Apenas dos días para acabar y despedir este año 2.012. Año difícil, de sacrificios, de solidaridad, de dificultades, a la vex que un año para desarrollar la resiliencia, la perseverancia y cuantos intangibles deben de caracterizar a un líder.
El 2.013 va a requerir de lo mejor de todos nosotros para sacar esto hacia delante. Creo sinceramente que nos va a hacer falta mucho de los conceptos del deber y honor.
Por ello me vais a permitir que a continuación transcriba un párrafo de el general Douglas MacArthur cuando hizo su alocución de despedida a los cadetes en la Academia Militar de los EE.UU. en West Point, Nueva York, en 1962, año en el que abrí los ojos al mundo. Él creía que los principios del deber, honor y patria eran absolutos:
“Deber, Honor y Patria-estas tres palabras consagradas reverentemente dictan lo que ustedes deben ser, lo que pueden ser, lo que serán. Son la base para incitar el coraje cuando parece fallar el coraje, para encontrar la fe de nuevo cuando parece haber poca causa para la fe, para crear la esperanza cuando la esperanza se vuelve desesperada. .. Los no creyentes dirán que son sólo palabras, sólo una consigna, sólo una frase llamativa. Cada arrogante, cada demagogo, cada cínico, cada hipócrita, cada perturbador, y lamento decirlo, aún otros de un carácter completamente distinto, tratarán de menospreciarlos hasta la burla o la ridiculez... Pero estas son algunas de las cosas que forman. Forman su carácter básico. Los forman para asumir futuros roles como encargados de la defensa nacional. Los hacen suficientemente fuertes como para saber cuando son débiles, y enfrentarse a sí mismos cuando se sienten temerosos.”.
Creo que nos va a hacer falta para el año entrante.
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 5. LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIÓN. (Pablo Cardona).
Misión y liderazgo
Durante las últimas décadas, varios estudios han presentado como aspectos clave del éxito duradero de las empresas su capacidad de transmitir un liderazgo específico a lo largo de la organización. Este liderazgo, sin embargo, no se trata de un liderazgo puramente carismático asociado exclusivamente a la personalidad de un determinado líder. En la mayoría de los casos, en especial de las empresas que han mantenido su éxito a lo largo de los años, se trata de un liderazgo asociado a una misión-también denominada credo, principios corporativos, valores, etc.... - que se encuentra íntimamente unida a dicho liderazgo.
Para conseguir el despliegue del liderazgo, es necesario, a su vez, un sentido de trascendencia fundamentado en una misión común. Esto es lo que se conoce como "sentido de misión".De esta forma la misión ayuda a concretar el liderazgo trascendente especificando a quién servir y cómo realizar este servicio.
Esta conexión entre la misión y el liderazgo no basta realizarla con algunos directivos o en determinados niveles. Misión y liderazgo deben estar conectados, en primer lugar, en la cúpula de la organización y, posteriormente, en cascada a lo largo de toda la empresa. Cada directivo debe ser un transmisor de la misión y un modelo para sus colaboradores. Su empeño no cesa hasta constatar que sus colaboradores se han convertido a su vez en nuevos líderes al servicio de la misión.
Por este motivo, el liderazgo trascendente se implementa "de arriba abajo", empezando por los primeros directivos. En nuestra experiencia, este proceso puede realizarse mediante el despliegue de la misión en misionesparticipadas para los distintos departamentos y niveles de la organización, de esta forma, la misión no queda únicamente en unos enunciados genéricos y tiene mayor capacidad para lograr el compromiso e identificación de los miembros de la empresa. En definitiva, para un líder, la misión participada es la respuesta a: ¿Cómo contribuye mi área, mi departamento o mi función a realizar la misión de la empresa?
En este proceso, cada líder es el principal facilitador del cambio, y ambos, misión y liderazgo, generan un binomio consistente capaz de transformar la cultura de toda una organización. Esta unión entre misión y liderazgo es lo que el autor denomina liderazgo centrado en la misión un caso particular del liderazgo trascendente. El liderazgo centrado en la mision, por tanto, no sólo está al servicio de sus colaboradores, ni sólo al servicio de los clientes, ni sólo al servicio de la comunidad. Al estar al servicio de la misión, su compromiso se amplía abarcando todos los ámbitos de la misión que, además de los colaboradores, suele incluir a los clientes, los accionistas u otros stakeholders clave.
En este tipo liderazgo, liderar equivale a impulsar el compromiso con una misión y desarrollar a los colaboradores para que éstos puedan asumir la misión como verdaderos líderes.
No hablamos, por tanto, de liderar departamentos, de liderar divisiones o de simplemente liderar personas. El directivo o mando, sea cual sea su nivel dentro de la empresa, lidera una misión, y eso es lo que le transforma en líder. No se trata de que tenga unas cualidades excepcionales o un particular carisma personal -aunque si lo tiene puede ser también de gran ayuda. Este tipo de liderazgo está directamente relacionado con una misión y unos valores que van más allá de la propia persona del líder. Por este motivo, podemos decir que el líder centrado en la misiónes aquella persona que está al servicio de una misión y, a su vez, promueve este espíritu de servicio en sus colaboradores.
Dimensiones del liderazgo centrado en la misión
El cambio cultural que supone la implementación del liderazgo centrado en la misión no es una consecuencia automática de unos cursos o de la aplicación de unas determinadas herramientas. Es un proceso de aprendizaje en el que los directivos y sus colaboradores generan nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos de forma progresiva, hasta asumir la misión a su respectivo nivel con el sentido de responsabilidad personal propio de un líder. Este proceso se puede estructurar en tres dimensiones básicas: compromiso, cooperación y cambio.
1. COMPROMISO
La primera dimensión del liderazgo centrado en la misión es la creación de una cultura de alto compromiso en los colaboradores. Junto a la relación extrínseca básica (trabajo por dinero) o intrínseca (la satisfacción del reto), el liderazgo centrado en la misión incorpora la relación trascendente de compromiso (el trabajador se siente partícipe de una misión que hay que llevar a término). Los colaboradores van asumiendo el compromiso de la misión, y no sólo el interés por el trabajo o la retribución, a medida que el líder sigue los siguientes pasos:
1. Compromiso personal. En primer lugar, el líder debe estar al servicio de la misión de la empresa, sintiéndose personalmente comprometido con ella. Esta es la primera condición y el primer elemento impulsor de todo el proceso de cambio.
2. Transmitir el compromiso. Luego, debe saber transmitir este compromiso personal a sus colaboradores, para conseguir que también ellos se comprometan con la misión. Para ello, la misión debe ser el eje central de la comunicación del líder con sus colaboradores en las distintas oportunidades que se presentan en el día a día.
3. Actuar con consistencia. El líder debe impulsar la misión con sentido de urgencia, concretando objetivos ambiciosos en todos los ámbitos de la misión. Si en la misión, por ejemplo, se recogen las dimensiones de clientes, accionistas y empleados, la consistencia le debe llevar a tratar las tres dimensiones con el mismo sentido de compromiso.
Los tres elementos expuestos el líder debe practicarlos de forma sólida y constante. En caso contrario, si el líder no persevera, difícilmente lo harán sus colaboradores y todo el esfuerzo inicial por lograr el compromiso y crear sentido de urgencia acabará desvaneciéndose. La perseverancia no es un simple mantenimiento del compromiso, sino que exige una continua profundización a nivel personal que refuerce los tres pasos del proceso.
2. COOPERACION
La segunda dimensión del liderazgo centrado en la misión es el desarrollo de una cultura de cooperación por sentido de misión: una forma de trabajar en equipo que va más allá de la mera coordinación de funciones o de simplemente cooperar por una cuestión de eficiencia económica. Cooperar por sentido de misión significa entender cómo los demás compañeros contribuyen a realizar la misión de la empresa y apoyarles para que puedan hacer su trabajo de manera efectiva. De hecho, la cooperación por sentido de misión se genera de manera natural cuando existe un verdadero compromiso con una misión común.
La manera en que los directivos desarrollan esta particular forma de cooperación la describimos en el siguiente proceso:
1. Establecer compromisos de apoyo. En primer lugar, el líder debe conocer con claridad qué necesitan los demás de él para realizar la misión de la empresa y, mediante acuerdos entre las partes, establecer compromisos de apoyo (relación cliente – proveedor). De esta forma, el líder centrado en la misión adquiere compromisos de cooperación, no como un favor, o como una molestia, sino por un verdadero sentido de misión y, a su vez, impulsa esta actitud entre los miembros de su equipo.
2. Hacer un seguimiento proactivo. Una vez establecido el compromiso inicial, el líder debe ir ajustando los compromisos de apoyo a la realidad de cada momento, así como resolver los desajustes. De hecho, cooperar por sentido de misión no consiste en un mero cumplimiento de parámetros numéricos, sino en asegurar que la cooperación es realmente efectiva y está teniendo impacto real en la misión de la empresa.
3. Evaluar el servicio. Periódicamente, el líder debe buscar la evaluación de sus clientes internos para medir los avances en los servicios prestados a otras áreas. No es una evaluación para buscar culpables o inocentes, sino para detectar nuevas necesidades que no se tenían en cuenta o que no se habían priorizado de modo adecuado.
Estos tres pasos -compromisos de apoyo, seguimiento pro activo y evaluar el servicio- son de gran utilidad tanto para la planificación periódica como para la resolución de conflictos puntuales. De hecho, crear una verdadera cultura de cooperación por "sentido de misión" requiere reforzar constantemente el ejercicio de los tres pasos expuestos.
3. CAMBIO
La tercera dimensión del liderazgo centrado en la misión es la capacidad del líder para implementar los cambios que exige la misión. Para ello, el líder debe mirar constantemente "hacia fuera", y entender cómo evolucionan las condiciones de su entorno y las expectativas y necesidades de los stakeholders de la misión (clientes, accionistas, empleados, etc…). Por ejemplo, las expectativas y necesidades del comprador de un coche hoy son muy diferentes a las de hace 20 años, y dentro de otros 20 serán muy distintas a las actuales. Lo mismo ocurre, por ejemplo, con las necesidades y expectativas de los empleados donde aspectos como el desarrollo profesional o la conciliación cobran cada vez más relevancia. De hecho, la misión puede mantenerse "intacta" a lo largo de décadas pero la forma de llevarla a término de modo excelente está en constante evolución. El líder debe impulsar la misión buscando el equilibrio constante entre lo ya conocido (explotación) y el replanteamiento creativo (exploración). Este proceso de cambio es el que describimos en los siguientes pasos:
1. Cambio personal. El líder centrado en la misión no se aferra a sus planteamientos pues es la misión la que guía el cambio, y una vez identificado el nuevo camino a seguir, el líder debe ser el primero en recorrerlo.
2. Promover el cambio en los colaboradores. Una vez iniciado el proceso de cambio personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el líder posee la autoridad para promover el cambio en sus colaboradores. En este proceso, el líder ha de ser un auténtico coach de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de los problemas y de las necesidades, promoviendo el cambio por sentido de misión.
3. Generar nuevos líderes. El líder debe conseguir que sean sus propios colaboradores los que impulsen el cambio. De esta forma, los colaboradores empiezan a ver la misión con mentalidad de líderes, asumiendo la responsabilidad de la misión a su nivel.
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISION
El liderazgo centrado en la misión, si se implementa correctamente, tiene la capacidad de "despertar" un liderazgo latente en las personas y, con tiempo y esfuerzo, consigue transformar seguidores en líderes con un alto grado de éxito. A su vez, este proceso de aprendizaje también es válido para aquellas personas que ya son líderes en sus organizaciones. Sin embargo, en estos casos, el aprendizaje del liderazgo centrado en la misión no significa un aprendizaje "desde cero", sino que debe adaptarse al tipo de liderazgo practicado hasta la fecha. Según sea este tipo de liderazgo, podemos distinguir tres tipos distintos de evolución al liderazgo centrado en la misión:
Estilo de liderazgo | Aprendizaje | Claves |
Transaccional | Progresivo | Replanteamiento de su estilo de liderazgo |
Transformador | Rápido | Ponerse al servicio de la misión |
Trascendente | Exponencial | Ampliar su compromiso a todos los ámbitos de la misión |
a) En el caso del líder transaccional, el liderazgo definido por una relación de influencia económica, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión no siempre es sencilla. El problema es que este tipo de líderes suelen entender la misión como algo teóricamente correcto o incluso interesante como campaña de "marketing interno", pero no llegan a pensar que les afecte a ellos realmente.
Podríamos decir que este liderazgo se encuentra lejos del liderazgo centrado en la misión. Su compromiso, aunque puede ser muy alto, está centrado en los ámbitos económicos de la misión, su capacidad de trabajar en equipo suele ser baja, y su disposición al cambio responde normalmente a impulsos reactivos cuando los números no ofrecen los resultados esperados.
Para el líder transaccional, la iniciación al liderazgo centrado en la misión suele ser lenta, pues debe vencer la tendencia a valorarlo todo exclusivamente por parámetros estrictamente económicos. Una vez superada esta tendencia, su aprendizaje puede ser progresivo a medida que deja atrás otras prácticas del liderazgo transaccional. La clave para el cambio en este colectivo está en el replanteamiento del propio estilo de liderazgo.
b) En el caso del líder transformador, el liderazgo definido por una relación de influencia profesional, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión es más fácil que en el caso anterior, pero también presenta algunas dificultades. El problema es que estos líderes, generalmente carismáticos o visionarios, acostumbran a ser ellos el centro de donde emana la "inspiración" y motivación de sus colaboradores. En estos casos, aunque pueden llegar a ver la misión con interés como herramienta de management, no se sienten cómodos con la idea de que la misión esté por encima de su propio carisma o visión personal.
En cierta medida, el líder transformador se encuentra muy cerca del liderazgo centrado en la misión: fuerte compromiso personal, habilidad para conseguir el compromiso de sus colaboradores, alta capacidad para promover la cooperación y el trabajo en equipo, y una gran tenacidad para emprender cambios e implementarlos en sus colaboradores. Sin embargo, el problema es que el compromiso, la cooperación y el cambio que promueven están centrados en sus fuertes capacidades de mando o carisma personal, pero no necesariamente en la misión de la empresa.
El líder transformador, por lo general, necesita un tiempo de adaptación hasta que se siente cómodo con la idea de ponerse al servicio de la misión. Sin embargo, a medida que va incorporando este nuevo rol de servicio, muestra un rápido aprendizaje. En la práctica, el líder transformador no tarda en darse cuenta de que es más sencillo implementar una visión apelando al sentido de misión de sus colaboradores que hacerlo basándose sólo en sus propias habilidades.
En estos casos, la clave para evolucionar al liderazgo centrado en la misión consiste en aprovechar las ventajas que ofrece el liderazgo transformador y, a su vez, poner las capacidades de mando y el carisma personal al servicio de la misión.
c) En el caso del líder trascendente, el liderazgo definido por una relación de influencia personal de servicio a determinados colectivos o personas, la evolución hacia el liderazgo centrado en la misión suele ser mucho más fácil que en los dos casos anteriores. El motivo principal es que el liderazgo centrado en la misión es, en definitiva, un caso particular del liderazgo trascendente. Para estos líderes, el liderazgo centrado en la misión representa una forma concreta y estructurada de realizar lo que, en parte, ya venían haciendo de manera natural.
Podríamos decir que el líder trascendente tiene la base adecuada para el ejercicio del liderazgo centrado en la misión: su compromiso personal y el compromiso de sus colaboradores está centrado en el servicio, fomentando la cooperación y promoviendo el cambio para satisfacer a los colectivos con los que está comprometido. Sin embargo, estos colectivos no abarcan necesariamente todo el ámbito de la misión. Por ejemplo, el liderazgo servidor -del que se ha hablado anteriormente se centra en servir a los colaboradores, pero no incluye habitualmente a otros colectivos.
Para el líder trascendente, el liderazgo centrado en la misión es una manera de hacer más efectivo y transmitir con más facilidad el liderazgo a sus colaboradores. Su aprendizaje suele ser exponencial y rápidamente se convierten en un referente para el resto de la organización.En este caso, la clave para desarrollar el liderazgo centrado en la misión con éxito consiste en ampliar su compromiso personal y el de sus colaboradores para abarcar todos los ámbitos de la misión.
LA LUCHA CONTRA EL EGO
Junto al ejercicio de las tres dimensiones expuestas -compromiso, cooperación y cambio-, existe una batalla personal del líder que ejerce una gran influencia en la eficacia del LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISIÓN. Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.
Algunas organizaciones tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante políticas como el rango igualitario o la supresión de distintivos externos entre grados, etc. Esto es debido a que, como hemos visto anteriormente, muchos directivos son conscientes de que el ego descontrolado del líder puede ser fuente de múltiples limitaciones. Por ejemplo, un líder con el ego descontrolado suele percibir el liderazgo de sus colaboradores como una amenaza, y a menudo, de manera inconsciente, estos directivos se convierten en un freno para el desarrollo de liderazgo de sus colaboradores.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio de lo que hemos definido como el liderazgo centrado en la misión. Es la lucha por trascender al propio "yo", centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Es tan importante el efecto del ego en la eficacia del liderazgo centrado en la misión que podemos formular la siguiente ecuación:
Compromiso x Cooperación x Cambio
LCM= Ego
Esta ecuación también simboliza que las tres dimensiones del numerador -compromiso, cooperación y cambio- son multiplicativas, es decir, si una de ellas es 0, el líderazgo total es =0 .
Para lograr el liderazgo centrado en la misión de manera efectiva, debe haber por lo menos una cierta combinación de las tres dimensiones.
BENEFICIOS DEL LIDERAZGO CENTRADO EN LA MISION
A través de las diferentes experiencias de proyectos de implementación y despliegue de la misión, el liderazgo centrado en la misión es capaz de generar unos resultados extraordinarios. Entre los beneficios observados, podemos destacar:
· Promueve la transmisión del liderazgo en toda la organización.
· Incrementa el sentido de urgencia a los diferentes niveles de la empresa.
· Mejora la eficacia de la labor de directivos y mandos.
· Incrementa la cooperación entre áreas y personas.
· Es una herramienta eficaz para la captación, desarrollo y retención del talento de liderazgo.
· Actúa como potente catalizador para acometer cambios estructurales u organizativos.
En definitiva, el ejercicio del liderazgo centrado en la misión, ya sea para los que pasan de seguidores a líderes como para los que ya son líderes en sus organizaciones, no deja de ser un ejercicio de realización personal, fruto de muchas victorias y también de muchas derrotas asumidas con deportividad y espíritu de aprendizaje. En el fondo, no se puede decir que el liderazgo centrado en la misión se haya conseguido de una vez para siempre. Para ejercer el liderazgo centrado en la misión de manera efectiva, siempre habrá que estar reforzando el proceso y no bajar la guardia, impulsando el liderazgo en los colaboradores para que "trascienda" a lo largo de toda la organización.
