Ya estamos en el Día de Navidad. Son días de sentimientos encontrados, anhelos, añoranzas, tristezas, a la vez que de alegría, solidaridad, disfrute, y quizás el momento del año en el que la generosidad y el amor se encuentran más presentes en nuestras vidas.
La verdad es que en lo personal no quisiera que el tiempo arrebatase a Duna esa inocente ilusión de la Nochebuena.
A mis amigos decirles que les quiero, y mi familia la amo, espero que esta reflexión de hoy nos ayude a planificar este retante año que tenemos por delante y que inauguraremos en apenas 6 días.
FELIZ NAVIDAD
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DÍA 3. LIDERAZGO PERSONAL .(M Nuria Chinchilla y Max Torres.
MADUREZ EFECTIVA. LA GESTIÓN DEL TIEMPO
MADUREZ AFECTIVA.-
Como veíamos más arriba, ser persona supone tener necesidades materiales, cognoscitivas y afectivas. Pues bien, el proceso de aprendizaje hacia la humanización pasa, indefectiblemente, por el desarrollo de la afectividad.
A medida que voy captando racionalmente al otro con un modelo completo de persona, actúo en consecuencia y voy interiorizando ese modelo, lo cual desarrolla mi afectividad.
Todos conocemos algún líder que instrumentaliza a sus subordinados y los trata como puros medios para su éxito personal. Lo interesante es ver cómo esa persona trata a sus «amigos» (si es que los tiene) o incluso a su cónyuge o a sus hijos, porque el paradigma que usa en sus decisiones sobre las personas que trata acabará siendo el mismo en uno y otro contexto.
El decisor es el mismo en casa y en el trabajo, y los aprendizajes tras cada decisión se los lleva puestos. No es posible vivir en una esquizofrenia constante. Y si sigue tratando a todas las personas como puros medios, acabará entrando, en un momento u otro de su vida, en un terrible vacío existencial.
A veces, esta experiencia tarda en llegar porque el líder está dopado con espejuelos de éxitos profesionales (y mientras tanto hace la vida imposible a los más cercanos), pero cuando llega algún fracaso, las consecuencias son nefastas y predecibles. De hecho, la afectividad se parece al oxígeno en que ambos son necesarios para vivir bien, pero así como el oxígeno en cuanto falta lo notamos y vamos corriendo a buscarlo, la falta de desarrollo afectivo puede no notarse hasta que cristaliza como una patología en nuestra personalidad.
¿Cómo ayudar a esas personas a ser mejores lideres? ¿Cómo desarrollar esa capacidad de afecto -la capacidad de amar- en personas que la tienen bajo mínimos?
Hoy «a cualquier cosa se le llama amor. Existen muchas palabras relacionadas con él: enamorarse, querer, desear, gustar, buscar, necesitar... Hay muchos matices, y la educación es necesaria para saber distinguir entre unas y otras.» (Enrique Rojas)
Ante todo tenemos que diferenciar entre emociones o sensaciones -que nos vienen más o menos dadas-, y sentimientos o afectos -que son aprendidos-.
La persona tiene tres potencias a desarrollar:
Desarrollo de la Afectividad
1. la capacidad de querer (voluntad),
2. la capacidad de hacer (acción),
3. y la capacidad de sentir.
El proceso de aprendizaje para el desarrollo de la afectividad empieza, pues, por querer (racionalmente) hacer algo por otro por el que quizá no sentimos nada positivo ahora (aunque quizá sí lo habíamos sentido con anterioridad...).
Y ese algo tiene que ser algo factible para nosotros (cada uno sabrá cuan alto puede ser ese escalón a saltar), lo cual supondrá un esfuerzo por nuestra parte y no seguir el circuito de lo más atractivo en ese momento sino lo que nos presente nuestra racionalidad como más conveniente en esa circunstancia. Si damos ese paso y hacemos operativo lo que hemos pensado, la consecuencia es que crece nuestra capacidad de sentir algo por esa persona.
Las etapas del proceso para el desarrollo afectivo serían, pues, las siguientes:
a) capto el valor del otro racionalmente,
b) quiero efectivamente hacer algo,
c) lo hago influir en mis decisiones,
d) lo hago operativo, y,
e) como consecuencia, crece mi virtud y mi sentimiento; es decir, me humanizo.
Por otro lado, la gran mayoría de las veces se pone en marcha el principio de reciprocidad en las relaciones humanas, (neuronas espejo) y así también es frecuente que la otra parte empiece a cambiar su actitud y sentimientos hacia quien dio ese primer paso para mejorar la relación.
LA GESTIÓN DEL TIEMPO PERSONAL Y PROFESIONAL
Otra competencia básica que conforma el liderazgo personal es la capacidad de gestionar nuestro tiempo.
Según Peter Drucker: «Nada distingue tanto al directivo eficaz como su amor al tiempo.» El tiempo es un recurso escaso, inelástico e imposible de reemplazar. Os habéis dado cuenta que el tiempo ¿no se puede ahorrar?.
Gestionar el tiempo es, pues, gestionar nuestra propia vida mientras estamos metidos en los límites del espacio y del tiempo. Es, además, el único recurso perfectamente socializado. Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos: 24 horas.
¿Por qué hay entonces personas felices y con grandes éxitos, y otras que nunca tienen tiempo?
La diferencia está en su empleo.
Muchos lidres están viviendo en una constante situación de estrés -actividad febril, prisas irracionales, angustia de lo que tenía que estar hecho y aún no lo está ... -, porque viven en el llamado «frenesí del ayer», en lugar de pararse y planificar lo factible para la siguiente etapa, delegar lo delegable y olvidarse del pasado (ya que el tiempo perdido no se recupera nunca ... ). (Esta conversación la hemos tenido con el equipo recientemente)
La causa más evidente de esta situación proviene de confundir lo urgente con lo importante.
Es fácil que se eche la culpa a los llamados «ladrones del tiempo» (falta de información, interrupciones constantes, desorganización de otros, exceso de burocracia, exceso de reuniones, exceso de urgencias, errores de terceros, incompetencia de los jefes ... ).
Pero ¿no será mejor mirar hacia nosotros mismos para tratar de ver qué parte del problema está en mí? (Esto es centrarme en mi circulo de influencia en lugar de ser dependiente de mi circulo de preocupación)
Este es el ámbito que puedo empezar a gobernar con mayor autonomía: yo y mis hábitos personales (falta de organización personal, confusión de las prioridades, escasa delegación en los colaboradores, exceso de optimismo al apreciar mis habilidades y potencial de trabajo, poca puntualidad y control del horario, dilación de decisiones importantes, precipitación...).
Decía Rudyard Kippling que «se trata de llenar cada minuto con sesenta intensos segundos.» Pero para saber cómo se traduce esta poética sentencia en cada una de nuestras vidas, tendremos que empezar por preguntarnos cuáles son nuestros objetivos vitales, a fin de poder invertir el tiempo de modo que sea coherente con dichos objetivos.
Decía Henry Kissinger que «no hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo.» Pero aún puede ser peor perseguir el objetivo, alcanzarlo, y entonces darte cuenta de que no sirve para nada...
Stephen Covey propone empezar con un fin en la mente, que nos sirva como brújula en momentos de conflicto ante distintas demandas del entorno. De hecho, existe una correlación directa entre la visión global de hacia dónde nos dirigimos y nuestro nivel de actividad.
Con este fin, propone que el líder haga una reflexión personal para conectar con sus verdaderos principios y valores, y que descubra cuál es su misión en esta vida: qué debe intentar conseguir y qué legado quiere dejar.
El siguiente paso consiste, pues, en identificar los distintos papeles que estamos desempeñando en nuestra vida y que son el cauce para operativizar nuestra misión. Se trataría ahora de proponer metas alcanzables en cada una de estas áreas para el próximo año, a fin de poder hacer planes realistas para conseguirlos.
Ese es el momento de poner racionalidad en el asunto y reflexionar sobre lo que es factible y sobre los cómos. Todo ello requiere un mayor autoconocimiento (intangible del liderazgo), saber decir que no a algunas demandas, renegociar plazos, etcétera.
Hay una serie de actividades de prevención, que Covey califica como «actividades de CP» (porque son las que nos posibilitan seguir teniendo «capacidad de producir») y que tienen que ver con nuestra naturaleza física y espiritual. Requerimos tiempo para el descanso, para el deporte, para seguir cultivando nuestros conocimientos, para alimentar nuestra alma. También nuestra naturaleza es social, y por tanto, tenemos que guardar tiempo para construir relaciones con las demás personas y cuidarlas (frente a la agresividad que surge cuando corremos demasiado y pisamos callos por doquier).Además es necesario guardar tiempos de agenda para poder reflexionar, a fin de reconocer nuevas oportunidades y poder planificar el futuro. En esos momentos es cuando se puede recrear ese futuro, de modo tal que nosotros seamos los que proactivamente generemos el cambio necesario en los pequeños o grandes temas que nos propongamos.
Es arduo, pero ilusionante, porque nos da visión, perspectiva, menos crisis, una mayor calidad de vida, y la posibilidad de convertirnos en verdaderos líderes personales; es decir, en personas íntegras y confiables (predecibles) que buscan su equilibrio personal y, por ende, facilitan el de los demás.
LIBERAR LA PROPIA TRAYECTORIA PERSONAL Y PROFESIONAL
Las distintas estaciones de la vida requieren esfuerzos distintos en nuestra trayectoria profesional y personal. Las organizaciones también tienen su propia dinámica de necesidades
Una de las misiones del líder será ensamblar ambos tipos de requerimientos en el tiempo, empezando por él mismo.
Las nuevas generaciones ya no entienden el éxito en la carrera profesional sólo desde criterios objetivos como serían el sueldo, el nivel en la organización o las promociones conseguidas. Se ha producido un cambio hacia una mayor valoración del éxito desde criterios internos y subjetivos, tales como satisfacción con la trayectoria, satisfacción con el trabajo que se realiza en el día a día, satisfacción con los compañeros de trabajo y satisfacción con la vida misma (tiempo para el ocio, para la familia, etcétera).
Actualmente, la vida laboral está en su mayor parte organizada como si los que allí trabajan no tuvieran otras facetas en su vida. Pero tanto ellas como ellos, al tiempo que se empeñan en desarrollar una profesión, son padres y madres de familia, y en ese rol nadie los puede sustituir. Uno de los principales retos en la era de la globalización es alcanzar un equilibrio fructífero entre el mundo de la competencia y la productividad -tradicionalmente masculino- con el mundo de la familia -espacio de cooperación y solidaridad identificado hasta hace poco con el quehacer femenino. Ambos mundos, el de la eficacia y el de la fecundidad no son espacios excluyentes ni exclusivos de uno u otro sexo, sino claramente complementarios.
Feliz Navidad.
No hay comentarios:
Publicar un comentario