Vaya cocido, mezcla de gallego y valenciano, nos preparó ayer la mamá de Susi. Simplemente espectacular. El chorizo de cebolla, las “pelotas” (he de decir que parecían de baloncesto), el codillo, etc…, hacían de ese cocido navideño algo único para degustar.
Vaya día bonito de Navidad, gracias Susi, Gines y familia por habernos hecho sentir un dia tan bonita de esa manera tan especial.
LIDERANDO PERSONAS
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO. DIA 4. LIDERAZGO RELACIONAL. TIPOS DE LIDERAZGO . (Pablo Cardona).
A lo largo de la historia han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo. Muchos de ellos han sido objeto de estudio y admiración, y han pasado a la historia como un modelo a seguir. En muchos casos se trata de personas con unas cualidades excepcionales, fuera de lo común. Son líderes con unos principios y valores personales fuertemente arraigados que les permitieron lograr lo que hoy en día tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misión rica en contenido, credibilidad y urgencia.
En general, se trata de eso: casos excepcionales, personas excepcionales, resultados excepcionales. Sin embargo, el liderazgo es alcanzable por personas comunes y en todos los niveles de la organización si se dispone de un contexto adecuado. Ahora bien, para conseguir este contexto es necesario abandonar el enfoque personalista del líder que durante décadas ha imperado en las organizaciones.
Tipos de liderazgo
El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo xx. Con el paso del tiempo, el liderazgo ha dejado de ser una característica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una competencia crítica buscada en todos los niveles de la organización.
Sin embargo, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue. Muchas empresas, a pesar de que en sus principios corporativos presentan el liderazgo como uno de sus valores fundamentales, en la práctica, siguen reteniendo el liderazgo en la cúpula de la organización. Esto se debe a que la inercia de la cultura les lleva a seguir practicando un liderazgo de vértice. Como dato que avala esta realidad, en un estudio realizado y en el que han participado más de 6.000 directivos y mandos medios de 106 grandes empresas, el liderazgo resultó ser una de las competencias menos desarrolladas en las organizaciones.
Para explicar cómo superar estas limitaciones y conseguir desarrollar el liderazgo de manera efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relación de influencia que existe entre líder y colaborador": liderazgo transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.
Liderazgo transaccional
Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. El líder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de dar o retirar incentivos. Para ello, establece reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de "ordeno y mando", con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira con detalle el corto plazo y que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente.
El líder transaccional es, por tanto, un buen gestor, que tiende a la mejora continua a base de mayor estandarización, orden y repetición de los procesos ya conocidos y bien experimentados. Los buenos líderes transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de modo que obtienen el máximo fruto de la relación de influencia económica que han creado. Este fruto, sin embargo, es sub óptimo desde el punto de vista de otras relaciones de mayor valor añadido, puesto que abarca -en el mejor de los casos- únicamente aquellos comportamientos exigidos formalmente.
Liderazgo transformador
Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional. En una relación profesional el colaborador no sólo está interesado en la retribución económica que percibirá a cambio de su trabajo, sino también en el trabajo en sí: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta.
La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder transaccional, pues no sólo puede influir a base de premios y castigos, sino también a base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan. Típicamente, el líder transformador es inconformista, visionario y carismático, y replantea continuamente tanto el modo de hacer las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores.
Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión, y que tiene un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone.
El líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un líder transaccional enriquecido. «El liderazgo transformador es una expansión del liderazgo transaccional". Este es el liderazgo que proponen varios autores como, por ejemplo, W.G. Bennís: «(Los líderes) saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de comunicar lo que quieren a otros para ganar su cooperación y apoyo». Este liderazgo crea una distinción clara entre el líder y los que le siguen: el líder es uno y los demás son seguidores. Podríamos decir que el líder transformador retiene el liderazgo en el vértice: el líder es el garante de la visión y el generador del cambio en su organización.
Sin embargo, aunque en determinados contextos este liderazgo pueda ser efectivo, dificulta enormemente el desarrollo de nuevos líderes a lo largo de la organización y, a su vez, es un freno para la captación, desarrollo y retención del talento de liderazgo. Esto se debe a que los colaboradores que presentan un alto potencial, si no consiguen subir a la cúspide en un plazo relativamente corto de tiempo, suelen verse forzados a buscar alternativas para poder desarrollar su liderazgo en otros ámbitos u organizaciones.
Además, este tipo de liderazgo puede ser especialmente problemático cuando la visión personal del líder se convierte en un fin en sí mismo o, aún peor, en un ejercicio de auto engrandecimiento.La bibliografía está llena de ejemplos de líderes que arrastran a la gente para conseguir una gloria personal. Este tipo de liderazgo transformador se suele llamar “narcisista”. El peligro del líder narcisista es que tiende a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los colaboradores para que hagan lo que el líder quiere. Este lado oscuro del líder transformador ha llevado a Bass a distinguir entre el liderazgo verdaderamente transformador y el “seudotransformador". El primer tipo lo formarían los líderes transformadores que además de carismáticos tienen un fondo ético, y el segundo tipo lo formarían los que se dejan llevar por la tentación narcisista. Sin embargo, esta distinción es un poco forzada y muestra que, en el fondo, hace falta una categoría nueva para distinguir unos líderes transformadores de otros.
Liderazgo trascendente
Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. En una relación personal el colaborador, además de buscar la retribución y el atractivo del trabajo, busca, mediante una labor bien hecha, satisfacer necesidades reales de personas, colectivos o la sociedad en general.
Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas cualidades podrán impulsar aún más su liderazgo, siempre y cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los demás. En este sentido, la influencia del líder trascendente es aún más profunda que la del líder transformador, pues puede influir no sólo con premios y castigos, o con retos profesionales atractivos, sino también apelando a la necesidad que otros tienen de contribuir a un proyecto que vale la pena.
El líder trascendente está fuertemente comprometido con determinadas personas o colectivos, como por ejemplo sus clientes, sus colaboradores, sus compañeros de otras áreas o incluso determinadas causas u obras sociales. Ahora bien, para ser un líder trascendente no basta con estar comprometido con determinados colectivos, sino que, a su vez, el líder debe impulsar este mismo compromiso entre sus colaboradores. Además, al promover este espíritu de servicio, el líder trascendente no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que el liderazgo trascienda en sentido vertical. Es un líder generador de líderes que tiene una mayor capacidad para captar, desarrollar y retener el talento de liderazgo.
Es un líder que entiende su labor como un servicio a sus colaboradores, pues en el fondo, está al servicio de los otros. Por ello, está más desprendido de su propio criterio, y hasta de su mismo puesto, cuando esto signifique una mejor manera de servir. Como líder de líderes, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores en lugar de acumular las medallas para sí mismo. Podríamos decir que el líder trascendente es un líder más ambicioso y, a la vez, más humilde que el líder transformador.
Ahora bien, en una organización donde se intente promover e impulsar el liderazgo trascendente, es necesario que los líderes posean un entendimiento común sobre los colectivos a los que deben servir y en qué consisten los compromisos que adquieren con ellos. En caso contrario, cabe el peligro de que, dentro de una misma organización, unos estén al servicio de, por ejemplo, los clientes, y otros al servicio de otros colectivos, como los accionistas, los empleados o la comunidad. Esta situación puede generar inconsistencias e incluso tensiones internas, pues los líderes, aunque ejercen un mismo tipo de liderazgo, no comparten un liderazgo común.
No hay comentarios:
Publicar un comentario