LIDERANDO PERSONAS FOCUS.DIA 17. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 17. ¿DE QUE DEPENDEN LOS BUENOS LIDERES.. (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.DIA 17.

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 17. ¿DE QUE DEPENDEN LOS BUENOS LIDERES?. (Daniel Goleman).

Existe una creencia muy extendidas según la cual, se ha creído que el éxito académico era un buen predictor del éxito profesional.

Sin embargo distintos estudios han demostrado que cuando uno logra un determinado trabajo, competencias como la empatía, la auto disciplina y la persuasión resultan, a la hora de alcanzar el éxito, más decisivas que el historial académico es lo que se llama el modelo de competencias*.

*SINTESIS MODELO DE COMPETENCIAS

(D. Goleman y R. Boyatzis)

 CAPACIDADES DE CONOCIMIENTO Y DOMINIO PERSONAL

• Motivación de logro:Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
• Conocimiento de uno mismo: Reconocer las propias emociones y sus defectos. Conocer las propias fortalezas y debilidades.
• Iniciativa:Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
• Optimismo:Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.
• Autorregulación:Capacidad para canalizar las propias emociones en la dirección adecuada.
• Autoconfianza: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
• Flexibilidad:Capacidad de adaptación a situaciones de cambio.

COMPETENCIAS DE GESTIÓN DE RELACIONES

• Empatía:Capacidad de escucha y comprensión de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello.
• Liderazgo inspirador: Capacidad para ejercer el papel de líder de un grupo o equipo y de generar ilusión y compromiso entre sus miembros.
• Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender y utilizar la dinámica existente en las organizaciones.
• Gestión del conflicto:Capacidad para negociar y resolver desacuerdos.
• Trabajo en equipo y colaboración: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
• Desarrollo de otros:Capacidad de identificar los puntos fuertes y débiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.
• Sensibilidad intercultural: Sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.
• Comunicación oral:Capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales.

COMPETENCIAS COGNITIVAS DE Y RAZONAMIENTO

• Pensamiento analítico: Capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar las partes que las constituyen y reflexionar a cerca de ello de manera lógica y sistemática.
• Pensamiento sistémico: Capacidad para percibir las interacciones entre las partes de un todo.
• Reconocimiento de modelos. Capacidad de identificar modelos o conexiones entre situaciones que no están relacionadas de forma obvia, y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
• Expertise técnica o profesional. Capacidad e interés en utilizar, mejorar y ampliar los conocimientos y las habilidades necesarias en relación con el propio trabajo.
• Análisis cuantitativo: Capacidad para analizar, valorar y trabajar con datos y variables cuantitativas.
• Comunicación escrita: Habilidad para redactar y sintonizar a través de mensajes escritos.

Según un estudio realizado por Hay Group los líderes que mostraron fortalezas en ocho o mas de estas competencias no cognitivas fueron capaces de establecer entornos sumamente movilizadores de elevado rendimiento.

Es curioso además apuntar, que la conciencia de uno mismo raras de ser figura entre las listas de competencia que las organizaciones tienen en cuenta para analizar las fortalezas de sus trabajadores estrella. Aunque las habilidades asentadas sobre la base de la autoconciencia, que reflejan un elevado control cognitivo (como la perseverancia, la resiliencia y el impulso hacia logro de los objetivos), son muy frecuentes, este sutil cambio de foco suele resultar muy escurridizo.

La mayoría de las actitudes que presentan los líderes de rendimiento más elevado caen dentro de la categoría más manifiesta, basada en la empatía (que incluyen habilidades como la influencias, la persuasión, la cooperación, el trabajo en equipo, etcétera, ligadas al dominio de las relaciones). Pero las habilidades más evidentes de liderazgo no se limitan a la empatía, sino que también tienen en cuenta la gestión de uno mismo y sentir el modo en que nuestras decisiones afectan a los demás.

La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.

Numerosas investigaciones demuestran que, si la fortaleza empática del líder se ve equilibrada con otras habilidades, el rendimiento del equipo tiende a ser más elevado. Si el líder tiene una baja empatía y una alta motivación de logro, es muy probable que esa habilidad acabe lastrando el funcionamiento del equipo. Y, si el líder presenta una elevada empatía y un bajo autocontrol, el rendimiento también se verá mermada. Y es que, para decirle a alguien que ha actuado mal, el exceso de empatía constituye un obstáculo.

El reto, para los líderes, no se limita contar con fortalezas en los tres tipos de foco (interno, externo y en los demás). La clave consiste en encontrar el equilibrio justo y utilizar el más adecuado para el momento en que nos hallamos.

Supone todo un reto neuronal alcanzar el equilibrio adecuado entre centrar nuestra atención en dar en el blanco y sentir cómo reacciona los demás. Los circuitos neuronales intervienen cuando nos centramos en una meta difieren de los utilizados para la exploración social. Se trata de dos circuitos que se inhibe mutuamente, pero los líderes más exitosos pasan de uno a otro en cuestión de segundos.

Obviamente, las empresas necesitamos líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero eso resultados serán, a largo plazo, más poderosos sea los líderes no se limitan a decir a los otros lo que tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose los demás, se sienten motivados para ayudar a que los demás alcancen también el éxito. 

Estos líderes dedican tiempo a la orientación y el consejo lo que en términos prácticos supone:

• Escucharse internamente, para articular una visión auténtica de dirección global que no sólo movilizan los demás, sino que también establezca expectativas claras.
•  Asesoramiento basado en escuchar lo que las personas quieren de su vida, su carrera y su trabajo actual. Prestar atención a los sentimientos y necesidades de los otros e interesarse realmente por ellos.
• Hacer caso de los consejos y la experiencia; buscar la colaboración y adoptar, cuando sea apropiado, decisiones consensuadas.
• Celebrar los logros, reír y saber que pasarlo bien no es una pérdida de tiempo, sino una forma de aumentar el capital emocional,

AHÍ QUEDA ESO…..!!!!!

LA APERTURA.

La apertura garantiza los líderes una lectura más precisa, por ejemplo, del apoyo antagonismo que suscitará una determinada propuesta. Una lectura correcta puede suponer, en tal caso, la diferencia entre una iniciativa fallida hubo un adecuado cambio de rumbo, de ahí que la apertura del líder sea tan importante.

Detectar, en el entorno grupal, indicios emocionalmente reveladores en el tono de voz, las expresiones faciales, etcétera, puede decirnos, por ejemplo, cuantos miembros del grupo sienten miedo o enfado, cuantos esperanza y optimismo o cuantos, por último, indiferencia o desprecio. Este tipo de indicio nos proporcionan una estimación más rapidez fiable de los sentimientos grupales que preguntar a cada uno lo que está sintiendo, y eso es poner el foco en los demás.

Uno de los obstáculos que nos impiden alcanzar esta visión General es la actitud, implícitamente asumida el entorno laboral, de que la profesionalidad obliga a ignorar las emociones. Prestar atención a las dimensiones humanas socava, según esta visión la eficacia de los negocios.

LOS SISTEMAS CEREBRALES

Hay personas que posee un talento natural para los sistemas, esto suele ser, en la mayoría los casos, un talento adquirido. Pero, en ausencia de conciencia de uno mismo y empatía, no basta, para liderazgo sobresaliente, con el conocimiento sistémico. Necesitamos equilibrar el triple foco sin centrarnos exclusivamente en una sola fortaleza.

Personas dotadas de esta fortaleza, pero aquejadas de un punto ciego que no les permite leer las situaciones sociales y lo que otras personas están pensando sintiendo, si bien son importantes para una organización debido a su compresión sistémica privilegiada, su eficacia se ve, a falta de inteligencia emocional, notablemente mermada.

EL EQUIPO BIEN ENFOCADO

Los equipos se ha elevado rendimiento se atienden a normas que alientan autoconciencia colectiva, como poner de relieve las diferencias que están generando se y corregirlas antes de que acaben desbordándose. Muchas organizaciones contratar empleados centrándose exclusivamente en su pericia técnica, sin tener en cuenta sus habilidades personales interpersonales copa ni la capacidad de trabajar en equipo. Después de muchas fricciones buena parte de estos empleados acaban experimentando determinado tipo de crisis que afecta al rendimiento del equipo.

Crear tiempos y espacios para hablar sobre lo que cada uno piensa es un recurso destinado a conectar con las emociones del equipo.Diversas investigaciones han demostrado que no son muchos los equipos que hacen esto. Pero cuando un equipo lo hace, el beneficio es grande e inmediato. Ese acto de autoconciencia colectiva elimina el ruido emocional.

Como sucede a nivel individual los mejores equipos destacan la aplicación del triple foco. La autoconciencia, desde el punto de vista de un equipo, significa sintonizar con las necesidades de cada uno de sus integrantes, sacando a relucir las cuestiones pendientes y estableciendo normas que contribuyan en ese sentido. Hay equipos que establece normas como la de un chequeo previo a cada reunión,que les haga saber cómo se encuentra cada participante. De este modo, el equipo puede interpretar más fácilmente la dinámica de la localización. Es curioso como la mayoría de los sistemas de seguridad de las empresas industriales de hoy en día, dedicamos tiempo hacer los chequeos previos de las máquinas antes de ponerlas en marcha. Y sin embargo, por otra parte, cuando hacemos reuniones con nuestros miembro,s con los integrantes de los equipos, jamás hacemos un chequeo de cómo está en ese momento el recurso, curioso verdad?

Y la empatía, en el ámbito del equipo, no se limita a la sensibilidad de sus integrantes, sino que se trata de comprender también el punto de vista y los sentimientos de las personas y grupos con los que el equipo ser nación.

La conciencia sistémica de un equipo se manifiesta tanto en buscar a alguien que necesita ayuda dentro de la organización más amplia, como en conseguir los recursos y recabar la atención que necesitan para alcanzar sus objetivos. También puede significar aprender que preocupaciones de los demás pueden influir en la capacidad del equipo, o preguntarse si lo que el equipo tiene el en mente se adapta la estrategia y a los grandes objetivos de la empresa.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!

LIDERANDO PERSONAS FOCUS.DIA 16. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 16. EL TRIPLE FOCO DEL LIDER. (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.DIA 16.

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 16. EL TRIPLE FOCO DEL LIDER. (Daniel Goleman).

Cuando tomamos decisiones, los sistemas subcorticales operan al margen de la atención consciente, recopilando las reglas de decisión que no sólo nos guían y pasan a engrosar nuestra sabiduría de la vida, sino que no se trasmiten también su veredicto en forma de sensaciones sentidas. Este tipo de intuición sutil determina la dirección que seguiremos mucho antes estar en condiciones de expresar verbalmente nuestra decisión.

Los emprendedores más exitosos recopilan, a la hora de adoptar una decisión clave, muchos más datos, procedentes de una serie mucho más amplia de puentes de lo que la mayoría de la gente juzgaría pertinente. No pasan por alto, por ejemplo, a la hora de tomar una decisión importante, los datos proporcionados por las sensaciones viscerales.

Entre los circuitos subcorticales, conocedores de las verdades viscerales antes de que tengamos palabra para nombrarlas, se hallan la amígdala y la ínsula. Una revisión académica de las intuiciones viscerales concluye que el uso de información que nos brindan las sensaciones no es, como podría argumentar las personas hiperracionales, una fuente constante de errores, siendo una estrategia de validación habitualmente acertada. El hecho de tener en cuenta nuestras sensaciones como fuente información nos permite servirnos de una amplia red de reglas de decisión que la mente recopila de manera inconsciente.

El punto adecuado para tomar decisiones inteligentes no sólo depende de la experiencia que uno tenga del tema, sino también de su nivel de autoconciencia. Cuanto más se conoce una sí mismo y a su negocio, mayores su destreza a la hora de interpretar los hechos.

En caso contrario, nos quedamos con los modelos de racionalidad fría representados, por ejemplo, por los árboles de toma de decisiones, que se limitan a sopesar los pros y los contras de todos los factores implicados. El problema es que la vida rara vez se nos presenta de un modo tan perfilado.

Las decisiones de los grandes líderes se basan en datos y cifras procedentes de una amplia exploración exterior, que corroboran con sus sensaciones viscerales y la lectura de los sentimientos de los demás. Es incuestionable que los líderes necesitan, para poder descollar, del amplio abanico compuesto por su foco externo, su foco interno y su foco los demás, y que una flaqueza en cualquiera de estas dimensiones puede resultar desequilibrante.

LIDERES INSPIRADORES

Los líderes más inspiradores son capaces de articular valores compartidos que despiertan la vibración del grupo y lo motiva. Estos son los líderes con los que la gente les gusta trabajar, líderes que saben poner de manifiesto una visión que moviliza a todo el mundo. Pero, para poder hablar de corazón a corazón, un líder debe antes conocer sus propios valores, lo que requiere conciencia de uno mismo.

El liderazgo motivador obliga a sintonizar tanto nuestra propia realidad emocional interna como con la realidad interna de las personas a las que tratamos de inspirar.

La atención sólo aparece, en el ámbito de la inteligencia emocional, de manera indirecta como, por ejemplo, en la conciencia de uno mismo, (base de la autogestión) y la empatía (fundamento de la eficacia relacional). Pero la esencia de la inteligencia emocional reside la conciencia de uno mismo y en la conciencia de los demás y en su aplicación a la gestión de nuestro mundo interno y del mundo de nuestras relaciones interpersonales. Los circuitos neuronales responsables de la atención y de los sentimientos se solapan, compartiendo caminos neuronales o interactuando de formas muy diversas.

Los circuitos de la atención y de la inteligencia emocional se hallan, nuestro cerebro, tan entrelazados que muchas de las regiones cerebrales críticas para la atención son también las que distinguen a la inteligencia emocional de su vertiente más académica, la medida por el cociente intelectual. Esto significa que un determinado líder puede ser muy inteligente, pero carecer, no obstante, de las habilidades de enfoque que acompañan a la inteligencia emocional. Baste por ejemplo considerar el caso de la empatía: la enfermedad más común de liderazgo consiste en no saber escuchar.

CEGADOS POR LOS LOGROS

Mi Padre una vez me dijo que el problema que tenían los hombres hechos a sí mismos era que acababan adorando a su creador.

Los líderes que, exhiben el estilo de sobrelogro de hiperfocalización, pertenecen a la modalidad timonel, es decir, personas a las que les gusta llevar la iniciativa y dar ejemplo, estableciendo un ritmo rápido que suponen que los demás seguida. Son personas que tienden a conciliar en unas tres se precia de liderazgo basada en el “ordeno y mando” y que se limitan a dar órdenes y esperar a que los demás les obedezcan.

Los líderes que desplegar el estilo autoritario, el estilo timonel o ambos a la vez generan, entre sus subordinados, un clima tóxico y deprimente. Son líderes cuyas hazañas heroicas (se ponen como ejemplos ellos de sus logros) pueden proporcionarles, a corto plazo, resultados muy importante, pero a expensas, no obstante, de la salud de sus organizaciones.

Los líderes desbocados están tan centrados en la recompensa que ni siquiera se dan cuenta del impacto que provocan en quienes lo rodean.

Son líderes que no escuchan ni toman decisiones por consenso. No se preocupan por conocer a las personas de manera sincera y se relacionan con ellos como si se tratara de criaturas unidimensionales. Tampoco contribuyen a que las personas desarrollen nuevas fortalezas o perfección en sus habilidades, sino que se muestran arrogantes e impacientes y se limitan a descartar toda posibilidad de aprender de sus fracasos fijándose por lo general en los fracasos de los miembros de sus equipos.

A partir de la década de los noventa, los líderes que tratan de rendir por encima de lo esperado han ido copando, de un modo lento pero seguro, las posiciones de liderazgo de todo tipo de organizaciones. Ese fue un periodo de crecimiento económico que generó una atmósfera en que se ensalzaba la proeza de suponía subir el listón costara lo que costase. Los inconvenientes que será acompañada este estilo se han visto soslayados en demasiadas ocasiones.

Toda organización necesita a personas que no sólo se concentren eficazmente en los objetivos importantes, sino que posean el talento también de no dejar de aprender nunca a hacer mejor las cosas y la capacidad de hacer caso omiso de las distracciones y permanecer centrados en sus objetivos. De ellos depende, a fin de cuentas, la innovación, la productividad y el crecimiento.

Por ello el liderazgo inspirador se basa en la necesidad de escuchar, motivado, influir y cooperar, con los equipos, un tipo de habilidades interpersonales con las que los líderes timoneles no suelen estar muy familiarizados, llegando en alguno de los casos hasta carecer de empatía.

Para anticipar el modo en que las personas reaccionarán, tenemos que entender antes el modo en que reaccionan ante nosotros. Y eso exige conciencia de uno mismo y empatía. Estas habilidades proporcionan un bucle autorreforzante que aumenta nuestra conciencia de la impresión que provocamos en los demás. La conciencia de uno mismo nos ayuda a gestionar mejor. Y, si nuestra autogestión mejora, también lo hace nuestra influencia.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!

LIDERANDO PERSONAS FOCUS.DIA 15 Bis. PRESENTACIÓN COMO ESTRATEGIA DE LIDERAZGO. Presentaciones Zen (Garr Reynolds). La Historia.

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.DIA 15 Bis.

PRESENTACIÓN COMO ESTRATEGIA DE LIDERAZGO. Presentaciones Zen (Garr Reynolds). La Historia.

Me ha parecido de interés, ya que hemos hablado del líder enfocado y del tema de la atención como una capacidad limitada, y la necesidad del líder de decidir dónde dirigir su atención, que ignorar y en que concentrarse, así como el renacimiento del viejo método de contar buenas historias, digo, me ha parecido interesante recoger lo que escribí allá por Abril de 2012 referente al poder de las historias, y que se recoge en el Best Seller de Garr Reynolds“Presentacionzen”.

Si queremos hacer una presentación memorable, deberemos de tener en cuenta todos los elementos necesarios para que un mensaje perdure.

¿QUE HACE PERDURABLE UN MENSAJE?

Los hermanos Health investigaron por qué había mensajes que  perduraban en el tiempo y porque otros se disipaban casi al instante. Encontraron seis principios clave en las ideas pegadizas: simplicidad, imprevisibilidad, concreción, credibilidad, emoción e historia.

La Maldición del conocimiento hace que mucho presentadores u oradores no consigan la aplicación de los seis principios pues no entienden que lo que es obvio para ellos no lo es para la audiencia, pues no poseen el mismo grado de conocimiento de la materia del presentador, y cuando hablan en abstracto lo hacen para ellos mismos.

Un ejemplo real de la diferencia entre un mensaje perdurable y uno débil:

"Nuestra misión es convertirnos en el líder internacional de la industria espacial consiguiendo maximizar la innovación de nuestros equipos de trabajo mediante iniciativas estratégicamente orientadas." Comentarios míos: vaya pedazo de hemisferio cerebral izquierdo y ausencia de hemisferio derecho, ¿esta misión moviliza corazones? ¿Cuantas misiones y visiones conocemos que están construidas con este apabullante dominio del hemisferio izquierdo?,

"...poned un hombre en la Luna y devolvedlo con vida a la Tierra al final de la década" Memorable.

Simplicidad. - Si todo es importante y todo es prioritario entonces nada lo es. Sé Implacable en simplificar el mensaje. ¿Cuál es el punto clave? ¿Cuál es el mensaje fundamental? ¿Por qué importa (o debería importar)?

Imprevisibilidad. - ¡Sorprenda a la gente! Al sorprenderles conseguirá su atención. pero para que esta se mantenga deberá mantener su curiosidad, y para ello plantee preguntas o abra huecos en el conocimiento de las personas y luego rellene ese hueco como si fuera un puzzle.

Concreción. - Utilice frases naturales y proporcione ejemplos reales. Hable de imágenes concretas, no de vagas nociones. Los refranes y los dichos populares suelen ser efectivos a la hora de reducir los conceptos abstractos a lenguaje concreto, simple y potente.

Credibilidad. - Para demostrar nuestra credibilidad solemos acudir a datos y números fríos, sin embargo, la estadística no es inherentemente útil, lo importante es el contexto y el significado. Es necesario exponer las cosas de manera que nuestra audiencia pueda visualizarlas.

Emoción. -El ser humano es emocional. Los datos, cifras y números no bastan, hay que hacer que la audiencia sienta algo. Una gran ayuda para hacer que la audiencia sienta y establezca una conexión más visceral y emocional con nuestra idea y mensaje son las imágenes. No es lo mismo contar la historia de las devastadoras consecuencias del huracán Katrina con datos y cifras que con imágenes de las inundaciones y las consecuencias del sufrimiento en la gente que provocó.

Historia. - Es la forma en la que los seres humanos nos hemos comunicado siempre. Enseñamos, aprendemos y crecemos a través de las historias. Las historias consiguen nuestra atención y son más fáciles de recordar que las listas de reglas.

LAS HISTORIAS Y COMO CONTARLAS. -

Antes de que existiera la palabra escrita, el ser humano utilizaba las historias para transferir la cultura y los conocimientos de generación a generación. La forma más fácil de explicar ideas complejas es a través de ejemplos, o compartiendo historias que dejen claro el punto que queremos transmitir. Las historias son más fáciles de recordar para la audiencia, a la que le es más fácil recordar nuestro mensaje fundamental con historias y ejemplos pertinentes, cortos e interesantes.

Las buenas historias tienen un comienzo interesante y claro, un contenido provocativo y atractivo en su parte central y una conclusión definida. Ojo, y no estamos hablando de ficción.

Nuestro cerebro olvida todo aquello que no es importante para nuestra supervivencia, pero en cambio, si que se interesa por historias.

La autenticidad de una historia. -

Para ser eficaz, el orador ha de incluir una serie de historias relevantes de forma clara y concisa para apoyar los puntos que expone, contando esas historias con voz humana y sin formalidades, la audiencia necesita escuchar y ver los puntos ilustrados en lenguaje real.

Nos relata el autor, Garr Reynolds, que asistió a una conferencia de un CEO de una famosa y prestigiosa compañía japonesa, que pese a contar con la ayuda de dos asistentes, estos no eran capaces de acompasar las diapositivas con la presentación a la vez que sufrieron unos cuantos problemas de índole técnico. Pese a todo eso la conferencia fue memorable, y fueron cinco los elementos esenciales para que esa noche la conferencia fuese un éxito:

• Conocía su material a la perfección y sabía lo que quería decir,
• Se plantó delante del auditorio y habló utilizando un lenguaje real, pegado al terreno y de carácter dialogado a la vez que pasional,
• No permitió que los errores técnicos se interpusieran en su camino y, cuando se produjeron, continuó adelante sin perder el hilo y sin dejar de captar la atención de la audiencia; y
• Utilizó anécdotas reales, en ocasiones humorísticas, para ilustrar lo que quería decir, y todas sus historias eran enormemente conmovedoras y relevantes, y apoyaban el mensaje fundamental que quería transmitir
• Sus historias eran auténticas y salían del fondo del corazón, por lo que las historias hay que interiorizarlas, no memorizarlas línea a línea, pues tienen que salir de su corazón, la historia o te la crees o no te la crees, y si no te la crees, ni lo intentes, no serás creíble.

La información no basta. -

Hace años, la información era costosa, estaba en manos de pocos y muy atareados. Hoy, en la mayoria de las ocasiones, un simple clic basta, la simple posesión de la información no es un elemento diferenciador. Hoy interesa la capacidad de sintetizar hechos y proporcionarles un contexto y una perspectiva, lo que queremos es que el que se nos presente enfrente vaya más allá de las cifras y datos, queremos que nos aporte un significado.

Estamos deseando escuchar a un ser humano inteligente y evocativo (incluso provocativo) que nos enseñe, nos inspire o que nos estimule al proporcionarnos conocimiento junto con un significado, un contexto y una emoción que sea memorable. En este sentido, tengo la inmensa fortuna de conocer y haber asistido a conferencias y presentaciones memorables, que me proporcionaron un torrente de conocimiento y absolutamente inspiradoras, dos "rara avis", Luis Galindo y Juan Carlos Cubeiro.

La información combinada con emociones y con una adecuada visualización, y empaquetada en un conjunto de anécdotas inolvidables, es el material con el que las historias están hechas.

Una presentación pues no es transferir lo que yo tengo en mi cabeza a la cabeza de los demás, recitando hechos y cifras, lo que todos queremos es algo más, es escuchar la historia que se esconde tras los hechos.

Encuentra tu voz.-

Tu voz es también importante.

La oratoria y escritura formal, desprovista de toda emoción son extremadamente difíciles de soportar. Las personas prestamos atención a las narraciones bien realizadas, con sonido humano, carácter conversacional.

Nuestro cerebro, no nuestra mente consciente, no percibe la diferencia entre escuchar una narración conversacional, a estar en realidad manteniendo una conversación, por lo que cuando estamos hablando con alguien estamos totalmente conectados e involucrados porque tenemos la obligación de participar.

Por lo que cuando alguien habla de manera natural, humana, con emoción, conversacional, capta nuestra atención de manera más fácil.

El arte de contar historias según Dana Actchley:

".. el arte de contar historial digitalmente combina lo mejor de dos mundos: "el nuevo mundo  del vídeo, la fotografía y los dibujos digitalizados", y "el viejo mundo" del arte de contar historias. Esto quiere decir que el "viejo mundo" de las diapositivas PowerPoint llenas de listas de viñetas será reemplazado por un "nuevo mundo" de ejemplos, expuestos mediante historias acompañadas de imágenes y sonidos evocativos"

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!

LIDERANDO PERSONAS. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 15. EL LIDER BIEN ENFOCADO. COMO DIRIGEN SU ATENCION LOS LIDERES (Daniel Goleman).

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 15.

EL LIDER BIEN ENFOCADO. COMO DIRIGEN SU ATENCION LOS LIDERES (Daniel Goleman).

Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del líder. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergentes y aprovechar mejor así las oportunidades. Pero no es sólo el foco de atención de quien toman las decisiones estratégicas el que encumbra o arruina una empresa, sino el amplio repertorio de la atención y pericia que muestran todos los implicados.

¿Es esto compatible con los largos Powepoints que se presentan en esas reuniones maratonianas y que llegan a ser sinuosas, tediosas y aburridas? Steve Balmer, Director General de Microsoft, lugar en que nació el temible Powerpoint, ha prohibido en sus reuniones, este tipo de presentaciones.

La atención tiene, tanto el individuo como las organizaciones una capacidad limitada, es necesario decidir dónde dirigir su atención, que ignorar y en que concentrarse.

Si bien existen estrategias destinadas a atrapar nuestra mirada manipulando, con efectos tecnológico sorprendentes y especiales, el sistema ascendente, también estamos asistiendo al renacimiento debe viejo método de contar buenas historias. Porque las historias no se limitan a captar nuestra atención, sino que también la mantienen, y ello es porque la atención tiende a centrarse en lo que importa y tiene sentido. La historia que narra un líder puede imbuir contar el resonancia un determinado aspecto, que implique la necesidad de decidir en qué concentrarse y dónde poner la energía.

El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de los clientes o consumidores.

ESTRATEGIA. -

Arthur Schopenhauer ya dijo una cierta ocasión que “el genio es el que acierta en una diana invisible para otros”.

Entre los blancos invisibles en que hacer todo Steve Jobs, se hallaba en el innovador concepto, de un ordenador accesible a todo el mundo y no sólo a los entendidos, una idea ajena a todas empresas informáticas de la Época.

Tras ser despedido de Apple, cuando volvió en 1997, Apple fabricaba hasta 12 tipos diferentes de Macintosh, además de productos para ordenadores y accesorios periféricos. La compañía estaba naufragando y su estrategia para remediarlo fue muy sencilla: el enfoque.

En lugar de dedicarse a decenas de productos, sólo se concentrarían en cuatro, un ordenador de sobremesa y un portátil dirigidos a dos mercados diferentes, consumidor y el profesional. Y es que, al igual que ocurre en la práctica del Zen, donde el reconocimiento de que nos hemos distraído es el primer paso para recuperar la concentración, Jobs se dió cuenta de que tan importante es “decidir qué no hacer como decidir qué hacer”.

El significado de la palabra estrategia procede del entorno militar y originalmente se refería al arte de liderar, es decir, al ámbito de acción de los generales. La estrategia se centra en el modo de emplear los propios recursos, mientras que la táctica se ocupa del modo de luchar en la batalla. En la actualidad, los líderes necesitan generar estrategias que tenga sentido en todos los sistemas en los que opera, una tarea propia de lo que hemos denominado foco externo.

Una nueva estrategia significa reorientar, con un nuevo enfoque, lo que hasta entonces había sido habitual. Pero, una estrategia radicalmente nueva, necesita percibir una nueva posición que nuestros competidores no hayan advertido. Y es que, aunque todo el mundo tenga acceso a las tácticas ganadoras, sólo unos pocos, no obstante, las tienen en cuenta, y una estrategia ganadora requiere creatividad e intuición.

Los mejores líderes poseen una conciencia sistémica que les ayuda a responder a la continua pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigir nuestros pasos. El autocontrol y las habilidades sociales combinan el foco en uno mismo con el foco los demás para construir una inteligencia emocional que movilicen ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitir la con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la empatía emocional*. En ausencia de sabiduría estratégica, sin embargo, estas habilidades personales también fracasan.

*LA TRIADA DE LA EMPATÍA. -

Veamos las tres variedades de la empatía o de la capacidad de concentrarse en lo que los demás experimentan:

La empatía cognitiva. - “Yo sé cómo te sientes” Esta es la que nos permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar al mismo tiempo nuestras emociones mientras valoramos las suyas. Estas son operaciones usuales del circuito descendente de nuestro cerebro.

La empatía emocional. - “Yo siento tu dolor.” Es la que nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando. Esta es una función de sintonía que solo puede discurrir a través de los circuitos cerebrales automáticos propios del sistema neuronal ascendente.

La preocupación empática. - “Cuenta conmigo”. Va más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea necesario. Esta actitud compasiva se asienta en una combinación de los sistemas ascendente del afecto y el apego y los circuitos descendentes, más reflexivos, que evalúan el modo en que valoramos su bienestar.

Si piensas en forma sistémica, te ocupará de los valores, la visión, la misión, la estrategia, las metas, las tácticas, las entregas, la evaluación y el bucle de retroalimentación que reactiva todo el proceso.

El gran riesgo de nuestra era radica en nuestra capacidad de mantener el foco de atención en las zonas de confort, y de ahí que el fracaso para desconectar el foco de atención de las zonas de confort dependa, de que, quienes dirigen el viejo sistema no se dan cuenta del cambio y, si lo hacen, asumen que nos importante, que sólo afecta a un área concreta o que se trata de una moda pasajera. Y cuando, finalmente, no les queda más remedio que admitir que el mundo ha cambiado, han perdido un tiempo precioso para adaptarse, vide el ejemplo de BlackBerry.

PIENSA DIFERENTE.

Una organización concentrada en su mundo interno puede funcionar muy bien, pero cuando nos adapta al mundo mayor en el que opera, su rendimiento puede acabar así viviendo a una estrategia fracasada.

Dos son los tipos de estrategia que nos enseñan las escuelas de gestión: estrategia de explotación y la estrategia de exploración.

La estrategia de explotaciónconsiste en perfeccionar y aprender a mejorar una determinada capacidad, tecnología o modelo empresarial.

La estrategia de exploración sin embargo lo que bares probando alternativas innovadoras a las que actualmente emplean.

El acto de equilibrio consiste en combinar la exploración de las novedades con la explotación de lo que ya funciona y esto no ocurre por sí solo. Las empresas capaces de explotar y explorar simultáneamente son ambidiestras, contemplando esas estrategias como unidades independientes, con culturas y formas de operar muy diferente. Al mismo tiempo, cuentan con un equipo muy compacto de líderes experimentados que se ocupan de equilibrar el foco externo, el foco interno y el foco los demás.

La función ejecutiva de la mente gestiona tanto la concentración que requiere la explotación como el foco abierto que exige la exploración.

La exploración nos aleja el foco actualpara abrirnos a nuevos horizontes y posibilitar la flexibilidad, el descubrimiento y la innovación. La explotación, por su parte, requiere la concentración lo que estamos haciendo para perfeccionar, de ese modo, su eficacia es mejorar el rendimiento.

Quiénes mejores decisiones han tomado son aquellos que pueden dirigir organizaciones alternando ambas estrategias, alentando el crecimiento mediante la innovación y la contención de costes, dos operaciones muy distintas. Sin embargo, siempre que tener en cuenta los grandes riesgos que aparecen en las épocas de recesión donde la modalidad de superviviencia requerida estrecha nuestro foco, y lo mismo ocurre en las épocas de prosperidad donde es muy difícil no caer en la trampa del éxito.

Los circuitos neuronales de desarrollar estrategias de explotación y de exploración son absolutamente distintos. En este sentido, la explotación va acompañada de una activación de los circuitos cerebrales ligados a la anticipación y la recompensa y parece bastante buena para dejarse llevar por una rutina como de familia. La exploración, por su parte, parece apoyarse en activación de los centros ejecutivos cerebrales que gestionan la atención. Parece, pues, que la búsqueda de alternativas a la estrategia actual requiere de un enfoque más bien intencional.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!