LIDERANDO PERSONAS. FOCUS. DESARROLLAR LA ATENCIÓN PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. DÍA 15. EL LIDER BIEN ENFOCADO. COMO DIRIGEN SU ATENCION LOS LIDERES (Daniel Goleman).

FOCUS.  DESARROLLAR LA Atención PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA. Día 15.

EL LIDER BIEN ENFOCADO. COMO DIRIGEN SU ATENCION LOS LIDERES (Daniel Goleman).

Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del líder. Ese talento depende de la capacidad de centrar la atención en el lugar y momento adecuados para detectar las tendencias y realidades emergentes y aprovechar mejor así las oportunidades. Pero no es sólo el foco de atención de quien toman las decisiones estratégicas el que encumbra o arruina una empresa, sino el amplio repertorio de la atención y pericia que muestran todos los implicados.

¿Es esto compatible con los largos Powepoints que se presentan en esas reuniones maratonianas y que llegan a ser sinuosas, tediosas y aburridas? Steve Balmer, Director General de Microsoft, lugar en que nació el temible Powerpoint, ha prohibido en sus reuniones, este tipo de presentaciones.

La atención tiene, tanto el individuo como las organizaciones una capacidad limitada, es necesario decidir dónde dirigir su atención, que ignorar y en que concentrarse.

Si bien existen estrategias destinadas a atrapar nuestra mirada manipulando, con efectos tecnológico sorprendentes y especiales, el sistema ascendente, también estamos asistiendo al renacimiento debe viejo método de contar buenas historias. Porque las historias no se limitan a captar nuestra atención, sino que también la mantienen, y ello es porque la atención tiende a centrarse en lo que importa y tiene sentido. La historia que narra un líder puede imbuir contar el resonancia un determinado aspecto, que implique la necesidad de decidir en qué concentrarse y dónde poner la energía.

El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de los clientes o consumidores.

ESTRATEGIA. -

Arthur Schopenhauer ya dijo una cierta ocasión que “el genio es el que acierta en una diana invisible para otros”.

Entre los blancos invisibles en que hacer todo Steve Jobs, se hallaba en el innovador concepto, de un ordenador accesible a todo el mundo y no sólo a los entendidos, una idea ajena a todas empresas informáticas de la Época.

Tras ser despedido de Apple, cuando volvió en 1997, Apple fabricaba hasta 12 tipos diferentes de Macintosh, además de productos para ordenadores y accesorios periféricos. La compañía estaba naufragando y su estrategia para remediarlo fue muy sencilla: el enfoque.

En lugar de dedicarse a decenas de productos, sólo se concentrarían en cuatro, un ordenador de sobremesa y un portátil dirigidos a dos mercados diferentes, consumidor y el profesional. Y es que, al igual que ocurre en la práctica del Zen, donde el reconocimiento de que nos hemos distraído es el primer paso para recuperar la concentración, Jobs se dió cuenta de que tan importante es “decidir qué no hacer como decidir qué hacer”.

El significado de la palabra estrategia procede del entorno militar y originalmente se refería al arte de liderar, es decir, al ámbito de acción de los generales. La estrategia se centra en el modo de emplear los propios recursos, mientras que la táctica se ocupa del modo de luchar en la batalla. En la actualidad, los líderes necesitan generar estrategias que tenga sentido en todos los sistemas en los que opera, una tarea propia de lo que hemos denominado foco externo.

Una nueva estrategia significa reorientar, con un nuevo enfoque, lo que hasta entonces había sido habitual. Pero, una estrategia radicalmente nueva, necesita percibir una nueva posición que nuestros competidores no hayan advertido. Y es que, aunque todo el mundo tenga acceso a las tácticas ganadoras, sólo unos pocos, no obstante, las tienen en cuenta, y una estrategia ganadora requiere creatividad e intuición.

Los mejores líderes poseen una conciencia sistémica que les ayuda a responder a la continua pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigir nuestros pasos. El autocontrol y las habilidades sociales combinan el foco en uno mismo con el foco los demás para construir una inteligencia emocional que movilicen ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitir la con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la empatía emocional*. En ausencia de sabiduría estratégica, sin embargo, estas habilidades personales también fracasan.

*LA TRIADA DE LA EMPATÍA. -

Veamos las tres variedades de la empatía o de la capacidad de concentrarse en lo que los demás experimentan:

La empatía cognitiva. - “Yo sé cómo te sientes” Esta es la que nos permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar al mismo tiempo nuestras emociones mientras valoramos las suyas. Estas son operaciones usuales del circuito descendente de nuestro cerebro.

La empatía emocional. - “Yo siento tu dolor.” Es la que nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando. Esta es una función de sintonía que solo puede discurrir a través de los circuitos cerebrales automáticos propios del sistema neuronal ascendente.

La preocupación empática. - “Cuenta conmigo”. Va más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea necesario. Esta actitud compasiva se asienta en una combinación de los sistemas ascendente del afecto y el apego y los circuitos descendentes, más reflexivos, que evalúan el modo en que valoramos su bienestar.

Si piensas en forma sistémica, te ocupará de los valores, la visión, la misión, la estrategia, las metas, las tácticas, las entregas, la evaluación y el bucle de retroalimentación que reactiva todo el proceso.

El gran riesgo de nuestra era radica en nuestra capacidad de mantener el foco de atención en las zonas de confort, y de ahí que el fracaso para desconectar el foco de atención de las zonas de confort dependa, de que, quienes dirigen el viejo sistema no se dan cuenta del cambio y, si lo hacen, asumen que nos importante, que sólo afecta a un área concreta o que se trata de una moda pasajera. Y cuando, finalmente, no les queda más remedio que admitir que el mundo ha cambiado, han perdido un tiempo precioso para adaptarse, vide el ejemplo de BlackBerry.

PIENSA DIFERENTE.

Una organización concentrada en su mundo interno puede funcionar muy bien, pero cuando nos adapta al mundo mayor en el que opera, su rendimiento puede acabar así viviendo a una estrategia fracasada.

Dos son los tipos de estrategia que nos enseñan las escuelas de gestión: estrategia de explotación y la estrategia de exploración.

La estrategia de explotaciónconsiste en perfeccionar y aprender a mejorar una determinada capacidad, tecnología o modelo empresarial.

La estrategia de exploración sin embargo lo que bares probando alternativas innovadoras a las que actualmente emplean.

El acto de equilibrio consiste en combinar la exploración de las novedades con la explotación de lo que ya funciona y esto no ocurre por sí solo. Las empresas capaces de explotar y explorar simultáneamente son ambidiestras, contemplando esas estrategias como unidades independientes, con culturas y formas de operar muy diferente. Al mismo tiempo, cuentan con un equipo muy compacto de líderes experimentados que se ocupan de equilibrar el foco externo, el foco interno y el foco los demás.

La función ejecutiva de la mente gestiona tanto la concentración que requiere la explotación como el foco abierto que exige la exploración.

La exploración nos aleja el foco actualpara abrirnos a nuevos horizontes y posibilitar la flexibilidad, el descubrimiento y la innovación. La explotación, por su parte, requiere la concentración lo que estamos haciendo para perfeccionar, de ese modo, su eficacia es mejorar el rendimiento.

Quiénes mejores decisiones han tomado son aquellos que pueden dirigir organizaciones alternando ambas estrategias, alentando el crecimiento mediante la innovación y la contención de costes, dos operaciones muy distintas. Sin embargo, siempre que tener en cuenta los grandes riesgos que aparecen en las épocas de recesión donde la modalidad de superviviencia requerida estrecha nuestro foco, y lo mismo ocurre en las épocas de prosperidad donde es muy difícil no caer en la trampa del éxito.

Los circuitos neuronales de desarrollar estrategias de explotación y de exploración son absolutamente distintos. En este sentido, la explotación va acompañada de una activación de los circuitos cerebrales ligados a la anticipación y la recompensa y parece bastante buena para dejarse llevar por una rutina como de familia. La exploración, por su parte, parece apoyarse en activación de los centros ejecutivos cerebrales que gestionan la atención. Parece, pues, que la búsqueda de alternativas a la estrategia actual requiere de un enfoque más bien intencional.

¡¡¡¡ Feliz semana !!!!