EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 5. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 3º de 4. Encontrar oportunidades en la Crisis.

LIDERANDO PERSONAS

Muy actual lamentablemente el capítulo de hoy, pero muy interesante. Mentalidad ganadora o mentalidad perdedora, así podría resumir el viaje de hoy

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA.

DIA 5. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 3º de 4. Encontrar oportunidades en la Crisis.

ENCONTRAR LA OPORTUNIDAD EN LA CRISIS.

Suele existir dos puntos de vista sobre la naturaleza de la crisis:

a)   Aquellos para los que la crisis son acontecimientos horribles, angustiosos y destructivo,

b)   Aquellos para los que la crisis constituye una “plataforma ardiente”, dado que cuando el fuego empieza a extenderse a su alrededor, todo el mundo se mueve, el status quo se elimina, y un nuevo comienzo es posible. En este sentido, por “plataforma ardiente” se entiende un estado de necesidad que predispone al cambio.

Evita la crisis y contrólalas, pero ¡ojo!...

Las organizaciones tienen dos maneras de controlar el comportamiento para evitar problemas menores o grandes crisis:

a)  La formal y rígida: Creación de estructuras, procesos, sistemas y reglas. Suele ser usada en las grandes empresas. Controles de calidad, presupuestarios, de procesos, de daños…. 

b)   La informal y flexible: a través de la influencia de los pares, atención de los jefes, y, sobre todo, cultura organizacional. Más típico de las empresas pequeñas.

Pero el problema al que tienden todos estos mecanismos de control, especialmente los formales, es que se pueden volver tan opresivo que anulen el espíritu empresarial así como dificultar, por su rigidez, la posibilidad de cambio. También hacen que la mirada y los recursos se dispongan hacia adentro (reglas, leyes, normas se cumplan), y no hacia el exterior, con lo cual generan autocomplacencia (ya están los mecanismos funcionando luego la hacemos bien), que lleva de nuevo a enfocarse hacia adentro.

Usa la crisis para crear urgencia, pero ¡ojo!....

Lo habitual cuando se desencadena una crisis es que se desencadene un movimiento frenético que conlleva ansiedad, enojo y culpabilizarían del prójimo.

Se entra en un circulo viciosos de actividad y autodestrucción, cuando debiera ser todo lo contrario, un mensaje sencillo: “tenemos que actuar, y rápido. Culpar a los demás no nos llevara a ninguna parte. Si actuamos con inteligencia no solo podremos resolver la crisis inmediata, sino estar en condiciones de enfrentarnos a una competencia más fuerte y a acontecimientos turbulentos en el futuro”. Este es el tipo de mensaje que transmite la sensación de estar resuelto a actuar y ganar ahora. Y ese tono positivo y proactivo del mensaje convierte el enojo y la ansiedad a una sensación de necesidad de moverse rápido con audacia e inteligencia.

Los lideres con un autentico sentido de urgencia no se dejan llevar por el pánico, y por ende, no empeoran la situación. No entran en la moda de administrar la crisis y ceder las riendas a los expertos en control de daños, pero tampoco suponen jamás que en las crisis hay una oportunidad garantizada.

Son conscientes de que la gente molesta, aterrorizada o temerosa puede crear el frenesí de actividad asociada con la falsa urgencia que puede empeorar la situación. De ahí la palabra posible, pero es una oportunidad posible que se busca agenciosamente.

A su vez, los líderes con verdadero sentido de urgencia son también conscientes de que el mayor problema está en el corazón, donde el miedo y el descontento pueden matar la esperanza y detener el surgimiento de un verdadero sentido de urgencia.

Gracias a que reconocen esto, suelen actuar con pasión, con convicción, con optimismo y con determinación férrea. Son plenamente conocedores de que las charlas analíticamente correctas, pero carentes de emotividad, no tienen éxito, y por ello no pierden el tiempo ofreciéndolas.

Toman medidas cuidadosas para convertir la ansiedad y el descontento inicial en determinación de actuar y ganar ahora, y medidas cuidadosas quiere decir prever cómo van a comportarse los otros, y diseñar planes cuyo objetivo sea desarrollar al máximo el sentido de urgencia.

Crea la crisis, pero..

Dentro de la lógica de las plataformas ardientes, si el devenir de los acontecimientos no crea una crisis, el líder con sentido de urgencia debe hacerlo. No hay que esperar. No hay que desear que ocurra. Hay que desarrollar una estrategia y actuar. Esta idea, puesta en práctica con entusiasmo pero a ciegas, no es sensata. Usada con criterio puede ser excepcional.

La crisis debe conllevar el fijarse metas ambiciosas, esto es, deben ser lo suficientemente altas para que no haya forma de cumplirlas si la gente actúa como si no pasase nada.

Los lideres que crean crisis para aumentar el sentido de urgencia, y que lo hacen con éxito, usan los mismos métodos que para el caso de la crisis sobrevenida. Piensan en oportunidades. Buscan aliados. Son proactivos y no dan por hecho que la crisis por sí sola, reducirá la autocomplacencia y propiciará la acción necesaria. Son conscientes del papel central y accionador de las emociones, no solo los pensamientos, y actúan en conformidad.

Y muy importante, las crisis creadas y que tienen éxito tienen que ver con problemas reales del negocio. No son estratagemas separadas de los verdaderos retos que el negocio enfrenta. Las estratagemas se usan porque son fáciles de crear, pero si no responden a necesidades reales del negocio, encauzarán mal la energía y pueden hacer perder la confianza en el líder.

Conoce y evita los cuatro errores más peligrosos al utilizar la crisis.

Primer error grave.- Suponer que la crisis inevitablemente creará el sentido de urgencia que se necesita para mejorar. Sin la acción y la planeación necesaria para apalancar la crisis, la situación en vez de mejorar, probablemente empeore.

Segundo error grave.-Excederse en una estrategia que cree una reacción violenta porque la gente se sienta manipulada.

Tercer error grave.- Sentarse pasivamente a esperar la crisis. Una estrategia pasiva, confiada,  de sentarse a esperar falla.

Cuarto error grave.- Subestimar lo que las personas que están dispuestas a evitar la crisis a cualquier precio comprenden correctamente: la crisis puede traer desastre.

En resumen, la mejor evidencia de que disponemos hoy día nos dice que las crisis pueden usarse para crear verdadera urgencia si se siguen los siguientes principios:

1. Siempre piensa en las crisis como oportunidades potenciales, y no solo como problemas horribles que automáticamente deben delegarse en especialistas en control de daños. La crisis puede ser una buena aliada.
2.  Jamás olvides que las crisis no reducen la autocomplacencia automáticamente. Las plataformas ardientes, si no se les hace seguimiento y no se las maneja bien, pueden ser desastrosas y conducir a que haya temor, enfado y culpa, y a que prospere el comportamiento activo, pero disfuncional, que se asocia con la falsa urgencia.
3. Si vas a aprovechar una crisis para reducir la complacencia, asegúrate de que sea visible, inequívoca, tenga relación con problemas reales del mundo empresarial, y sea lo suficientemente importante como para requerir más que paños de agua tibia. No te dejes llevar por el impulso de minimizar u ocultar las malas noticias.
4. Si vas a valerte de una crisis para reducir la autocomplacencia, sé excepcionalmente proactivo al evaluar cómo actuará la gente, al desarrollar planes específicos para la acción y al implementar rápidamente los planes.
5. Los planes y las acciones siempre deben llegarles a los demás al corazón, tanto o más que a la mente. Actuar con pasión, convicción, optimismo, urgencia y una determinación férrea siempre logrará mejores resultados que enviar un memorando analíticamente brillante.
6. Si el sentido de urgencia está bajo, jamás te sientes a esperar a que la crisis ocurra para resolver el problema, pues puede suceder que nunca llegue. Lleva el mundo exterior a la empresa. Actúa con urgencia cada día.
7. Si estás pensando en crear una crisis para aumentar la urgencia, cuídate mucho de no perder el control y de que la gente vaya a pensar que les estás manipulando y poniéndoles en peligro, pues reaccionarán mal, y con toda razón.
8. Si eres una persona de nivel medio o incluso más bajo en la organización y ves que una crisis puede convertirse en una oportunidad, identifica a algún superior accesible y de actitud abierta que pueda tomar las riendas, y luego trabaja con él.

Desde luego que tenemos que ser prudentes, pero en un mundo que cambia rápidamente, encontrar oportunidades en las crisis probablemente reduce el riesgo general.


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EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 2º de 4. Comportarse con Urgencia TODOS LOS DIAS.

LIDERANDO PERSONAS

Semana básicamente influenciada en gran medida por la huelga general del día 29 de Marzo, jueves.

Quiero empezar hoy escribiendo, más bien reproduciendo, unas líneas del Blog de Hablemos de Talento del maestro Juan Carlos Cubeiro que me resultaron muy reveladoras, y cobran un especial cariz cuando tratamos del Líder en el aspecto de generador y modulador de emociones encaminadas a la acción. (Sábado 25 de febrero de 2012 ¿Podemos como jefes ser justos?)

“¿Cómo parecer más justo? ¿Cómo ser percibido por los demás como ecuánime? Las claves son tres C:

- Criterio. Hemos de clarificar las expectativas, explicar cuáles son las reglas del juego, y cuáles son las consecuencias de saltárselas. En este sentido, no puede haber sorpresas. Seremos percibidos como “injustos” si, de repente, tomamos una decisión que no estaba prevista.

- Consciencia: Las decisiones han de ser tomadas desde la racionalidad. Por ello, necesitan de serenidad, de calma, de perspectiva. No pueden deberse al calentón, al impulso, a la visceralidad. Cosa distinta es que funcione la intuición, que es la parte no consciente de nuestro pensamiento. La intuición es útil; el impulso brusco, no.

- Comunicación. Para que una decisión gane en “sentido de justicia”, ha de ser explicada convenientemente. Esta voluntad de explicar a los demás nuestras decisiones nos hace ganar en autoridad moral, en credibilidad.

El Liderazgo se forja a partir de conductas como éstas. Cómo se toman las decisiones, cómo se explican, cómo son percibidas por los demás. No se trata de dejar contentos a todos (“No sé el secreto del éxito, pero el secreto del fracaso es tratar de contentar a todo el mundo todo el tiempo”, Bill Cosby), sino de que prime la honestidad y la humanidad, además de la humildad y el sentido del humor.”

Cuanto mejor nos iría en las organizaciones si aplicásemos las tres "C's" a todos los niveles.

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 2º de 4. Comportarse con Urgencia TODOS LOS DIAS.

Reaccionar con rapidez, moverse!!!! AHORA¡¡¡¡

Lo fundamental es entender que un sentido de urgencia es una ventaja poderosa en un mundo que se mueve cada vez más rápido, entender que, sin urgencia, cualquier tipo de acción necesaria deja de llevarse a cabo o se enreda después de iniciada.

Un líder debe de demostrar constantemente su propio sentido de urgencia, así como estimular el sentido de urgencia de los que le rodean, contagiando actitudes, sentimientos y maneras de proceder.

Para poder transmitir ese sentido de urgencia que permita al líder cumplir con todos los planes y rendir todos los días es esencial manejar las DOS D’ES DEL SENTIDO DE URGENCIA:

• DELEGAR, que no abdicar, y
• DEPURAR, eliminando constantemente aquellas actividades que no agreguen mucho valor.

El líder con sentido de urgencia, en las reuniones, las conversaciones de pasillos, en los correos electrónicos, en cada momento, y en todas partes, hace que los demás perciban un esfuerzo entusiasta, llamativo e infatigable de descubrir las oportunidades (que aprovecha) y los peligros (que evita). Es un comportamiento que enseña, anima, incita y premia a los demás por actuar de la misma manera. En este líder no hay signos ambiguos; se practica lo que se predica. Se es suave con la persona pero duro con el problema.

La norma: un comportamiento no urgente.

Todos enviamos mensajes constantemente. Lo que decimos es obviamente importante. Cómo hablamos, cuándo y dónde puede ser aun más revelador. La gente observa cuán rápido nos movemos de un tema a otro. Se da cuenta del tono de la voz, de los movimientos faciales y corporales. Se da cuenta de detalles, cuando menos inconscientemente, por ejemplo, de si comenzamos a tiempo. De allí las implicaciones de crear o no un sentido de urgencia. Los Líderes  con sentido de urgencia han aprendido esto y lo aprovechan; sin embargo, esto no es lo normal. Son conscientes de que son un modelo en el que los demás se fijan constantemente, por ello son conscientes de la sombra de su liderazgo y de la importancia de liderar con el ejemplo.

Aplazar reuniones por problemas de agenda en asuntos importantes, no definir plazo realistas pero exigentes, el ausentarse de una reunión importante durante un rato por no sé qué excusa, el estar con el ordenador abierto, o pendiente de la Blackberry son ejemplos que un líder con sentido de urgencia no transmite ni permite que se transmita, pero ellos predican con el ejemplo.

Despejar el panorama.

Hoy en día estamos muy ocupados, demasiado. Cuando uno va de una reunión a otra,  generalmente sobre temas diferentes, todas ineficientemente dirigidas, las actitudes y los sentimientos con respecto a la urgencia se desvanecen por puro agotamiento. El atestamiento socava la verdadera urgencia. La fatiga socava la verdadera urgencia.

Si uno observa cuidadosamente el comportamiento de un líder con verdadero sentido de urgencia y lo contrasta con el que tiene un falso sentido de urgencia, se dará cuenta de que el primero implacablemente elimina de su agenda diaria lo que no es prioritario. a. El espacio que libera le permite moverse con más celeridad y hacerles rápido seguimiento a las medidas que se adoptan en las reuniones. El tiempo liberado le permite hacer interacciones improvisadas que agilizan los proyectos importantes. El espacio abierto le permite hablar más de los asuntos que le parecen cruciales, de lo que está pasando con los clientes y los competidores y del cambio tecnológico que está afectando a su negocio.

Su manera de proceder también sirve como un modelo que las personas ven cada día, aun si no son conscientes de ello, y las faculta para delegar y depurar.

Lo contrario conlleva a que el líder pide a los demás esa celeridad necesaria que conlleva el sentido de urgencia, pero su agenda tan ocupada le impide hacer el seguimiento requerido por el sentido de urgencia, con lo que se crea un desajuste entre las palabras y los hechos, letal, que no incrementa en absoluto el sentido de urgencia, pues la palabra y el predicamento están desconexos quebrando la credibilidad del líder.

Permitir que los demás nos vean actuar con urgencia.

El líder con sentido de urgencia se comporta de manera que el mayor número de personas posible oiga sus palabras y le vean actuar, en lugar de encerrarse y dejarse ver y oír por pocos, el líder con sentido de urgencia busca la exposición.

El líder con sentido de urgencia contacta y busca el contacto. Habla de temas extra laborales, deporte, familia…, pero la mayor parte de la conversación gira sobre productividad, calidad, seguridad, compromisos de entrega, clientes y competidores. El líder no interroga a la fuerza laboral. No crea sensación de histeria, no va advirtiendo o amenazando, no grita, pero sin embargo hay intensidad en las conversaciones, coherencia y constancia.

El mensaje ha de ser muy visual y muy claro, como por ejemplo "No podemos ceder en nuestro empeño. La única manera de garantizar la seguridad de nuestro trabajo, aumentar los sueldos por encima de la inflación y mantener un sitio de trabajo limpio, atractivo y seguro es movernos más rápido, más inteligentemente y mejor que la competencia. Debido a que la competencia no se queda quieta, este es un gran desafío. Sí, hemos tenido éxito y debemos estar orgullosos de ello, pero el éxito con que hemos enfrentado los retos en el pasado nos dice muy poco acerca de un futuro que constantemente nos lanza nuevas amenazas y oportunidades”.

En resumen:

Depurara y delegar.
·    No dejes que una agenda atestada de citas te impida comportarte con urgencia.
·         Elimina lo que no es prioritario.
·         Cancela los proyectos que te distraigan. Delega, delega, delega.
·         No dejes que los subalternos deleguen en ti. Que no te cuelguen el mono.

Moverse con rapidez.
·         Usa el tiempo liberado para responder llamadas inmediatamente, convocar reuniones que te hayan solicitado, enviar correos electrónicos sobre asuntos de alta prioridad.
·         Jamás termines una reunión sin dejar claro quién queda encargado de hacer algo rápido, y cuándo.

Hablar con entusiasmo.
·     Constantemente habla de la necesidad de comportarte con urgencia: muévete, adáptate y mantente a la cabeza de la competencia.
·         Habla con entusiasmo.
·         Haz que el entusiasmo se vuelva contagioso.

Practica con el ejemplo.
·         No te contentes con hablar del mundo exterior; obsérvalo constantemente.
·    No te contentes con hablar de explotar las nuevas oportunidades; hazlo siempre.


Deja que todos te vean.  

• Haz todo lo anterior y más, de la manera más visible posible para el mayor número de personas posible. Permíteles ver tu sentido de urgencia.

Y recuerda que la Urgencia engendra Urgencia, pero recuerda tener la paciencia urgente

Comportarse con urgencia no quiere decir correr constantemente de un lado al otro, gritar "más rápido, más rápido", estresar a los demás y después frustrarse cuando nadie completa sus metas al día siguiente. Esa es una urgencia falsa. Las personas que entienden lo fundamental -un mundo que se mueve cada vez más rápido- , la necesidad de más urgencia caen con demasiada frecuencia en la trampa de la falsa urgencia.

Gracias a que la verdadera urgencia tiene un fuerte elemento de ahora, fácilmente se puede olvidar el margen de tiempo que los grandes cambios y los logros demandan. Comportarse con urgencia para ayudar a crear grandes organizaciones en el siglo XXI también exige paciencia, porque los grandes logros -no solo la actividad que se asocia con la falsa urgencia- pueden requerir años. La actitud podría llamarse "paciencia urgente". Eso puede sonar contradictorio, pero no lo es. Quiere decir actuar con sentido de urgencia cada día, pero tener una perspectiva realista del tiempo.


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EL LIDER Y EL SENTIDO DE URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 1º de 4. Traer a Colación lo que acontece afuera.

Día del Padre en Bilbao asistiendo a un curso interesantísimo de la Compañía. Martes de vuelta y coincido con nuestra alcaldesa en la escalerilla del avión, manteniendo con ella una corta conversación muy trivial. La verdad es que es una mujer encantadora de trato y muy complaciente.

Semana atareada. Recibo de Amparo y Oscar el último libro de Stephan Covey, “El Factor Confianza”. El subtititulo es muy sugerente “El valor que lo cambia todo”. Lo leeré, gracias Amparo y Oscar. Lamentablemente me he visto obligado a decaer la amble invitación que me habían realizado para mañana y pasado, en Valencia, al seminario de Tea-Cegos sobre este sugerente libro de Covey. Seguro que el seminario será excepcional como todo lo que hacen. En fin, otra vez será.

Rut, muchísimas gracias por “La guía para entender Twitter”, a ver si soy capaz de empezar a usar el “patito” y enviar “pio píos”. Gracias Rut.

El viernes, gran tarde fallera, en el coso de Xativa disfrutamos de Padilla, Jose Mari Manzanares y Alejandro Talavante. El maestro Padilla puso el pundonor, la vocación y la pasión. El Maestro Manzanares, simplemente magistral, y Talavante al último elegancia y arte.

Bueno, y por acabar, hoy han cambiado la hora, así que unos días de “jet lag” hasta que nos acostumbremos.

EL LIDER Y EL SENTIDO DE  URGENCIA. DIA 4. Tácticas para Incrementar el sentido de Urgencia 1º de 4. Traer a Colación lo que acontece afuera.

Esta táctica se basa en la observación de que las organizaciones suelen mirarse mucho hacia adentro. La desconexión con el entorno y de lo que sucede afuera reduce el sentido de Urgencia.

Debido a la tendencia natural de enfocarse hacia adentro y la consecuente autocomplacencia, una manera eficaz de aumentar la urgencia es reducir esa brecha entre lo que sucede en el exterior y lo que las personas ven y sienten hacia adentro.

Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro.

Una organización enfocada hacia adentro indubitadamente pasa por alto oportunidades, no advierte las amenazas y fenece de felicidad en su autocomplacencia, decayendo o siendo inexistente el sentido urgencia.

Innumerables ejemplos de cómo el éxito crea tamaño, poder de mercado y una cultura acreditada, que a su vez genera un enfoque hacia adentro o un mirarse el ombligo ¿General Motors 2.009?

Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes.

Escuchar con cuidado, y con frecuencia a los empleados que están en contacto directo con los clientes con independencia de su status y función ayuda a que la organización se enfoque más hacia afuera.

Cada queja que reciban y que nos hagan participes, en vez de tender a matar al mensajero, escuchémoslo como una oportunidad de mejora de aquel que es nuestra razón de existir, pues es él y solo él el que nos paga el cliente. Un cliente que nos reclama es porque quiere seguir trabajando con nosotros, de los contario simplemente prescindiría de nosotros sin decir nada o con excusas vagas y banales.

Este método de escuchar a aquellos que están en contacto con nuestros clientes, con aquellos que pagan los biberones de nuestros seres más queridos, nuestros hijos, requiere:

a)    Confianza en que son empleados inteligentes que quieren tanto como nosotros que el negocio crezca.

b)    Respeto, pues hablan en boca de quien nos paga.

c)    Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente las respuestas con humildad y con predisposición a transformar el status quo.

Utilización del poder del video.

Una forma de traer lo que pasa afuera es a través del poder grafico y visual del video. El poder del video, cuando este es honesto, humano y trata d un tema de importancia para el desempeño individual u organizacional, puede ejercer una influencia altísima, máxime si el material es emocional e intelectualmente honesto y se muestra en el omento apropiado al grupo apropiado.

Su poder viene de los resultados de estudios sobre como aprende mejor el cerebro: sentir, oler, degustar, ver, oír y hacer. Recordamos: 20% de lo que leemos 30% de lo que oímos 40% de lo que vemos 50% de lo que decimos 60% de lo que hacemos 90% de lo que oímos, vemos, decimos y hacemos. Así pues, si no podemos ir afuera, el video es el instrumento más poderoso para emocionalmente activar el sentido de urgencia.

No limitar el acceso a información incomoda.

Las personas se resisten a compartir la información que viene del exterior porque:

a)           creen que la mayoría de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente experiencia para entenderla;

b)           se preocupan por que las culpen injustamente cuando la información no las deja bien paradas;

c)            temen que la información que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa hagan bajar el precio de las acciones; y

d)           les preocupa que la información incómoda, si se extiende aun más, perjudique el estado de ánimo, lleve a que haya rotación de personal, y en general, convierta la ya dañina autosatisfacción en una ansiedad y una molestia aun más perjudiciales.

La siguiente  historia, con variantes, no es inusual. La información que llega del exterior es inquietante. La alta dirección se abstiene de compartirla con la gente por contener razones para estar preocupada. En algún momento la alta dirección trata de iniciar cambios significativos con base en la información que tiene pero que muchos otros desconocen. Un sentido de urgencia bastante bajo hace que la ejecución sea terriblemente difícil. El esfuerzo por llevar a cabo el cambio finalmente falla se queda muy corto frente a las aspiraciones previstas.

Hay muchas pruebas de que con convicción algo de sofisticación estos problemas se pueden manejar. La solución. Se inicia en las altas esferas:

• La alta dirección ve una oportunidad y no sólo un problema.
• Los ejecutivos  ven claramente la meta y los errores que hay que evitar: el objetivo es pasar de la autocomplacencia a la urgencia y no, sin querer, a una actividad frenética y ansiosa que puede confundirse con urgencia.
• Envían toda la información inquietante a todo el que sea viable enviársela.
• Dejan en claro que la información que viene de afuera ofrece una oportunidad de impulsar a la acción para que se lleven a cabo cambios necesarios para fortalecer la organización.
• Dejan en claro mediante palabras y obras que no se tolerará el juego de echarles la culpa a los demás, y que de lo que se trata es de asegurar un futuro próspero.
• La alta dirección actúa con seguridad y deja ver poco temor, enojo o arrogancia.
• Trata de prever cuál será la reacción de cada quién. Frente al caso de grupos que tienden a reaccionar con ansiedad y enojo, la alta dirección actúa demostrando visiblemente pasión, seguridad y la férrea resolución de ayudar a canalizar ese temor y enojo y convertirlo en una determinación de actuar y ganar.

Esto es, asumir el liderazgo para crear urgencia en vez de replegarse y dedicarse a controlar el daño.

Redecorar

Las ayudas visuales son positivas, pueden indicar lo que está sucediendo afuera de la empresa, por lo que es importante asegurarse que las señales son correctas.

Exigir y promover a que la gente salga afuera.

Mandemos “exploradores” que, al volver, traigan información sobre el mundo y una recién hallada determinación de hacer algo con esa información.

Además, si no, traigamos gente de afuera.

“Importemos” gente de afuera, a conferencias, actos internos, convenciones, o incluso contrataciones de personas que nos ayuden a abrir y ver lo que ocurre afuera.

Traigamos información de afuera, pero de manera correcta.

La mayoría de las veces la forma más sencilla de recogida de información pueden tener un efecto sorprendentemente útil si se presenta de la manera adecuada, en el momento adecuado.

Un criterio que se puede utilizar para este menester es:

1. Cuente una historia que realmente sea pertinente.
2.   El texto o video para leerse o verse no debe de exceder los diez minutos
3. La información debe parecer creíble.
4. La información debe ser lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se sienta inclinada a llera o verla.

Y todo con la precaución de no crear un falso sentido de urgencia

El traer información o gente de fuera, sin precaución y sin conocer el impacto emocional en los integrantes de la organización puede crear un falso sentido de urgencia que cree estrés, ansiedad, molestia y frenesí llevando a una disfuncionalidad organizativa letal.

Por ello, conocimiento, juicio y precaución deben de administrarse correctamente para el fin que estamos comentando.

Sigue todas las reflexiones en:

La web personal de Guillermo Rey-Ardid (pincha aquí)

EL LIDER Y EL SENTIDO DE LA URGENCIA. DIA 3. Como incrementar el verdadero sentido de Urgencia.

LIDERANDO PERSONAS

Esta semana se me está pasando volando. Señal de disfrutar en y con mi trabajo, a la par que tener l fortuna de poder disfrutar de un bien escaso, lamentablemente, hoy en día.

Hoy he estado con Oscar Miralles y Amparo Pedreira de Tea-Cegos. Lamentablemente hemos podido compartir media hora, pero ha sido encantadora. Me van a hacer llegar el último trabajo de Stephen Covey, “la velocidad de la confianza”. Amparo dice que le gustó más que  “los siete hábitos”. La verdad que me ha despertado interés en leerlo. Oscar, Director Oficina Comunidad Valenciana de Tea-Cegos, dice que me va a ayudar a usar Twitter, ¡fantástico!

Hoy, he podido compartir una bonita hora con un grupo de 200 alumnos de entre 16 y 19 años de distintos institutos de Alicante dentro del acto organizado en Alicante dentro del excelente programa de la Fundación Alcoa, Reto Alcoa, junto con Junior Achievement. Les he hablado sobre las entrevistas de selección y lo que buscan las empresas. Ha sido una experiencia muy gratificante, máxime cuando va dirigido a futuro talentos de éxito, los embriones de líderes del mañana.

EL LIDER Y EL SENTIDO DE LA URGENCIA. DIA 3. Como incrementar el verdadero sentido de  Urgencia.

Muchas veces, la mayoría de las veces, los casos de negocio están perfectamente construidos, generan la adhesión de todos los implicados, están perfectamente descritos, los escenarios perfectamente estudiados, pero se implantan tarde, con sobrecostes y además aparecen problemas que aumentan las criticas y la cooperación se va deteriorando. Todo ello a pesar de que en ese primer momento todo el mundo lo apoyaba, si bien ese apoyo era intelectual.

El problema con historias como esta no es que el caso sea o fuese poco convincente, estuviese mal pensado o careciese de fundamento. El problema fundamental es que el caso era todo de cabeza y nada de corazón, esto es, el caso estaba muy bien racionalizado pero sin “tocar” la emoción de la gente. Lleno de razón, pero vacio de emoción.

APUNTA AL CORAZON

Lo que hace que las organizaciones tengan éxito en un mundo turbulento como el de hoy, no es solo un conjunto de pensamientos. Tras un verdadero sentido de urgencia hay un conjunto de sentimientos: una determinación compulsiva de moverse y ganar ahora.

Durante siglos se ha dicho que “Los grandes líderes conquistan el corazón y la mente de los demás”, no que ”los grandes líderes no conquistan la mente de los demás”, y mas interesante la expresión tampoco es que "los grandes líderes conquistan la mente y el corazón de los demás”. El corazón viene primero.

Mas que los pensamientos en la mente, son los sentimientos en el corazón los que crean el inalterable comportamiento de la autocomplacencia, el comportamiento agitado e improductivo que caracteriza a la falsa urgencia, o las acciones poderosamente útiles de la verdadera urgencia.

El reto está en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo es el corazón.

La historia está llena de ejemplos que apoyan esta conclusión. Martin Luther King Jr., no redujo la ira entre los negros ni la satisfacción o la ansiedad entre los blancos cuando, en el Washington Mall, anunció: "Tengo un plan estratégico".

Su discurso del 28 de agosto de 1963 desde las escalinatas del Monumento a Lincoln durante la Marcha en Washington por el trabajo y la libertad (Pincha para verlo. Subtitulado)

Plantear argumentos racionales para el cambio era fácil, y mucha gente lo hacía en ese momento: el tratamiento que se daba a la población negra no era coherente con algunos de los valores más antiguos y apreciados del país, y las contradicciones tienen efectos perniciosos; el talento negro que se perdía iba en contra de los intereses del país; el conflicto acalorado entre negros y blancos hacía desperdiciar recursos y le hacía daño a la gente; un comportamiento poco cristiano hacia los negros debilitaba el cristianismo en sí y las bases de este que servían a la sociedad. El discurso de King hacía breve alusión a todos estos puntos, pero más que todo era un esfuerzo por suscitar una reacción visceral, mediante retórica poética y palabras apasionadas sobre justicia y moralidad, Les llegaba al corazón de una manera que convertía la rabia y la ansiedad en una obligación de moverse, de hacer lo correcto, y ahora, de una manera que convertía la auto complacencia en una verdadera urgencia. Millones de personas que no estaban en el mitin ese día lo vieron en la televisión o lo oyeron en la radio. La urgencia se incrementó, seguida de la acción esencial, y una legislación que probablemente no hubiera pasado el año anterior fue aprobada como ley.

No hablamos de una emoción carente de sentido. El reto es convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo sea el corazón.

Parece que las tácticas que apuntan al corazón t que logran incrementar el sentido de urgencia parecen tener cinco características clave:

1. 1.    Son experiencias humanas cuidadosamente creadas.
2. 2.    Las experiencias efectivas dejan huella. Van mas allá de los auditivo, son profundamente sensoriales y kinestésicas.
3. 3. Las experiencias no están diseñadas para crear cualquier reacción emocional. Hacen que la gente ante la dificultad vean una oportunidad a pesar de la difícil situación, y que los cínicos y detractores, y los cansados de los cambios crean que esto no será una repetición de experiencias dolorosas del pasado, y por tanto 2mas de lo mismo”.
4. 4. Las experiencias rara vez, o casi nunca se explican. No hay que ser encubridor /ocultador ni manipulador. Es evitar tratar de decir explícitamente lo que es difícil de decir, lo que es difícil que la otra persona entienda, y lo que no es necesario decir. Ser asertivo.
5. 5.  Las experiencias  nos llevan a elevar nuestras expectaciones, a abrazar con emotividad metas que están mas allá de mantener el statu quo, desafían al status quo. Cubren la brecha entre la realidad de hoy y una aspiración profundamente positiva que genera la determinación asociada de actuar con un sentido de urgencia.

Buenas noches y feliz dia.
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EL LIDER Y EL SENTIDO DE LA URGENCIA. DIA 2. La autocomplacencia y la falsa urgencia

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER Y EL SENTIDO DE LA URGENCIA. DIA 2. La autocomplacencia y la falsa urgencia 

El primer paso para crear un verdadero sentido de urgencia es el conocimiento de sus opuestos: la autocomplacencia y la falsa urgencia.

Clarificación de que es la autocomplacencia.-

Diccionario: “una sensación o indulgencia consigo mismo, especialmente cuando va acompañada de inconsciencia del peligro o problemas”

Conceptos particularmente relevantes de la definición:

a)      Sensación. La autocomplacencia no es solo un pensamiento, es una sensación. No es tanto una cuestión de análisis consciente y racional como de una emoción inconsciente.

b)      Indulgencia. “Facilidad en perdonar o disimular las culpas o en conceder gracias”. Escaso nivel de autocritica y exigencia, aceptación del statu quo y la imperfección como falta de acción. El autor Kotter, no enumera esta pero bajo mi entender, la indulgencia explica mucho la autocomplacencia.

c)      Consigo mismo. La autocomplacencia es una sensación que una persona tiene sobre su propio comportamiento, sobre lo que tiene que hacer y no tiene que hacer. Punto de suma importancia porque la persona puede ver o anticipar problemas y sin embargo no sentir la necesidad de cambiar conductas.

Las personas autocomplacientes se ven a sí mismas como realistas, reflexivas y prudentes, siendo a veces difíciles de detectar.

De donde viene la autocomplacencia.-

Es producto del éxito o lo que se percibe como éxito. Puede perdurar más allá del éxito, incluso cuando este ya se ha desvanecido. Las percepciones no tienen que ser exactas.

Como piensan las personas autocomplacientes.-

Casi nunca piensan que lo son. “Estoy haciendo lo correcto”;” A veces no es fácil, pero sé que lo tengo que hacer y lo hago”; “No puedo hacerlo del todo pues parte no depende de mí”

Que sienten.-

Están contentas con el status que. Se aferran a lo que existe, pues suelen temer a los cambios y lo desconocido.

Como se comportan.-

Se les identifica más por lo que hacen que por lo que dicen (este concepto lo resalta mucho J.C.Cubeiro)

No están alertas a las nuevas oportunidades o peligros que enfrentan las organizaciones. Suelen moverse a unos ritmos manifiestamente inferior al requerido. Raramente inician el cambio o ejercen el liderazgo, se aferran en hacer lo que viene haciendo desde el pasado.

Conceptualización y caracterización de la falsa urgencia.-

La falsa urgencia es la vigorexia organizativa, actividad, actividad y actividad. Mientras la autocomplacencia es somnolencia, y venera culto a Morpheo, la falsa urgencia está llena de energía y venera culto a la energía de Eolo.

La falsa urgencia se basa en una plataforma de ansiedad y enojo. Dicha plataforma puede contener mucha energía, razón por la cual se confunde la falsa urgencia con la verdadera, pero la energía derivada de ansiedad y enojo crean de manera fácil actividad (y a veces muy destructiva), pero no productividad.

Ahora lo entiendo con más facilidad, pues esto tiene mucho que ver con lo que el viernes Juan Carlos Cubeiro comentaba respecto a la estabilidad y fidealización. Si una pareja estable necesita un mínimo de 5 emociones positivas por cada negativa, la fidelización requiere generar 3 emociones positivas por cada una negativa, y LA PRODUCTIVIDAD aumenta por cada 13 emociones positivas por cada negativa, es fácil de comprender y encaja que una plataforma basada en la ansiedad y el enojo no sea la más apropiada para crear un verdadero sentido de la urgencia y por ende aumentar la productividad de la organización.

Si las personas sienten enojo con los jefes, el sin­dicato o con el departamento de al lado, se la pasarán corriendo, buscando y usando con frecuencia el equi­valente corporativo de las armas de fuego. Crean bata­llas que no conducen a la compañía a ninguna parte. Pierden tiempo desarrollando largas presentaciones en PowerPoint para rebatir las buenas ideas de otros depar­tamentos de la organización. Celebran reunión tras re­unión para crear estrategias varias. Utilizan fórmulas de agresión pasiva para dilatar los proyectos. Crean conflictos destructivos,  de tal manera que hacen impo­sible llevar a cabo una reunión sensata. Todo esto lleva tiempo y energía, pero es energía que se pierde y que no se utiliza en movilizar a la gente para que aproveche las oportunidades y eluda los peligros.

En rodo lo anterior, ¿Cuántas emociones positivas se han generado?

La ansiedad tras la autocomplacencia es muy diferente al enojo de la falsa urgencia, sin embargo los efectos finales pueden ser muy similares.

Las personas preocupadas y que se la pasan buscando un refugio seguro, jamás actúan con un verdadero sentido de urgencia. La capacidad humana de esconder ante los demás sentimientos de miedo (autocomplacencia) y enojo (falsa urgencia) puede ser a veces sorprendente.

De donde viene la falsa urgencia.-

Es producto, generalmente, de fracasos o de alguna forma intensa de presión sobre un grupo.

Como piensan las personas.-

No piensan que todo está bien. Tienden a pensar de que la situación en la que se encuentran en un desastre, o que el de arriba les está presionando demasiado

Que sienten.-

Ansiedad, irascibilidad, frustración y cansancio.

Como se comportan.-

Con mucha actividad. Pero la acción está más orientada a la actividad que a la productividad, suele ser acción frenética. Es más un correteo mecánico para protegerse o atacar a los demás que un centrarse intencionalmente en problemas y oportunidades. Las personas corren de un lado a otro, de reunión en reunión, se pasan el tiempo defendiéndose y vuelven a casa exhaustas.

Cualquier persona puede ser autocomplaciente.

¿Encajan estos perfiles en este cambio de época, en la era conceptual del talentismo? (Concepto que me engancho en la jornada con Juan Carlos Cubeiro, y que contiene muchas de las claves de interpretación y de acción de los próximos decenios para los que nos gustan las personas).


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