LIDERANDO PERSONAS FOCUS.DIA 16. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 16. EL TRIPLE FOCO DEL LIDER. (Daniel Goleman).

LIDERANDO PERSONAS

FOCUS.DIA 16.

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 16. EL TRIPLE FOCO DEL LIDER. (Daniel Goleman).

Cuando tomamos decisiones, los sistemas subcorticales operan al margen de la atención consciente, recopilando las reglas de decisión que no sólo nos guían y pasan a engrosar nuestra sabiduría de la vida, sino que no se trasmiten también su veredicto en forma de sensaciones sentidas. Este tipo de intuición sutil determina la dirección que seguiremos mucho antes estar en condiciones de expresar verbalmente nuestra decisión.

Los emprendedores más exitosos recopilan, a la hora de adoptar una decisión clave, muchos más datos, procedentes de una serie mucho más amplia de puentes de lo que la mayoría de la gente juzgaría pertinente. No pasan por alto, por ejemplo, a la hora de tomar una decisión importante, los datos proporcionados por las sensaciones viscerales.

Entre los circuitos subcorticales, conocedores de las verdades viscerales antes de que tengamos palabra para nombrarlas, se hallan la amígdala y la ínsula. Una revisión académica de las intuiciones viscerales concluye que el uso de información que nos brindan las sensaciones no es, como podría argumentar las personas hiperracionales, una fuente constante de errores, siendo una estrategia de validación habitualmente acertada. El hecho de tener en cuenta nuestras sensaciones como fuente información nos permite servirnos de una amplia red de reglas de decisión que la mente recopila de manera inconsciente.

El punto adecuado para tomar decisiones inteligentes no sólo depende de la experiencia que uno tenga del tema, sino también de su nivel de autoconciencia. Cuanto más se conoce una sí mismo y a su negocio, mayores su destreza a la hora de interpretar los hechos.

En caso contrario, nos quedamos con los modelos de racionalidad fría representados, por ejemplo, por los árboles de toma de decisiones, que se limitan a sopesar los pros y los contras de todos los factores implicados. El problema es que la vida rara vez se nos presenta de un modo tan perfilado.

Las decisiones de los grandes líderes se basan en datos y cifras procedentes de una amplia exploración exterior, que corroboran con sus sensaciones viscerales y la lectura de los sentimientos de los demás. Es incuestionable que los líderes necesitan, para poder descollar, del amplio abanico compuesto por su foco externo, su foco interno y su foco los demás, y que una flaqueza en cualquiera de estas dimensiones puede resultar desequilibrante.

LIDERES INSPIRADORES

Los líderes más inspiradores son capaces de articular valores compartidos que despiertan la vibración del grupo y lo motiva. Estos son los líderes con los que la gente les gusta trabajar, líderes que saben poner de manifiesto una visión que moviliza a todo el mundo. Pero, para poder hablar de corazón a corazón, un líder debe antes conocer sus propios valores, lo que requiere conciencia de uno mismo.

El liderazgo motivador obliga a sintonizar tanto nuestra propia realidad emocional interna como con la realidad interna de las personas a las que tratamos de inspirar.

La atención sólo aparece, en el ámbito de la inteligencia emocional, de manera indirecta como, por ejemplo, en la conciencia de uno mismo, (base de la autogestión) y la empatía (fundamento de la eficacia relacional). Pero la esencia de la inteligencia emocional reside la conciencia de uno mismo y en la conciencia de los demás y en su aplicación a la gestión de nuestro mundo interno y del mundo de nuestras relaciones interpersonales. Los circuitos neuronales responsables de la atención y de los sentimientos se solapan, compartiendo caminos neuronales o interactuando de formas muy diversas.

Los circuitos de la atención y de la inteligencia emocional se hallan, nuestro cerebro, tan entrelazados que muchas de las regiones cerebrales críticas para la atención son también las que distinguen a la inteligencia emocional de su vertiente más académica, la medida por el cociente intelectual. Esto significa que un determinado líder puede ser muy inteligente, pero carecer, no obstante, de las habilidades de enfoque que acompañan a la inteligencia emocional. Baste por ejemplo considerar el caso de la empatía: la enfermedad más común de liderazgo consiste en no saber escuchar.

CEGADOS POR LOS LOGROS

Mi Padre una vez me dijo que el problema que tenían los hombres hechos a sí mismos era que acababan adorando a su creador.

Los líderes que, exhiben el estilo de sobrelogro de hiperfocalización, pertenecen a la modalidad timonel, es decir, personas a las que les gusta llevar la iniciativa y dar ejemplo, estableciendo un ritmo rápido que suponen que los demás seguida. Son personas que tienden a conciliar en unas tres se precia de liderazgo basada en el “ordeno y mando” y que se limitan a dar órdenes y esperar a que los demás les obedezcan.

Los líderes que desplegar el estilo autoritario, el estilo timonel o ambos a la vez generan, entre sus subordinados, un clima tóxico y deprimente. Son líderes cuyas hazañas heroicas (se ponen como ejemplos ellos de sus logros) pueden proporcionarles, a corto plazo, resultados muy importante, pero a expensas, no obstante, de la salud de sus organizaciones.

Los líderes desbocados están tan centrados en la recompensa que ni siquiera se dan cuenta del impacto que provocan en quienes lo rodean.

Son líderes que no escuchan ni toman decisiones por consenso. No se preocupan por conocer a las personas de manera sincera y se relacionan con ellos como si se tratara de criaturas unidimensionales. Tampoco contribuyen a que las personas desarrollen nuevas fortalezas o perfección en sus habilidades, sino que se muestran arrogantes e impacientes y se limitan a descartar toda posibilidad de aprender de sus fracasos fijándose por lo general en los fracasos de los miembros de sus equipos.

A partir de la década de los noventa, los líderes que tratan de rendir por encima de lo esperado han ido copando, de un modo lento pero seguro, las posiciones de liderazgo de todo tipo de organizaciones. Ese fue un periodo de crecimiento económico que generó una atmósfera en que se ensalzaba la proeza de suponía subir el listón costara lo que costase. Los inconvenientes que será acompañada este estilo se han visto soslayados en demasiadas ocasiones.

Toda organización necesita a personas que no sólo se concentren eficazmente en los objetivos importantes, sino que posean el talento también de no dejar de aprender nunca a hacer mejor las cosas y la capacidad de hacer caso omiso de las distracciones y permanecer centrados en sus objetivos. De ellos depende, a fin de cuentas, la innovación, la productividad y el crecimiento.

Por ello el liderazgo inspirador se basa en la necesidad de escuchar, motivado, influir y cooperar, con los equipos, un tipo de habilidades interpersonales con las que los líderes timoneles no suelen estar muy familiarizados, llegando en alguno de los casos hasta carecer de empatía.

Para anticipar el modo en que las personas reaccionarán, tenemos que entender antes el modo en que reaccionan ante nosotros. Y eso exige conciencia de uno mismo y empatía. Estas habilidades proporcionan un bucle autorreforzante que aumenta nuestra conciencia de la impresión que provocamos en los demás. La conciencia de uno mismo nos ayuda a gestionar mejor. Y, si nuestra autogestión mejora, también lo hace nuestra influencia.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!