jueves, 26 de junio de 2014

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 12 . EL QUINTO DESCUBRIMIENTO. EL PODER DE LAS RELACIONES. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 12 . EL QUINTO DESCUBRIMIENTO. EL PODER DE LAS RELACIONES. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL QUINTO DESCUBRIMIENTO. EL PODER DE LAS RELACIONES


Las personas en las que confiamos nos proporcionan un entorno seguro para ensayar facetas poco familiares de nuestro repertorio de habilidades de liderazgo.

Las relaciones desempeñan una función muy importante en cada uno de los pasos del proceso de aprendizaje autodirigido:
  1. Nos ayuda a esbozar nuestro yo ideal, para compararlo con el yo real.
  2.  Para llevar a cabo la evaluación que corrobore el avance realizado, y 
  3. Nos proporciona el contexto adecuado para valorar el progreso realizado y verificar la utilidad del mismo.

En última instancia esto significa que la experimentación y práctica de nuevos hábitos requiere de relaciones y entornos estables en los que podamos confiar.
Este tipo de entorno no solo no promueve el cambio sino que alienta la confianza necesaria para llevarla a cabo.

LA TENSION DEL LIDERAZGO.

El hecho de que el líder se sepa que está en el punto de mira de los demás les lleva a juzgar demasiado pronto su progreso, limitación que: 
  • coarta la experimentación,
  • dificulta la asunción de riesgos y, 
  • obstaculiza la exploración de nuevas modalidades de liderazgo.

El liderazgo es intrínsecamente estresante.

El cuerpo reacciona ante el estrés segregando adrenalina y noradrenalina, lo cual provoca un aumento de la tensión arterial que predispone al individuo al aprendizaje… pero también segrega cortisol, una hormona cuyos efectos son más duraderos que la adrenalina.

Cuando una persona esta estresada se suele poner a la defensiva, y esto se agrava en el caso del liderazgo ya que la permanencia en la situación estresante provoca la secreción continua de cortisol y la consiguiente inhibición de las células cerebrales del hipocampo que son esenciales para el aprendizaje.

Por ello las situaciones de seguridad y comodidad mejoran el desarrollo del liderazgo aunque no tanto como para perder la motivación. Existe un nivel optimo de activación cerebral que promueve el aprendizaje, un nivel en el que la motivación y el interés se mantienen los suficientemente elevados y la sensación de seguridad psicológica proporciona un entorno de apoyo en el que ls personas pueden exponerse sin vergüenza ni miedo alguno a las consecuencia del fracaso. Es pues de subrayar la importancia de las relaciones cuyo único propósito consiste en ayudarnos a proseguir con nuestro proceso de aprendizaje, y los mentores y coaches nos pueden ayudar siempre que la reacción con estos se asiente en la sinceridad, la confianza y el apoyo.

El buen coach debe contemplar los problemas a que se enfrenta el líder desde distintas perspectivas:
  1.  El nivel individual, 
  2.  El nivel grupal, y,   
  3. El nivel Organizativo.

LA DIRECCIÓN RESONANTE DE LOS GRUPOS.

La importancia de cambiar el clima emocional de una empresa que aliente a desarrollar las habilidades de liderazgo es impactante. Imaginaros crear un clima y un entorno en el que:
  1. Cualquier directivo tenga la posibilidad de esbozar sus sueños y sus aspiraciones (primer descubrimiento),
  2. Cobre conciencia del modo en que los demás le ven identificando sus fortalezas y debilidades (segundo descubrimiento),
  3. Se desarrolle una agenda de aprendizaje personal (tercer descubrimiento),
  4.  Se ejerzan los nuevos hábitos en el entorno laboral (cuarto descubrimiento) 
  5. Y que el equipo de dirección forme un equipo para apoyarse mutuamente en la consolidación de ese proceso (quinto descubrimiento) .
Hasta ahora solo hemos empezado el proceso, la transformación de un solo líder, pero para cambiar realmente una organización es necesario alcanzar la masa crítica de los lideres resonantesy catalizar esa transformación en el entorno laboral.

A esto vamos a consagrarnos en la última parte de este viaje: LA CREACIÓN DE ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.


miércoles, 25 de junio de 2014

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 11. EL CUARTO DESCUBRIMIENTO: RECABLEAR EL CEREBRO. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 11.  EL CUARTO DESCUBRIMIENTO: RECABLEAR EL CEREBRO. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL CUARTO DESCUBRIMIENTO: RECABLEAR EL CEREBRO



El Único modo de salir de las rutinas disfuncionales del liderazgo y de reaccionar de un modo nuevo y positivo consiste en permanecer atentos a aquellas situaciones  que, en el pasado, desencadenaban los  viejos hábitos. Esta forma de anticipaciónactúa modo de una especie de radar que nos ayuda a prestar más atención a lo que estamos a punto de hacer y, en consecuencia, nos proporciona también la posibilidad de emitir respuestas más conscientes.
Un nuevo modelo de aprendizaje.

La mayor parte del aprendizaje mediante el cual el cerebro domina las competencias del liderazgo tiene lugar a través del aprendizaje implícito (en oposición al aprendizaje explicito proporcionado por la formación académica). El aprendizaje implícito es aquel que nos viene dado por nuestras experiencias y modelos vividos en nuestro pasado. (Padre, sacerdotes, maestros, y cualquier persona que haya desempeñado un papel de líder).

Este aprendizaje no se asienta en el neocortex, sino en los ganglios basales y que, discurre a través de de las vías neuronales de la inteligencia emocional que conectan la región prefrontal con la zona límbica. Recordemos que esta última es la que selecciona y controla los y hábitos en los que habitualmente confiamos y en los que se asienta el modo en que realizamos las tareas fundamentales de la vida, desde articular una frase hasta dirigir eficazmente una reunión.

Luego para poder transformar nuestra manera de funcionar mecánicaes preciso: 


  1. Cobrar conscienciade los hábitos inadecuados, ç
  2. Ejercitar de manera consciente y deliberada una manera mejor de hacer las cosas, y,  
  3. Aprovechar todas las ocasionesque se nos presenten para fortalecer esa nueva conducta hasta que el nuevo hábito aflore automática e inconscientemente, esto es hasta que se convierta en bagaje de nuestro aprendizaje implícito.
Para perfeccionar cualquier competencia de la inteligencia emocional no hablamos de días, sino de meses. Si bien el neocortex aprende rápido, los ganglios basales y sus conexiones con los centros emocionales lo hacen de manera más lenta.

Es por ello que el ejercicio constante, la repetición de determinada secuencia conductual se hacen necesarios para consolidar los circuitos cerebrales subyacentes implicados. El aprendizaje de nuevos habitas fortalece las vías neuronales y llega incluso a promover la neurogenesis, esto es, el desarrollo de nuevas neuronas.

Las nuevas formas de pensar, actuar y sentir resultan tan antinaturales que estamos con ello obligando al cerebro a servirse de caminos neuronales muy poco transitados.

Los grandes atletas pasan mucho tiempo entrenando y muy poco en competición, por lo que el aprendizaje lo practican ejercitándolo tanto que, en consecuencia, acaban dominándolo.

El aprendizaje de un  nuevo hábitoconsiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar al pleno dominio, es como dice el profesor Cubeiro, 10.000 horas de práctica para llegar a la maestría.
Para llegar a dominar las competencias de la autorregulación y modulación emocional, es necesario un gran esfuerzo. El aprendizaje requiere de un esfuerzo emocional adicional para refrenar la tendencia a incurrir una y otra vez en las viejas reacciones habituales, una sobrecarga que puede llegar a obstaculizar el aprendizaje.

Por ello es importante aprovechar cada momento que se nos brinde para ejercitarnos en el nuevo hábito. Pero adicionalmente existe otro camino adicional, el poder del ensayo mental.

Las investigaciones de las últimas décadas han demostrado que el entrenamiento mental, la visualización y el feedback promueven una respuesta biológica muy poderosa que puede llagar a hacer más lento el ritmo cardiaco o aumentar a voluntad la temperatura de una parte del cuerpo. La capacidad de visualizar con claridad la actuación ideal y mantener la atención en esa imagen, ayudan también al éxito del liderazgo. Son muchos los atletas y deportistas que se han servido del ensayo mental para visualizar el éxito.

La investigación cerebral ha demostrado que la visualización detallada activa los mismos circuitos neuronales que se ponen en marcha cuando estamos realmente implicados en la actividad en cuestión.

La visualización cuenta, además, con una ventaja adicional, y es que, en tal caso, la imagen del objetivo previsto y del modo en que nos sintamos cuando los alcancemos se convierte en un poderoso movilizador.

Así pues, el cuarto descubrimiento consiste en ser conscientes de que la experimentación con las nuevas conductas y el aprovechamiento de todas las oportunidades que se nos presenten tanto dentro como fuera del ámbito laboral, asi como el uso de los métodos de ensayo mental, terminan activando las conexiones neuronales necesarias para provocar realmente el cambio.


domingo, 8 de junio de 2014

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 10. EL TERCER DESCUBRIMIENTO: UNA AGENDA DE APRENDIZAJE. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 10.  EL TERCER DESCUBRIMIENTO: UNA AGENDA DE APRENDIZAJE. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)



EL TERCER DESCUBRIMIENTO: UNA AGENDA DE APRENDIZAJE

Empezaremos recalcando que los programas que se centran más en el aprendizaje que en el rendimiento son más eficaces. Las mejores agendas de aprendizaje son aquellas que se centran su atención en el yo ideal más que en la idea que de nosotros puedan tener otros.

Los programas que se centran en el rendimiento suelen tender a socavar la motivación, activar la ansiedad y alentar las dudas sobre la posibilidad de mejorar por lo que no siempre promueven el rendimiento. El establecimiento de objetivos evolutivos nos ayuda a dejar de ser meros espectadores y nos estimula a dar los pasos concretos necesarios para convertirnos en artífices del cambio. En este sentido, los objetivos centrados en el aprendizaje nos proporcionan la posibilidad de realizar una especie de ensayo mental que allana el camino para la transformación concreta de nuestra conducta.

La atención y la corteza prefrontal.

Los indicadores para el cambio de hábitos son tanto de índole neuronal como perceptual. Cuando una persona se predispone mentalmente a hacer una tarea, tiene lugar una activación del córtex prefrontal, la región del cerebro que lleva a cabo las funciones ejecutivas y nos predispone a la acción. La tarea se realiza mejor cuanto mayor es el grado de activación.

La activación de la corteza prefrontal es básicacuando una persona debe de acostumbrarse a dar una respuesta desacostumbra (no habitual), y ello es porque la activación de la corteza prefrontal dirige la atención del cerebro a lo que está a punto de ocurrir, y sin esa activación, la persona incurrirá una vez más en la rutina que se pretende cambiar.

Las habilidades del liderazgo forman parte de un repertorio de hábitos aprendidos de manera inconsciente que no desaparecerán o se modificarán por arte de magia, la superación y modificación de viejos hábitos requiere de un compromiso y de un recordatorio constantes que, con el tiempo dejan de ser necesarios.

Y esto se responde con los cuatros estadios del aprendizaje:

  1. Inconscientemente Incompetentes (II).- Hacemos lo que hacemos sin saber el porqué lo hacemos, es el aprendizaje y ejecución inconsciente.
  2. Conscientemente Incompetentes (CI).-  Activamos la corteza prefrontal y adquirimos la conciencia de los “gaps” con nuestro yo ideal. Sabemos que modificar pero todavía no sabemos cómo.
  3. Conscientemente Competentes (CC).- Sabemos que hacer, hemos trazado nuestro plan, nos comprometemos y nos recordamos constantemente los hábitos a modificar y lo hacemos. La corteza prefrontal va “a tope”.
  4. Inconscientemente Competentes.- Ya no es necesario el recordatorio, hemos practicado las 10.000 horas necesarias para la maestría, ya el hábito se ha modificado y la modificación de conducta se ha convertido en nuestro nuevo habito.


Establecimiento de los objetivos y agenda de aprendizaje.

Es pues necesario el establecerse objetivos y elaborar planes para alcanzarlos. Y para el caso que nos ocupa, los objetivos para esta metamorfosis de liderazgo deben de:

  •  Centrarse tanto en las debilidades como en las fortalezas.
  •  Ser intrínsecos, propios de la persona y no impuestos del exterior.
  • Suficientemente flexibles como para disponer de varias alternativas.
  • Viables y estar graduados y bien escalonados.
  •  Deben de tener en cuenta la modalidad de aprendizaje favorita de la persona. 

Las modalidades de aprendizaje efectivas.-

En este sentido cuatro son las modalidades de aprendizaje más utiles:

  1. La experiencia concreta: tener una experiencia que nos permita ver y experimentar lo que estamos aprendiendo
  2. La reflexión: pensar en la propia experiencia y en la experiencia de los demás.
  3. La construcción de modelos: esbozar una teoría que de sentido a lo que observamos.
  4. Aprendizaje a través del acierto y del error: experimentar activamente con el nuevo enfoque. 

Estos tres primeros descubrimientos del proceso de aprendizaje autodirigido pueden servir para elaborar un programa serio y realista que ayude a alcanzar nuestros objetivos de liderazgo, primero, hemos comparado el yo ideal con nuestro comportamiento real, e identificado las fortalezas y debilidades,  segundo, teniendo en cuenta estos perfiles hemos establecidos objetivos concretos de liderazgo que aspiramos a desarrollar, y hemos esbozado una agenda de aprendizaje concreta que deberemos seguir para consolidarlos. Ahora es cuando entra en juego la última fase del proceso de aprendizaje que consiste en centrar la atención en lo que debemos hacery en buscar el modo de integrar ese aprendizaje en nuestra vida cotidiana.

¡¡¡Feliz semana!!!


domingo, 1 de junio de 2014

I Congreso Nacional de Recursos Humanos. Gestión de la motivación. Inspiración y Finalidad. (Guillermo Rey-Ardid)

Hoy reproduciré la ponencia que tuvo el honor de presentar el miercoles pasado en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, maravillosamente organizado por APD en el Palacio de Congresos de Valencia.
La convocatoria fue todo un exito e participacion, 1.200 inscritos segun me comentaron.
ENHORABUENA.




Buenos Días,

Quisiera empezar mi intervención agradeciendo a APD la oportunidad que me brinda al darme la posibilidad de participar en este I Congreso Nacional de Recursos Humanos

He de felicitar a la organización por el lema escogido para este Congreso, "En el corazón de la empresa", pues corazón y motivación están íntimamente unidos.

Asimismo he de agradecerles el haberme escogido para compartir con ustedes un tema tan apasionante como es la gestión de la motivación, que me he permitiré llamarla “En el corazón de las personas”.



Para contextualizar mi intervención de hoy, y tal como entiendo la motivación en la época actua,  permítanme  recrear un fragmento de la película “Invictus”. Fragmento que pertenece al momento en que Nelson Mandela, interpretado por Morgan Freeman invita a François Pienaar (Matt Daemon) al Palacio Presidencial para charlar con sobre los Sprinbroks (el equipo nacional de rugby de Sudáfrica, en aquel momento símbolo del apartheid),
Mandela,  con una taza de té en la mano le pregunta:

“François, usted tiene un trabajo muy difícil, capitán de los Springbroks, un trabajo muy difícil.”

Pienaar.-      No comparado con el suyo señor presidente.

Mandela.-    Dime François, ¿cuál es tu filosofía sobre liderazgo? ¿Cómo inspiras a tu equipo para que den lo mejor de sí?

¿Cómo haces para que sean mejores de lo que creen que pueden ser? Eso es lo que encuentro más difícil
¿Inspiración quizás?

Tras unos minutos en los que continúan conversando, Mandela  recuerda en voz alta a François la experiencia vivida cuando, tras ser invitado a las Olimpiadas de Barcelona de 1.992 y en un momento en el que el futuro de Sudáfrica  parecía muy sombrío, le comentó la sensación que le causó cuando entrando en el Estadio olímpico escuchó  como todo el mundo le recibió entonando la canción  Nkosi Sikelel´iAfrika (Nikosi Sakalele Africa), “Dios bendiga a Africa” (considerado durante el apartheid como el himno no oficial de Sudáfrica)  y como, en ese momento se sintió orgulloso de ser Sudafricano y con ganas de volver a casa para hacerlo mejor, esperando más de sí mismo.

En definitiva, la situación le inspiró.

Al cerrar este fragmento de la conversación Mandela se dirige a François y le dice:

“Necesitamos inspiración François, porque para construir nuestra nación debemos de exceder nuestras propias expectativas.”



Inspiración: Según nuestro Diccionario de la Real Academia significa acción de  infundir o hacer nacer en el ánimo.

Motivación:             Acción y efecto de disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo. Es decir, dirigido a la acción.

El propio lenguaje y diccionario nos está guiando hacia un factor esencial de la motivación.

Dado que bajo mi entender la capacidad de inspirar es la clave de la motivación, me apropiaré por unos momentos de parte del contenido de la conferencia que Simon Sinek , escritor e investigador de liderazgo transcendente, tiene colgada en TED Talks  (www.ted.com)  y que versa sobre como los grandes líderes inspiran a la acción, es decir motivan, con mayúsculas.

Simon Sinek, encontró a través de sus investigaciones el siguiente descubrimiento: Resulta ser  que hay un patrón: al parecer, todos los grandes líderes y organizaciones en el mundo que inspiran se trate de Apple, o  Martin Luther King o cualesquiera otros, todos piensan, actúan y se comunican exactamente de la misma manera, y es opuesta a todos los demás.

Todo lo que hizo Simon fue codificarlo en la que probablemente, bajo mi perspectiva,  sea de las ideas más simples y brillantes que he conocido. Lo llama "El círculo de oro".

Imaginemos un circulo con tres anillos o círculos interiores concéntricos, el del interior responde al ¿Por qué?, el del medio al ¿Cómo? Y el exterior al ¿Qué?

Esta pequeña idea explica por qué algunas organizaciones y algunos líderes inspiran mientras que otros no.

Permítanme definir los términos muy rápidamente.

Cada persona, cada organización del planeta sabe lo que hace en un 100%.
Algunas saben cómo lo hacen: llámese propuesta de valor agregado, o Propuesta Única de Venta o cualesquiera de los términos usado en el mundo de la gestión.

Pero, y es aquí donde su planteamiento me enganchó,  muy, muy poca gente u organizaciones saben por qué hacen lo que hacen.

Y cuando digo "por qué" no me refiero a "ganar dinero",  puesto que ganar dinero es un mero resultado. Siempre lo es.

Con "por qué" quiero decir: ¿cuál es el propósito? ¿Cuál es la causa? ¿Cuál es la creencia? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana?

Así pues de la observación, nuestra manera de pensar y actuar, nuestra manera de comunicarnos, es de afuera hacia adentro.

 Pero los líderes inspiradores y las organizaciones que inspiran,  sin importar su tamaño o condición, todos piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera, de él ¿Por qué?,          al ¿Cómo?  Y del como al        ¿Qué?
Y ahora lo mas curioso de todo es que nada de lo que está diciendo es una opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología.

Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que ve es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro.

Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel "¿qué?".

El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos asi como del lenguaje.

Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico, fruto de la evolución del reptil al mamífero. Siendo este, nuestro cerebro límbico, el responsable de nuestros sentimientos tales como la confianza y la lealtad, asi como del comportamiento humano y de la toma de decisiones no teniendo habilidad para el lenguaje. Y es aquí donde se procesan las distintas emociones

¿Y que tendrá esto que ver con la motivación y el circulo de oro se preguntarán?

 Pues tiene que ver que cuando nos comunicamos de afuera hacia adentrosomos capaces de entender gran cantidad de información complicada, como características técnicas, datos, hechos y cifras. Pero eso no guía el comportamiento.

Cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento siendo aquí el lugar en el que  se originan las decisiones instintivas.

Esto se reafirma con los estudios de un grupo de científicos, liderados por el neurólogo John-Dylan Haynes, que localizaron con total precisión señales concretas de actividad cerebral hasta 10 segundos antes de que los participantes se dieran cuenta de su propia elección, demonstrado que “nuestras decisiones están predeterminadas inconscientemente mucho tiempo antes de que nuestra propia conciencia las ponga en marcha”. Nuestro cerebro emocional es el que nos predispone.

Por todo lo cual, si no comunicamos de dentro hacia afuera, si no sabemos por qué hacemos lo que hacemos, ¿cómo vamos a conseguir comprometernos o involucrarnos en cualquier actividad o proyecto? o, más importante, ser leal y querer ser parte de lo que sea que hagamos (sentido de pertenencia).

La gente no compra que hay que hacer; compra el porqué hay que hacer, la finalidad que da sentido a la acción y provoca la pasión de hacer, ya que la finalidad es lo que impacta en  nuestro cerebro emocional responsable de la decisión de emprender acciones.

Daniel Pink, en su libro  “La sorprendente verdad sobre que nos motiva” nos señala que en los últimos ciento cincuenta años se ha pasado de la Era Industrial a la Era del Conocimiento y ahora la Era Conceptual. Las dos primeras etapasla Industrial, caracterizada por las líneas de producción masiva que revolucionaron la economía mundial, y la de la Información, caracterizada por el advenimiento de los productos de la economía del conocimiento, como el software de computadoras y demás artefactos – estaban dominadas por funciones del hemisferio izquierdo del cerebro

A medida que avanza el desarrollo tecnológico en Asia y se intensifica la automatización del trabajo en los países ricos, se ingresa en la Era Conceptual, dominada por los procesos del hemisferio derecho del cerebro.

Estamos pasando de una economía y una sociedad basada en las capacidades lógicas, propias de la Era de la Información a una economía y una sociedad basada en capacidades como la creatividad, la empatía o la visión global.

A medida que las organizaciones se vuelven más horizontales las empresas necesitamos cada vez gente que esté automotivada, esto es, con fuerte motivación intrínseca, de dentro a afuera.

Los contenidos del trabajo están evolucionando de  contenidos basados en tareas algorítmicas, esto es consistentes en seguir una serie de instrucciones en un único recorrido que lleva a una sola conclusión, trabajos basados en el hemisferio izquierdo (y son las que más se están deslocalizando) a  contenidos de trabajo con tareas mas heurísticas, en las que al no existir algoritmos para resolverlas se tiene que experimentar con posibilidades y deducir una solución nueva, requieren de mayor flexibilidad a la hora de resolver los problemas así como de  iniciativa y creatividad (es por ello que escuchamos términos tales como: self directed teams, empowerment, engagement, involvement, comitment….)

La ciencia y la investigación, así como la historia, han demostrado que los motivadores extrínsecos como llama Daniel Pink, el Palo y la Zanahoria, cumplen su función cuando los contenidos de los trabajos son fundamentalmente algorítmicos, sin embargo en la era actual no están dando los resultados esperados y ello ¿Por qué?

La principal motivación de la era conceptual radica en la libertad, el reto y el objetivo de la propia actividad, el por qué del circulo de oro. Y es de aquí de donde Pink define los tres elementos de la motivación del tercer milenio: Autonomia (deseo de dirigir nuestras vidas), Dominio (la urgencia de mejorar mas y mas en algo importante) y Finalidad(el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos) y este último, la Finalidad es el que aporta el contexto a la autonomía y el dominio, es el factor que da sentido a la inspiración.

A diferencia de la motivación del Segundo Milenio, la motivación de nuestra era  reconoce la finalidad como factor esencial de la motivación, la finalidad aporta una energía activadora para vivir.

La motivación del Siglo XX se centraba en la optimización de los beneficios, en el resultado, en definitiva en factores extrínsecos mientras que la motivación del siglo XXI, no rechaza los beneficios, pero pone el mismo énfasis en la optimización de la finalidad.

La ciencia prueba que las gratificaciones de tipo “si/entonces” , no solo son ineficaces en muchas situaciones, sino que además pueden dar al traste con las altas y creativas capacidades conceptuales fundamentales para el progreso socioeconómico actual y futuro
.
La ciencia revela que, el secreto de un rendimiento óptimo no radica en nuestro impulso biológico de supervivencia, ni en nuestro impulso ante el premio y el castigo, sino en un tercer impulso: nuestro deseo profundamente arraigado de dirigir nuestras vidas, de extender y expandir nuestras capacidades, y de vivir una vida con una finalidad.
Por ello, la realidad ontológica del ser humano, la biología y la neurociencia nos aportan la base sobre la que se asienta la motivación del tercer milenio, LA INSPIRACIÓN, entendida como la capacidad de hacer nacer el ánimo y desencadenar la pasión, Y LA FINALIDAD para canalizar ese ánimo y esa pasión   y convertirla  en la energía activadoraque nos proporcione la satisfacción de lo que hacemos, y nos dé el motivo de levantarnos cada mañana.


Trabajemos el Circulo de Oro de dentro afuera, INSPIREMOS con el por qué y enfaticemos LA FINALIDAD para de esa manera generar el contexto adecuado, para como dice Madiba en la película, “construir nuestra nación/empresa y exceder nuestras propias expectativas.”


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domingo, 11 de mayo de 2014

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 9. Como convertirse en un líder resonante. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 9.  Como convertirse en un líder resonante. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL SEGUNDO DESCUBRIMIENTO (Cont.)

Las mentiras virtuales.-

El autoengaño es una trampa muy poderosa que distorsiona todo intento sincero de autoevaluación, y suele suceder que incluso en algunas ocasiones estas distorsiones no son interesadas, sino al contrario, también pueden producir subestimación.

Un poderoso y recomendable sistema para ayudar a corregir estos errores de apreciación es el solicitar feedback de quienes nos rodean.

Recordemos la enfermedad del CEO, que lleva a las personas a negar información relevante  a los lideres, no solo sobre su conducta y estilo de liderazgo, sino también sobre el estado general de la organización, y esta “negativa” tiene su origen en el miedo, miedo al enfado del líder de no querer ser considerado como portador de malas noticias y el deseo de querer aparecer como buenos ciudadano.

Pero esta enfermedad no solo afecta al CEO, y es porque resulta bastante incomodo proporcionar un feedback sincero sobre la conducta de otra persona, nadie quiere herir los sentimientos de los demás y no estamos preparados para dar feedback que resulte provechoso.

Es por ello que se intenta pasar “el trago” “siendo amables” lo cual no proporciona ninguna visión real sobre la conducta o estilo del líder y, en consecuencia, carece de interés y utilidad.

El “ser amables”.

Hay una tendencia a confundir feedback con tratar de ser agradables, a ser corteses con o cual se despoja de todo sentido los comentarios que así se realicen.

Por otra parte, el MIT, en contra de la tendencia de que el feedback no valorativo o neutro (despojado de acritud) era provechoso para el que lo recibe, ha demostrado en recientes estudios que carece de interés. El feedback centrado en la comunicación de detalles sinceros sobre la conducta es más útil que él no valorativo.

Los líderes emocionalmente más inteligentes buscan activamente tanto el feedback negativo como el positivo porque son conscientes que necesitan el abanico mas amplio posible de información, aunque esta no sea de su agrado.

Enterarse de la verdad.-

Los lideres mas eficaces buscan el romper la cuarentena de información que les aísla. Utilizan la conciencia de sí mismos y la empatía para supervisar sus propias acciones y el modo en que reaccionan los demás. Están abiertas a la crítica de sus ideas y a su liderazgo que buscan el feedback negativo y aprecian el tener un buen abogado del diablo. Por el contrario, los lideres menos eficaces se aferran en la búsqueda del feedback positivo y refuerzan el convencimiento suyo y de los demás de su forma de hacer y liderar, por lo que sostienen una visión menos exacta de su actuación reposando en la propia autocomplacencia inconsciente.

La constante búsqueda del feedback negativo constituye un excelente indicador de la conciencia que las personas tienen de si mismas y en consecuencia de su eficacia.

Completar el segundo descubrimiento.-

Recapitulando. Hemos visto que el primer paso del aprendizaje auto dirigido consiste en identificar la imagen de uno mismo. El segundo descubrir como se ve una a uno mismo y como nos ven los demás. Tercero cobrar conciencia de las fortalezas y debilidades, esto es las similitudes y diferencias entre el yo real y el ideal.

 Luego el punto de partida del aprendizaje auto dirigido es decidir lo que uno quiere conservar, cambiar o adaptar a la vista de las nuevas circunstancias. La conciencia de uno mismo es el autentico motor del cambio.
Las fortalezas del liderazgo, lo que queremos conservar, descansa en la intersección entre el yo real y el yo ideal, mientras que las debilidades se asientan en aquella área en que la realidad no coincide con el ideal.

Un antídoto para los puntos ciegos.-

El feedback de 360º nos proporciona una imagen consensual bastante completa de nuestro perfil de competencias, pero para que un 360º refleje 
  1. Debe realizarse con las personas que tenemos relación regular, y 
  2. No nos ocultamos de ellos.


Contra mas diversidad tengamos en el 360º mejor será la imagen que podamos percibir pues mayor será el repertorio conductual y perspectiva (jefe, compañeros y subordinados, sexo e incluso raza) de los que nos devuelvan el feedback.

Lo anterior cobra mas importancia ya que los mejores lideres son aquellos que utilizan de manera selectiva las distintas competencias emocionales adaptándolas a los interlocutores, de ahí que cada grupo posiblemente solo aprecie determinado segmento del repertorio de competencias que presenta el líder, al igual que ocurre con la comunicación y la PNL.

También traer a colación que la visión de los subordinados ha demostrado poseer mayor valor predictivo del éxito que otras evaluaciones.

La tirania de las debilidades.-

Con demasiada frecuencia nos centramos en las debilidades, incluso la cultura empresarial suele alentar su focalización en las debilidades al estar afecta a la motivación al logro.

Solo llamar la atención de lo siguiente: El énfasis en las debilidades suele activar la corteza prefrontal derecha, es decir, suele activar los sentimientos de ansiedad y las resistencias. Hay que recordar que la resistencia es desmotivadora y llega a obstucalizar e incluso imposibilitar el aprendizaje autodirigido y, toda posibilidad de cambio.

El balance personal.-

El centrarse en las debilidades soslaya las competencias mas positivas de las personas, haciendo olvidar que las fortalezas constituyen el bagaje con el que contamos, las cosas que hemos aprendido y que constituyen lo que denominamos el signo distintivo, los recursos  innatos a los que el líder puede recurrir.

La motivación al cambio parte de los dos primeros descubrimientos cuyo viaje acabamos hoy, el descubrimiento del yo ideal y el descubrimiento del yo real, el descubrimiento de nuestras fortalezas y de nuestras debilidades.

Emprenderemos el viaje hacia aquello que tenemos que provocar para que el  cambio ocurra: El Plan, el mapa de ruta que nos permita contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese modo contribuir a materializar nuestros sueños y aspiraciones.



jueves, 1 de mayo de 2014

LIDERANDO PERSONAS EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 8. Como convertirse en un líder resonante. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

Antes de comenzar quiero agradecer a APD la oportunidad que me ha brindado para oder participar el próximo dia 28 de Mayo en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos de APD que ha sido denominado “En el corazón de la empresa”.

La participación será a las 11:00 horas en Palacio de Congresos de Valencia.

La mesa en la que participare girará en torno a los retos actuales en la Gestión de los Recursos Humanos, y más específicamente sobre el hecho de recuperar la ilusión y la motivación, con nuevos modelos y herramientas de gestión, en equipos multiculturales, compuestos por distintas generaciones muy distanciadas entre ellas por, entre otros, la tecnología, con distintos valores, siendo capaces de hacer llegar el mensaje a todos los rincones de la organización, se ha convertido en un reto para los responsables de gestionar los Recursos Humanos. Hablemos de Diversidad, Motivación, Comunicación interna.

La mesa será moderada por Ricardo Díaz Sánchez,  Socio de Human Capital Deloitte y tendré la suerte y el orgullo de participar con dos grandes ponentes, Juan Chozas, Director de Recursos Humanos de  BANKIA, que han presentado unos resultados impresionantes en el primer trimestre de este año, por lo que será muy interesante escuchar y aprender de la experiencia de Juan en cómo le han dado la vuelta a la Compañía, y mi amigo Cristóbal Paus (cuya web recomiendo http://cristobalpaus.com/),  Director de RRHH de  AIR NOSTRUM, compañía de altos vuelos en los que, la comunicación y las estrategias de motivación a personas que, apenas se juntan en una maquina de vending a tomar un café ya que están moviéndose sin parar a lo largo y ancho de España y Europa, deben de ser laboriosas y concienzudas. Deseo todo éxito a esta compañía, referente nacional, en su nueva etapa con la nueva propiedad.

Quiero felicitar a APD por el nombre con el que ha tildado el congreso, “En el corazón de la empresa”.

LIDERANDO PERSONAS

EL LIDER RESONANTE CREA MAS. DIA 8.  Como convertirse en un líder resonante. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie Mckee)

EL SEGUNDO DESCUBRIMIENTO.

El Yo real y el síndrome de la rana hervida.-


Si echamos una rana dentro de un cazo de agua hirviendo veremos que salta instintivamente fuera de él pero si la metemos en un cazo de agua fría y vamos aumentando la temperatura, no se dará cuenta de lo que ocurre hasta que sea demasiado tarde, es la autocomplacencia, el dejarse llevar por la inercia.

Esto nos lleva a la necesidad de realizar nuestro primer descubrimiento, el de establecer contacto con nuestro yo ideal, primer paso necesario tras mirarnos en el espejo y darnos cuenta si hemos caído en la rutina (ser conscientemente incompetentes), tras lo cual tenemos que encontrar nuestras cualidades distintivas (conscientemente competentes) que nos hagan de espita para que nos estalle la pasión por nuestro yo ideal y emprender el viaje al mismo.

Por cierto, esto leyendo a Daniel Pink y su magnífico Best Seller “La sorprendente verdad sobre que nos motiva”, y lo que Goleman nos enseña en este libro que constituye nuestro viaje, tiene mucho que ver con lo que Pink llama la Motivacion 3.0, basada en el tercer impulso que nace de:
  •   La autonomía.
  •  El dominio
  •  La finalidad

 El destino de nuestro siguiente viaje será el adentrarnos en la comprensión del tercer impulso.

El esquivo yo real.

El primer ejercicio, y el más complejo y difícil es el reconocimiento del yo real.

Me permitiréis que ilustre el concepto a modo de parábola utilizando el cuento de “El traje del Emperador” de Hans Christian Andersen.

El único ejercicio que os pido es que sustituyáis al Emperador por el Líder,  el traje por sus competencias y cualidades, y a los truhanes por sus palmeros.

Hace muchos años había un Emperador tan aficionado a los trajes nuevos, que gastaba todas sus rentas en vestir con la máxima elegancia.

No se interesaba por sus soldados ni por el teatro, ni le gustaba salir de paseo por el campo, a menos que fuera para lucir sus trajes nuevos. Tenía un vestido distinto para cada hora del día, y de la misma manera que se dice de un rey: “Está en el Consejo”, de nuestro hombre se decía: “El Emperador está en el vestuario”.

La ciudad en que vivía el Emperador era muy alegre y bulliciosa. Todos los días llegaban a ella muchísimos extranjeros, y una vez se presentaron dos truhanes que se hacían pasar por tejedores, asegurando que sabían tejer las más maravillosas telas. No solamente los colores y los dibujos eran hermosísimos, sino que las prendas con ellas confeccionadas poseían la milagrosa virtud de ser invisibles a toda persona que no fuera apta para su cargo o que fuera irremediablemente estúpida.
-¡Deben ser vestidos magníficos! -pensó el Emperador-. Si los tuviese, podría averiguar qué funcionarios del reino son ineptos para el cargo que ocupan. Podría distinguir entre los inteligentes y los tontos. Nada, que se pongan enseguida a tejer la tela-. Y mandó abonar a los dos pícaros un buen adelanto en metálico, para que pusieran manos a la obra cuanto antes.

Ellos montaron un telar y simularon que trabajaban; pero no tenían nada en la máquina. A pesar de ello, se hicieron suministrar las sedas más finas y el oro de mejor calidad, que se embolsaron bonitamente, mientras seguían haciendo como que trabajaban en los telares vacíos hasta muy entrada la noche.

«Me gustaría saber si avanzan con la tela»-, pensó el Emperador. Pero había una cuestión que lo tenía un tanto cohibido, a saber, que un hombre que fuera estúpido o inepto para su cargo no podría ver lo que estaban tejiendo. No es que temiera por sí mismo; sobre este punto estaba tranquilo; pero, por si acaso, prefería enviar primero a otro, para cerciorarse de cómo andaban las cosas. Todos los habitantes de la ciudad estaban informados de la particular virtud de aquella tela, y todos estaban impacientes por ver hasta qué punto su vecino era estúpido o incapaz.

«Enviaré a mi viejo ministro a que visite a los tejedores -pensó el Emperador-. Es un hombre honrado y el más indicado para juzgar de las cualidades de la tela, pues tiene talento, y no hay quien desempeñe el cargo como él».

El viejo y digno ministro se presentó, pues, en la sala ocupada por los dos embaucadores, los cuales seguían trabajando en los telares vacíos. «¡Dios nos ampare! -pensó el ministro para sus adentros, abriendo unos ojos como naranjas-. ¡Pero si no veo nada!». Sin embargo, no soltó palabra.

Los dos fulleros le rogaron que se acercase y le preguntaron si no encontraba magníficos el color y el dibujo. Le señalaban el telar vacío, y el pobre hombre seguía con los ojos desencajados, pero sin ver nada, puesto que nada había. «¡Dios santo! -pensó-. ¿Seré tonto acaso? Jamás lo hubiera creído, y nadie tiene que saberlo. ¿Es posible que sea inútil para el cargo? No, desde luego no puedo decir que no he visto la tela».

-¿Qué? ¿No dice Vuecencia nada del tejido? -preguntó uno de los tejedores.

-¡Oh, precioso, maravilloso! -respondió el viejo ministro mirando a través de los lentes-. ¡Qué dibujo y qué colores! Desde luego, diré al Emperador que me ha gustado extraordinariamente.

-Nos da una buena alegría -respondieron los dos tejedores, dándole los nombres de los colores y describiéndole el raro dibujo. El viejo tuvo buen cuidado de quedarse las explicaciones en la memoria para poder repetirlas al Emperador; y así lo hizo.

Los estafadores pidieron entonces más dinero, seda y oro, ya que lo necesitaban para seguir tejiendo. Todo fue a parar a sus bolsillos, pues ni una hebra se empleó en el telar, y ellos continuaron, como antes, trabajando en las máquinas vacías.

Poco después el Emperador envió a otro funcionario de su confianza a inspeccionar el estado de la tela e informarse de si quedaría pronto lista. Al segundo le ocurrió lo que al primero; miró y miró, pero como en el telar no había nada, nada pudo ver.

-¿Verdad que es una tela bonita? -preguntaron los dos tramposos, señalando y explicando el precioso dibujo que no existía.

«Yo no soy tonto -pensó el hombre-, y el empleo que tengo no lo suelto. Sería muy fastidioso. Es preciso que nadie se dé cuenta». Y se deshizo en alabanzas de la tela que no veía, y ponderó su entusiasmo por aquellos hermosos colores y aquel soberbio dibujo.

-¡Es digno de admiración! -dijo al Emperador.

Todos los moradores de la capital hablaban de la magnífica tela, tanto, que el Emperador quiso verla con sus propios ojos antes de que la sacasen del telar. Seguido de una multitud de personajes escogidos, entre los cuales figuraban los dos probos funcionarios de marras, se encaminó a la casa donde paraban los pícaros, los cuales continuaban tejiendo con todas sus fuerzas, aunque sin hebras ni hilados.

-¿Verdad que es admirable? -preguntaron los dos honrados dignatarios-. Fíjese Vuestra Majestad en estos colores y estos dibujos -y señalaban el telar vacío, creyendo que los demás veían la tela.

«¡Cómo! -pensó el Emperador-. ¡Yo no veo nada! ¡Esto es terrible! ¿Seré tan tonto? ¿Acaso no sirvo para emperador? Sería espantoso».

-¡Oh, sí, es muy bonita! -dijo-. Me gusta, la apruebo-. Y con un gesto de agrado miraba el telar vacío; no quería confesar que no veía nada.

Todos los componentes de su séquito miraban y remiraban, pero ninguno sacaba nada en limpio; no obstante, todo era exclamar, como el Emperador: -¡oh, qué bonito!-, y le aconsejaron que estrenase los vestidos confeccionados con aquella tela en la procesión que debía celebrarse próximamente. -¡Es preciosa, elegantísima, estupenda!- corría de boca en boca, y todo el mundo parecía extasiado con ella.

El Emperador concedió una condecoración a cada uno de los dos bribones para que se las prendieran en el ojal, y los nombró tejedores imperiales.

Durante toda la noche que precedió al día de la fiesta, los dos embaucadores estuvieron levantados, con dieciséis lámparas encendidas, para que la gente viese que trabajaban activamente en la confección de los nuevos vestidos del Soberano. Simularon quitar la tela del telar, cortarla con grandes tijeras y coserla con agujas sin hebra; finalmente, dijeron: -¡Por fin, el vestido está listo!

Llegó el Emperador en compañía de sus caballeros principales, y los dos truhanes, levantando los brazos como si sostuviesen algo, dijeron:

-Esto son los pantalones. Ahí está la casaca. -Aquí tienen el manto... Las prendas son ligeras como si fuesen de telaraña; uno creería no llevar nada sobre el cuerpo, mas precisamente esto es lo bueno de la tela.
-¡Sí! -asintieron todos los cortesanos, a pesar de que no veían nada, pues nada había.

-¿Quiere dignarse Vuestra Majestad quitarse el traje que lleva -dijeron los dos bribones- para que podamos vestirle el nuevo delante del espejo?

Quitose el Emperador sus prendas, y los dos simularon ponerle las diversas piezas del vestido nuevo, que pretendían haber terminado poco antes. Y cogiendo al Emperador por la cintura, hicieron como si le atasen algo, la cola seguramente; y el Monarca todo era dar vueltas ante el espejo.

-¡Dios, y qué bien le sienta, le va estupendamente! -exclamaban todos-. ¡Vaya dibujo y vaya colores! ¡Es un traje precioso!

-El palio bajo el cual irá Vuestra Majestad durante la procesión, aguarda ya en la calle - anunció el maestro de Ceremonias.

-Muy bien, estoy a punto -dijo el Emperador-. ¿Verdad que me sienta bien? - y volviose una vez más de cara al espejo, para que todos creyeran que veía el vestido.

Los ayudas de cámara encargados de sostener la cola bajaron las manos al suelo como para levantarla, y avanzaron con ademán de sostener algo en el aire; por nada del mundo hubieran confesado que no veían nada. Y de este modo echó a andar el Emperador bajo el magnífico palio, mientras el gentío, desde la calle y las ventanas, decía:

-¡Qué preciosos son los vestidos nuevos del Emperador! ¡Qué magnífica cola! ¡Qué hermoso es todo!

Nadie permitía que los demás se diesen cuenta de que nada veía, para no ser tenido por incapaz en su cargo o por estúpido. Ningún traje del Monarca había tenido tanto éxito como aquél.

-¡Pero si no lleva nada! -exclamó de pronto un niño.

-¡Dios bendito, escuchen la voz de la inocencia! -dijo su padre; y todo el mundo se fue repitiendo al oído lo que acababa de decir el pequeño.

-¡No lleva nada; es un chiquillo el que dice que no lleva nada!

-¡Pero si no lleva nada! -gritó, al fin, el pueblo entero.

Aquello inquietó al Emperador, pues barruntaba que el pueblo tenía razón; mas pensó: «Hay que aguantar hasta el fin». Y siguió más altivo que antes; y los ayudas de cámara continuaron sosteniendo la inexistente cola. “

Aunque nosotros no podamos ver con claridad la persona en la que nos hemos convertido, quienes nos rodean suelen tener una visión mas clara de nosotros.

Son muchos los obstáculos que nos dificultan el cobrar conciencia de nuestro yo real, el psiquismo humano nos protege  de aquella información que pueda poner en peligro la percepción que podamos tener de nosotros mismos.

Esos mecanismos de defensa, que nos permiten protegernos emocionalmente, al mismo tiempo también ocultan y desdeñan información esencial, por lo que esos autoengaños del incosciente acaban convirtiéndose en mitos que se autoperpetuán y persisten a pesar de las dificultades que nos causan.

Me acordare un frase que un día me dijo mi padre, y que recuerdo con bastante frecuencia, a la vez que he visto, conozco y he trabajado para lideres que se resisten a trabajar sus puntos ciegos y “matan” al que los ilumina

        -  “Billy-me dijo- sabes cuál es el problema de los hombres que se han hecho a si mismos, o así lo creen
        - "¿Cuál Papá?" Le contesté,
          Y mirándome a los ojos me susurrò:
      -  "Que acaban adorando a su creador”.

Esos autoengaños Henrik Ibsen los denominó “mentiras vitales” consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a sí mismas para evitar afrontar realidades demasiado inquietantes.

El próximo día recorreremos las mentiras vitales, el problema de ser amablesen nuestros feedback, la importancia de romper las conspiraciones silenciosas creadas inconscentemente por determinados comportamientos de los lideres con el fin de poder completar y alumbrar el segundo descubrimiento.