivas.
En todos los ámbitos vitales, esas tres necesidades se satisfacen -o frustran— por medio de la toma de decisiones.
El líder es capaz de estar plenamente motivado en los tres nivelesde motivos, no sólo en uno. Esta capacidad de motivación integral es una característica tan significativa del buen líder como del buen médico, quien se preocupará por la salud del paciente tanto como por la ganancia monetaria propia.
Pero la motivación efectiva, en los tres niveles de motivos, requiere capacitación.
Las cuestiones que nos gustaría considerar en este epígrafe son:
a) las consecuencias que para el líder tiene escoger un motivo u otro en una decisión determinada, cuando los motivos entran en conflicto, y
b) si las necesidades mencionadas antes motivan espontáneamente la acción o, más bien, si son filtradas por medio de la deliberación racional; es decir, si la acción es impulsiva o deliberada.
Nuestro interés fundamental se refiere a los conflictos intermotivacionales, los que ponen a un tipo de necesidad frente a otra: por ejemplo, una necesidad material contra otra afectiva.
Los motivos para la acción que una persona utiliza en sus decisiones son los verdaderos valores en acción, con independencia de los valores que uno declare o de los que pueda hacer gala en múltiples discursos. (Donde se pone en juego la integridad)
Un aspecto crucial de este asunto es que son las personas las que experimentan conflictos intermotivacionales, personas dotadas de una tríada de necesidades que, tras sus decisiones, estarán satisfechas o no en cada uno de los tres planos de necesidades.
El coste de la «derrota» continua de un motivo a lo largo de una serie larga de conflictos intermotivacionales es la insatisfacción personal, o frustración, en el nivel de motivación correspondiente, y el aprendizaje de un hábito tendente a la insatisfacción.
Lo que menos puede permitirse una organización es que su gente resuelva sus conflictos intermotivacionales «con pérdidas»para sus necesidades afectivas y sus motivos trascendentes, y mucho menos animarles a hacerlo.
Según cómo se resuelvan los conflictos intermotivacionales, se aprenderán hábitos por medio del proceso de resolverlos: o los hábitos tienden a la consecución de un resultado de la acción o a la de otro.
En los términos que hemos estado utilizando, se requiere más esfuerzo para habituarse a la acción ordenada a la consecución de motivos trascendentes que a la acción ordenada a la consecución de motivos extrínsecos. ¿En qué consiste este «trabajo»?
Además de la distinción entre conflictos intra e intermotivacionales, debemos distinguir entre los motivos con base en la naturaleza del impulso.
Recordemos de nuevo a Viktor Frankl, cuya sabiduría se forjó en el crisol de Auschwitz, Dachau y Treblinka, entre otros campos de concentración nazis. Él mantuvo que la lucha más básica de la persona, su motivación suprema, es la voluntad de sentido, de propósito, que experimenta su cumplimiento más pleno por medio del amor, es decir, del «corazón».
Es importante resaltar el hecho de que favorecer y elegir repetidamente un tipo de motivo respecto a los otros se convierte al final en una característica estructural del decisor; es decir, en parte de su carácter o persona.
La calidad motivacional de una persona es consecuencia de su estructura de motivos en acción.
Se refiere a la medida en la que dicha persona ha aprendido a favorecer un tipo de motivos respecto a los demás, o a valorar todos los motivos. Una última distinción crítica se refiere a los dos tipos de aprendizaje generados con la decisión.
Si lider se sobrepusiese racionalmente a la motivación espontánea por motivos extrínsecos, movido racionalmente por motivos extrínsecos, la capacidad o hábito resultante consistiría en un aprendizaje operativo -aprendizaje que precisamente posibilita al líder operar en el entorno con mayor competencia profesional-. El aprendizaje operativo es el requisito esencial para la competencia profesional del individuo y, en consecuencia, de la organización.
Si el Líder se sobrepusiera racionalmente a la motivación espontánea por motivos extrínsecos movido racionalmente por motivos trascendentes, la capacidad o hábito generado consistiría en un aprendizaje evaluativo. Este aprendizaje es el que posibilita al decisor evaluar correctamente todos los valores reales presentes en las decisiones concretas que conlleven resultados relevantes para los demás.
El conocimiento evaluativo es el requisito esencial para la capacidad de generar confianza por parte del individuo y, en consecuencia, de la organización.
Así, lo que se juega una persona al resolver sus conflictos intermotivacionales es el desarrollo o erosión del conocimiento operativo y evaluativo.
Estas capacidades son decisivas respecto a la satisfacción de las necesidades personales por medio de la toma de decisiones racionales en la actividad diaria.
Lo que la organización se juega al incentivar a sus partícipes a resolver sus conflictos intermotivacionales de una manera u otra son:
a) su conocimiento y capital humano, que consiste en el aprendizaje y el carácter de su gente;
b) su competencia distintiva, que consiste en las competencias aprendidas y capacidades de su gente, y
c) su capacidad de producir la cooperaciónque mantenga viva la empresa, para lo cual se requiere la fiabilidad, lealtad y compromiso de su gente.
Podemos decir que si en nuestra realidad cotidiana ante conflictos intermotivacionales nos dejamos llevar en nuestras decisiones por el circuito espontáneo -hacia el atractivo de la acción-, cada vez seremos más esclavos de nuestros propios gustos (y el gusto también hay que educarlo...). Entraríamos entonces en el circuito del llamado aprendizaje negativo o circuito vicioso, que supone un enganche mayor con todo aquello que está ligado al «tener» (poder, fama, cosas materiales...).
En el extremo estaría la experiencia del adicto a la droga, que es incapaz de cambiar su actuación, aunque todavía le quede un resquicio de racionalidad, por la que ve que eso no lo quiere -porque de hecho no sólo no le hace feliz, sino que lo deshumaniza más y más...-, pero no ha entrenado sus «músculos» (la virtualidad) en anteriores decisiones para poder hacer frente a esa motivación espontánea que va creciendo en potencia con cada nueva «victoria».
El circuito alternativo es el del aprendizaje positivo o circuito virtuoso, consecuencia de reducir la libertad de decisión actual por ampliar la libertad de decisión del mañana. O, dicho de otra manera, postergar satisfacciones actuales por el cambio interior que nos permitirá disfrutar de niveles superiores de efectividad y satisfacción en el futuro.
Este proceso de aprendizaje está anclado en el «ser», teniendo las cosas como medios -en su justa medida- para servir a los demás y a nosotros mismos. Es el proceso que humaniza al Lidero y le da la fortaleza y el temple necesarios para que otros reconozcan su autoridad moral y su liderazgo. De hecho, le permite tener una relación sana y distinta con las cosas, los animales y las personas, porque tiene un paradigma completo de lo que es ser persona. Cuanto más coherente sea con los principios correctos, más capaz será de captar la realidad y, por tanto, mejor será su efectividad como líder.
Feliz Sábado.
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