EL MITO DEL LIDER. Dia 16.-EL PROCESO HUMANO DE APRENDIZAJE

Ya han pasado dos semanas desde la última entrada en el blog. Espero que no vuelva a suceder, pues cuando se deja de hacer ejercicio y se vuelve a empezar al cabo del tiempo, aparecen las dolorosas agujetas.

Bueno, desde entonces…, he estado trabajando en nuestra fabrica de Bilbao, coincidiendo además con la semana grande, conocida popularmente como la Aste Nagusia o Bilboko Aste Nagusia, es la principal fiesta de Bilbao, que se celebra anualmente durante 9 días. El comienzo de las fiestas es el sábado siguiente al 15 de agosto.

Tuve la suerte de que Ricardo me invitara a la corrida magistral que protagonizó Morante, 2 orejas y puerta grande. Por cierto Manzanares, una oreja y sigue ejecutando la suerte suprema recibiendo.

Ayer el cumpleaños de mi media costilla, Tina, ya ha vivido medio siglo, a por el otro medio. Te amo mi vida y gracias por la encantadora cena romántica de anoche.

EL PROCESO HUMANO DE APRENDIZAJE.

Inicia el autor el capitulo con un debate sociológico y psicológico del Individuo versus el Grupo, y por ende de la Psicología versus la Sociología.

Evitare comentar el debate, pues es de gran calado y me posicionaré a favor del Individuo, y quizás mediante un análisis muy sencillo, pues pienso que el ser humano en singular es el que marca el trayecto, decide la dirección a tomar y por ello el elige el grupo o colectivo al que decide unirse.

Y para rematar transcribiré a Golden Pond cuando  dice que “los torpes solamente distinguen naciones o razas, como mucho clases, pero los hombres sabios distinguen individuos”, “nunca habrá un Estado realmente libre e ilustrado hasta que el Estado reconozca al individuo con una fuerza mas alta e independiente”, que el autor extiende a la realidad individuo-empresa:”Una corporación no tiene conciencia, pero una corporación de hombres con conciencia es una corporación con conciencia”

Y de ahí que volvamos a la necesidad tan repetida de la importancia del imperio y conocimiento de uno mismo. No se puede imperar en lo que no se conoce, de modo que la primera piedra ha de colocarse en esta dirección. El primer individuo soy yo, luego debo comenzar por conocerme por mi mismo, sabiéndome.

Conocerse a sí mismo es condición imprescindible para dirigir nuestra propia vida, gobernar nuestro desarrollo profesional y explotar nuestro potencial, y como recomienda Goethe “Si quieres conocerte, actúa”

“Siembra un pensamiento y cosecharás un acto;

Siembra un acto; y cosecharás un hábito;

Siembra un hábito y cosecharás un carácter;

Siembra un carácter y cosecharas un destino“.

Charles Reade

Novelista inglés

LA REALIDAD, ESA GRAN MAESTRA Y NUESTRA CAPACIDAD O INCAPACIDAD PARA OBSERVARLA.

Liderar tiene mucho que ver con aprender. Ser consciente de nuestra incompetencia bien entendida, es el primer paso del aprendizaje, el permanecer en la incompetencia de manera inconsciente, es el estadio que imposibilita ser líder, pese a muchos personajes que se han denominado o conceptuado como tales, y que permanecieron en su estadio de incompetencia e inconsciencia mas absoluto.

Matsushita, líder empresarial indiscutible, por lo menos para el que escribe, tenía en su despacho su poema favorito, el cual versaba sobre la juventud:

“La Juventud no es una época de la vida; es un estado mental. No es cuestión de mejillas rosadas, labios rojos y rodillas ágiles. Es cuestión de voluntad, una cualidad de la imaginación, un vigor de las emociones; es la frescura de las hondas fuentes de la vida.

 La Juventud significa el predominio temperamental del coraje sobre la timidez de los apetitos, de la aventura sobre el amor a lo fácil. Esto existe a menudo en un hombre de sesenta años en mayor escala que en un joven de veinte. Nadie envejece meramente por el paso de los años. Envejecemos al desertar de nuestros ideales.

 Los años pueden arrugar la piel, pero abandonar el entusiasmo arruga el alma. La preocupación, el temor, la falta de confianza en uno mismo doblegan el corazón y revierten el espíritu al polvo.

 Ya sea a los sesenta como a los dieciséis, existe en el corazón de todo ser humano la seducción de la maravilla, el insaciable apetito del niño por lo que viene después, y la alegría del juego de la vida. En el fondo de tu corazón y del mío hay una estación receptora; en tanto reciba mensajes de belleza, de esperanza, de regocijo, de coraje y fuerza provenientes de los hombres y del infinito, en tanto así sea, tú serás joven.

 Cuando las antenas están abatidas, y tu espíritu está cubierto con las nieves del cinismo y el hielo del pesimismo, entonces has envejecido, aun a los veinte, pero mientras tus antenas estén erguidas para captar ondas de optimismo, hay esperanza de que puedas morir joven a los ochenta”.

Samuel Ullman (1840-1924)

Regreso a la lozanía de la juventud, pero iremos mas atrás y hurgaremos en la infancia. “La genialidad es la habilidad de recuperar la propia infancia” (Baudelaire).

Howard Gradner, en su recensión de la vida de Einstein destaca “Einstein conservó el deseo de hurgar en lo desconocido, una de las principales características del espíritu de los niños que permaneció en  él durante muchos años.”

Que hacen los niños: observación, curiosidad, asombro, pregunta, respuesta, escucha, decisión, acción, acierto, error… nuevas interrogantes, sucesivas preguntas, distintos planes de acción….

La capacidad de explorar, escudriñar, escrutar con nuestros ojos todo lo que nos circunda se revela fortaleza diferencial de una vida moral e intelectualmente superior. “El mundo está lleno de cosas obvias que a nadie se le ocurre, ni por casualidad, observar” (Marina).

·      Todo proceso de aprendizaje pasa por mimar, desarrollar y pulir la curiosidad inicial de la que originariamente estamos investidos.

·      Los niños son unos grandes imitadores, cualquier padre-madre-maestro-maestra sabe esto, de ahí la crucial importancia del ejemplo, de ahí que cobre una gran importancia el axioma de los lideres, que en ingles se dice “Leading by example”.

Mirar, como escuchar, es mucho más que un acto puramente físico. “El hombre mira con los ojos, pero ve con al mente”. “No nos hacen sufrir las cosas, sino las ideas que tenemos de las cosas” (Epicteto). Como recibimos, procesamos y almacenamos los cuentos de la vida es un proceso decisivo en nuestra interlocución con la misma. “Los hechos son aquello en lo que uno se convierte” (Goleman), frase que coloca la interpretación de la realidad, no ya está en su desnudez y asepsia, en un lugar preeminente.

El ser humano no actúa desde la realidad, sino desde su percepción más o menos interesada.

“Nuestro ojo no es un ojo inocente sino que está dirigido en su mirar por nuestros deseos y proyectos”, según Marina, añadiendo Santiago que también por nuestros deseos, proyectos, vivencias, temores, miedos y también estímulos.

“La mente puede protegerse de la ansiedad disminuyendo la consciencia”. Este mecanismo de defensa origina un punto ciego, una zona en que somos proclives a bloquear nuestra atención y auto engañarnos. Cuando el consuelo llega a convertirse en habito pasa a formar parte del carácter. “Soy proclive a ignorar la información que no concuerda con el estereotipo que me he forjado…mientras tiendo a recordar perfectamente la información que cuadra con el” (Goleman).

Powell define el acto de racionalizar como “el uso de la inteligencia para rechazar la verdad. Los juegos que jugamos son diseñados para protegernos de ser heridos y nos ayudan a ganar algún trofeo para nuestros egos”.

“Imperceptiblemente, advierte Sherlock Holmes a Watson, manipulamos los hechos para que se acomoden a una teoria, en lugar de elaborar teorías que se ajusten a los hechos”. Se está ante el sutil mecanismo de defensa llamado racionalización “modalidad muy estimada por los intelectuales, entre cuyas habilidades se encuentra una especial destreza para elaborar justificaciones y encontrar excusas”.”La verdad es la realidad. Mientras mas clara veamos la realidad del mundo, mejor equipados estaremos para hacerle frente”.

La realidad es una-vasta, compleja, dinámica y cambiante-, pero única. En vez de dejarnos interpelar por ella, intentando aprehenderla y captarla en su totalidad, la ajustamos y moldemos a nuestros esquemas y modelos conceptuales. Entre la realidad y nuestra percepción de la misma se abre una abismo ideológico que dificulta extraordinariamente un dialogo fructífero “no se fie usted del narrador, fíese de la historia”.

Salvo excepciones, solo los niños miran a su alrededor con descaro y sin miedo, de ahí su poder maravilloso de asombro y observación. Los adultos, por el contrario, encerramos la realidad en una definición restrictiva que la merma y rebaja, a partir de la cual elaboramos conclusiones.

Con este paseo, nos paramos pues en la madurez del ser humano y del Líder, siendo este el estado que le permite “dominar su entorno, percibir correctamente el mundo y a sí mismo” (Pascal) Desde la madurez y plenitud lograda se está entonces en condiciones de atisbar la sabiduría-sabio es el ser humano a quien las cosas le parecen tal como son.

EL MITO DEL LIDER. Dia 15.- EL EFECTO PIGMALION. LA TEORIA DE LAS PROFOCIAS AUTOCUMPLIDAS

Hoy es el cumple de mi hijo Guillermo, 19 años ya. Felicidades cariño. Te quiero.

Por cierto, hoy se lo dedico a uno de mis grandes maestros, Adolfo Blanco que estará ejerciendo cátedra por tierras cántabras. Un abrazo

Lo de hoy no esta en el libro que estoy comentando, pero tiene mucho que ver con lo que comentamos ayer.

EL EFECTO PIGMALION.

“LO QUE CREAS (DE CREER), LO CREAS (DE HACER).”

TODO LIDER DEBE DE SER UN PIGMALION

Está demostrado que la confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas.

Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.

Su orígen

El nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico rey de Chipre y hábil escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa Afrodita, tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Venus (la equivalente latina de la griega Afrodita) accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.

Un ejemplo ilustrativo del efecto Pigmalión fue legado por el dramaturgo británico George Bernard Shaw, quien a principcios del siglo XX escribió, inspirado por el mito, la novela Pigmalión, y fue llevada al cine en 1964 bajo el título “My fair lady”. En el film, un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. El caballero acabará enamorándose de su creación.

Muchos investigadores han llevado a cabo interesantísimos experimentos sobre el efecto Pigmalión. Uno de los más conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psicólogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el título “Pigmalión en el aula”.

El estudio consistió en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les había practicado un test de inteligencia. Luego se les dijo a los profesores cuáles fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados, esperando que esos alumnos serían los que mejor rendimiento tendrían a lo largo del curso. Y así fue. Ocho meses después se confirmó que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aquí no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jamás se realizó tal test al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades.

¿Qué ocurrió entonces? Se constató que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante.

En las empresas, en la sociedad, en la economía

Casi por la misma época, algunos estudiosos de la empresa, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta del directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Un llamativo caso nos lo relata Alex Rovira en su libro “La Buena Vida” . Tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnología. Los responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el último escalafón de la jerarquía de la organización y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altísimo cargo de responsabilidad técnica en el plazo de dos años. Las consideraciones éticas sobre este procedimiento darían mucho de sí, pero el caso es que esta persona no sólo llegó a desempeñar las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que años después siguió prosperando en la organización. La profecía se cumplió de nuevo con un éxito extraordinario, más allá incluso de lo que los propios promotores del experimento imaginaban.

Rovira continua en su libro comentando otros ejemplos que muestran que la perspectiva de un suceso tiende a facilitar su cumplimiento: Ocurre también en muchos otros ámbitos. En el terreno de la investigación científica o social, el investigador tiende muchas veces a confirmar sus hipótesis por descabelladas que parezcan; siempre existe el dato que todo lo confirma. En el deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del entrenador para la mejora del rendimiento de los deportistas.

En economía, un caso del cumplimiento del efecto Pigmalión a gran escala se vivió con la crisis económica de 1929 y quizás del comienzo de la actual crisis económica. Si muchas personas están convencidas de que el sistema económico se hunde, se hundirá.

¿Acaso hoy, con todas esas noticias, comentarios, declaraciones,no está pasando algo parecido?

 Creer posible algo es hacerlo cierto, Friedrich Hebbe

Nuestros comportamientos están influidos por como nos ven los demás y por las expectativas que sobre nosotros tiene nuestro entorno: familiares, amigos, compañeros y jefes en las empresas. La confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser. La invitación al abandono, a la resignación de no conseguir nuevas metas, de plantarse en medio del camino, nos influirá negativamente también.

En definitiva, todos los días respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno y para lo malo. El efecto Pigmalión se cumple.

Verdad que tiene que ver con lo que comentamos ayer.

Los buenos líderes son aquellos que perciben que ayudar a la gente a tener éxito en su trabajo es la esencia de la conducción. Además, reconocen que el éxito de una organización depende de la gente que trabaja en ella. El Efecto Pigmalión se produce cuando los líderes aumentan sus expectativas respecto del rendimiento de los subordinados, lo que produce, efectivamente, un incremento en dicho rendimiento.

Para ilustrar dicho efecto, el Profesor Dov Eden de la Universidad de Tel Aviv, condujo una serie de experiencias con las fuerzas armadas israelitas.

En el primer experimento, Eden les dio a cuatro instructores de un Curso de Comandos de Combate, diferentes expectativas acerca de las posibilidades de promoción que tenían los 104 soldados participantes.

 Cada uno de los soldados fue ubicado en alguna de estas tres categorías, al azar: Alto Potencial para aprobar el curso, Potencial Regular o Potencial Desconocido. Los instructores no sabían que esa distribución había sido hecha en forma aleatoria, sin tener en cuenta la información real sobre los soldados.

Al finalizar el curso, los instructores le asignaron una calificación a cada soldado. Aquellos soldados que habían sido identificados como de Alto Potencial, recibieron calificaciones significativamente superiores al resto. Además, los instructores informaron que estos soldados habían disfrutado del curso y habían evidenciado una actitud positiva a lo largo de todo el entrenamiento.

La conclusión es la siguiente: el incremento de las expectativas de los instructores acerca de un grupo de soldados elegidos al azar, puede haber causado que los soldados esperen más de sí mismos, lo que los ayudó a desempeñarse mejor.

Para reforzar esta teoría, Eden realizó otro experimento: les dio a 61 soldados que estaban realizando Cursos de Entrenamiento, distintas expectativas acerca de sus propias capacidades. Tomó 15 soldados elegidos al azar y les aseguró que tenían grandes posibilidades de alcanzar el éxito. Al finalizar el curso, Eden encontró que ese grupo de soldados se había desempeñado considerablemente mejor que aquellos a los que se le había dicho que tenían un potencial regular.

Eden cree que el Efecto Pigmalión puede ser aplicado en el ámbito laboral, para mejorar el rendimiento de las personas. Una manera de lograrlo es entrenar a los líderes para que incrementen sus expectativas acerca de los empleados.

Eden también sugiere que los gerentes deben combatir los estereotipos negativos acerca de los empleados, olvidar los fracasos pasados y fijar objetivos que se conviertan en desafíos factibles de alcanzar por las personas. Pero agrega un toque de precaución: “No debe caerse en la exageración... Esperar demasiado en poco tiempo puede abrumar y desmotivar a la gente, dando como resultado una sensación de fracaso, frustración y bajas expectativas respecto del futuro. En suma, deben incrementarse las expectativas, pero manteniendo un equilibrio que solo puede lograrse a través de la experiencia y del profundo conocimiento de cada una de las personas”.

Volvemos a recordar lo comentado el dia 14 del Mito del Lider, y el fragmento de la película del Club de los Poetas Muertos.

EL MITO DEL LIDER. Dia 14

Empezaré hoy comentando por poco normal la noticia de que ha aparecido en los medios referente a la declaración de Warren Buffet.

El tercer hombre más rico del mundo según la revista «Forbes», Warren Buffet, pidió que Estados Unidos deje de «mimar» a los más acaudalados con exenciones fiscales, por lo que instó a los líderes políticos de su país a aumentar los impuestos a multimillonarios como él.

«Mientras los pobres y la clase media luchan por nosotros en Afganistán y la mayoría de estadounidenses pasa apuros para llegar a fin de mes, nosotros, los megarricos, seguimos con nuestras extraordinarias exenciones fiscales», asegura Buffett en un artículo publicado en el «New York Times» titulado «Dejad de mimar a los superricos».

El multimillonario presidente del conglomerado empresarial Berkshire Hathaway asegura que en el largo debate en el Congreso de EE UU para elevar el techo de endeudamiento público los líderes políticos pidieron un «sacrificio compartido» que, sin embargo, las clases más altas no han tenido que asumir.

Para desatascar esas negociaciones y evitar que EE UU entrase en suspensión de pagos el pasado 2 de agosto, los demócratas y el presidente, Barack Obama, cedieron a la presión de los republicanos y renunciaron a elevar los impuestos sobre las rentas y compañías más acaudaladas.

«Algunos de nosotros somos gestores de fondos de inversión que ganamos miles de millones de dólares por nuestro trabajo diario, pero se nos permite clasificar nuestros beneficios como intereses devengados», que tienen apenas el 15% de impuestos, indica Buffett. Con «bendiciones» como éstas, el multimillonario admite que el pasado año su declaración fiscal fue de algo más de 6,9 millones de dólares, lo que supone un 17,4% de sus ingresos, mientras que los trabajadores de su firma tributaron el doble.

Creo que es una declaración fundada en una profunda vivencia de  valores, en este caso el de la solidaridad, muy al hilo de lo que comentábamos el día 13 de la responsabilidad de las Empresas, creo que hay que dar publico reconocimiento a esta declaración de la tercera fortuna.

EL LIDERAZGO COMO SERVICIO

El liderazgo en su calidad de capacidad de moverse por los demás, en la inquietud de servir, tiene bastante que ver con responsabilidad y deberes, que con derechos y privilegios.

“Las personas maduras espiritualmente en virtud de su disciplina, autoridad y amor, son personas extraordinariamente competentes, y en su competencia son llamadas a servir al mundo, y en su amor responden a esa llamada” dice Scott. El Líder oye, acepta y responde humildemente a la llamada, sin caer en la vanidad de creerse un iluminado especial. “Yo dormía y soñé que la vida era alegría. Me desperté y vi que la vida era servicio. Serví y comprendí que el servicio era alegría” (Bernabé Tierno).

La señal inequívoca de la presencia de personas serviciales entregados a una causa digna es la esperanza, alegría y paz que irradian a su alrededor.

El líder es pues una persona seria y responsable que conoce sus limitaciones y la dificultad de su misión. Esto le protege de caer en la frivolidad y superficialidad. Pero esto no significa que tenga que ser tosco, taciturno, introvertido, pesimista,… (Las señales de la inteligencia humana para algún psicólogo frustrado). La vitalidad y optimismo de los que no pierden el tiempo en disquisiciones menores, y tienen su mirada centrada en la misión contraída, ilumina y avala la hondura real de su liderazgo. Nos jugamos todos mucho en este dilema, porque lo que es seguro es el efecto contagioso que para bien o para el mal, de los líderes.

Y yo les diría a los líderes, parafraseando a Kant:

¡Imbéciles! no olvidéis vuestra grandeza.

No os limitéis a transferir datos e información. Tampoco a desarrollar habilidades y hábitos necesarios para la vida. Dedicaros a educar, esto es a provocar y pulsar la capacidad latente de cada persona para que ésta aflore a la superficie, facilitando de este modo que se adueñe de su carrera y de su destino.

Y por esta razón, la educación, al ser un movimiento interior, ha de ser personalizada, exigente y estimulante, lejos de la estandarización, masificación y facilidad de tantos y tantos proyectos educativos.

Educar tiene mucho que ver con facilitar y animar el desarrollo del hábito de pensar critica y personalmente, es lo que nos hace distinto a los demás. Lo otro, instruir, nos hace a todos iguales. “Inculcadles, sobre todo, los métodos de estudio, el arte de pensar por cuenta propia, las ideas practicas, (…). Cread, en fin, no eruditos y quietistas, diletantes del saber, bien hallados con el mero conocimiento de la verdad, sino voluntades enérgicas, espíritus reformadores susceptibles de llevar la idea a la realidad y reaccionar vigorosamente contra las fatalidades y deficiencias” (Santiago Ramón y Cajal).

Santiago Álvarez de Mon nos ilustra la siguiente escena en la que al final de este pasaje de “El Club de los Poetas Muertos”, el profesor Keating pide a uno de sus alumnos, tímido, asustadizo, timorato como pocos, Anderson.  Un elevado número de profesores hubieran pensado “Vaya no es solo introvertido y tímido, además es vago”, juicio desde el cual hubiéramos suspendido o descalificado a Anderson, o incluso, le hubiéramos dado de lado, lo más fácil. Veamos el fragmento:

 http://www.youtube.com/watch?v=UmNKmoBrzf0   Fragmento de la película El Club de los Poetas Muertos: Keating ayuda a Anderson a superar su timidez y ganar en confianza para sacar parte de lo que lleva dentro...

Si no pensamos que dentro puede haber talento, si pensamos que no merece la pena que le falta carácter y no es inteligente, y como vago concluimos que el chaval es irrecuperable, el profesor Keating no hubiera sido educador (líder), porque sus fines eran despertar, indagar, y animar al alumno a retomar caminos nuevos. Mucho que ver con el coaching ¿verdad?.

Y esto está muy ligado con el Efecto Pigmalión, que si bien no está en el libro que estamos comentando, creo que viene a colación, siendo además un efecto que todo líder debe conocer “lo que creas (de creer), lo creas (de crear)”.

¿Quién no ha conocido a alguien que ha confiado en nosotros y nos ha dado las oportunidades que hayan hecho falta porque sabía que había talento? Los que no nos exigen, malo, débiles en busca del aplauso fácil, que esconden su escaso aprecio por nuestra inteligencia bajo el manto de la permisividad indolora.

Los Keating del mundo real no enseñan, no instruyen, no forman. Observan, reconocen, respetan y preguntan. El resto, la respuesta personal e intransferible, es tarea del alumno. Cuando éste llegue a la madurez, al oficio, al saber estar, devolverá agradecido una mirada de reconocimiento al profesor, al maestro. Esto es educar. Esto es dirigir. Esto es liderar.

Y volvemos al principio, este compromiso irrenunciable y casi obsesivo del líder con la educación de los liderados, su empeño personal para que éstos puedan siquiera intentar alcanzar su plenitud como personas, favorece el alumbramiento de una paradoja, muy preocupante para los caudillos salvadores: El líder trabaja por su prescindibilidad. En llegar a ser recambiable sabiéndose hoy imprescindible, estriba la enormidad y vastedad de su misión.

Tres hipótesis acompañan al autor desde el principio:

a)     Liderazgo es un concepto asociado a lo más sublime del ser humano, a los valores más nobles que lo definen.

b)    El líder no es imprescindible, de ahí el elogio de la educación.

c)     Que la fuente y génesis del liderazgo vive y se asienta en el interior de cada persona.

 
Para educar, edúcate. Para dirigir, dirígete. El liderazgo es un fenómeno personal, una experiencia vital que necesita del autoconocimiento.

EL MITO DEL LIDER. Dia 13.-RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA . Konosuke Matsushita

Ya he colgado el video en mi Facebook con Duna en Bicicleta, espectacular, hoy está de cumple de una amiga.

Bueno, quedan unas horas para el primer título de la temporada futbolística, así que Tina y Yo nos iremos a ver el partido al “Aromas”, y que gane el mejor.

EL SUSTRATO MORAL DEL LIDERAZGO

Obviare unos capítulos del libro relativos a la concepción de valor, la cultura y el relativismo por ser a mi juicio de un alto grado de complejidad filosófica y teórica que no es el objetivo que persigo con el blog.

De esa parte destacaré la frase de Taylor par el cual, el ser humano, cualquiera que sea su nacionalidad y pasaporte, tiene sentimientos intuitivos de lo que es bueno y lo que es malo, por encima de su voluntad y capricho. Otra cuestión es que obre de acuerdo a ellos. Con esta afirmación volvemos a lo que es la soberanía objetiva de los valores, independientemente de su aplicación individual. Afirmación que comparto.

La empresa puede hacer más por la prosperidad y paz de los pueblos que las sesudas deliberaciones y teóricas divagaciones de políticos y diplomáticos expertos en diseñar y vivir en un mundo artificial. De ahí que no pueda ni deba permanecer indiferente ante el modo en que muchas personas realizan su trabajo en la empresa hoy.

La nueva empresa de este recién estrenado milenio, debe descansar y reposar sus raíces en valores como la libertad, la honradez, la solidaridad, la veracidad, la calidad, la actitud de servicio, la profesionalidad, la propiedad privada generosamente extendida, la integridad, etc.

Cuando analiza los objetivos de la empresa, estos deben de girar en torno a satisfacer necesidades de cuatros pilares básicos:

• Los accionistas
• Sus profesionales
• Sus clientes
• La Comunidad,

Sin ser el orden indicador de importancia.

En este sentido, podríamos decir que el objetivo de la empresa es maximizar la inversión de los accionistas. Perfecto.  Pero si nosotros trabajamos para una empresa que solo entiende de de dividendos y capitalizaciones bursátiles, ¿pondremos lo mejor de nosotros en el empeño? Esa forma de trabajar por cuenta de otro, ¿no limita a la larga mis compromisos y prestaciones?

Supongamos, que el objetivo es ganar dinero. Perfecto. Pero, ¿el dinero para qué? ¿Cómo fin en sí mismo? Si así fuera nos convertiríamos inmediatamente en el modesto papel de herramientas al servicio de un amo nada fiable.

Y si el objetivo es ganar dinero, dada su importancia para abordar y realizar ideas más nobles. La cosa cambia. Puede ser proveer al ser humano de los productos y servicios que necesita para satisfacer sus necesidades reales, o bien, conseguir un ambiente de trabajo grato en el cual poder desarrollar nuestras potencias intelectuales en armonía con otras fuerzas, familiares, sociales, culturales, espirituales…que también tira de nosotros.

En esa empresa alternativa, ¿el dinero es importante? Vital contestaría cualquier empleado. Acaso la rentabilidad, la eficiencia, productividad, lugares comunes del management moderno, ¿pierden peso en esta nueva empresa?, en absoluto, solo si nos salen las cuentas, si equilibramos los presupuestos, podemos ser socialmente responsables.

En esta empresa más atenta y sensible a la realidad humana de sus accionistas y de sus profesionales, además de implicarse en las tareas de la comunidad, se debe atender la cuarta pata de la silla en que se basa: el cliente. Captar, servir y retener al cliente actual, más crítico e informado que nunca, exige un compromiso irrevocable con la profesionalidad, la calidad y la honestidad, muy distinto del servilismo e idiotez de algunas campañas de marketing.

Este repensar el ser empresarial desde una óptica filosófica nueva requiere hablar de un concepto clave en la vida humana: CONFIANZA. Fukuyama en su obra “Trust” coloca la confianza como una característica o variable critica cultural de enorme calado, así dice:”el bienestar de una nación, así como su capacidad para competir, se halla condicionado por una única y penetrante característica cultural: el nivel de confianza inherente a esa sociedad”. Palabra seria y honda que como está protegida y alimentada por la libertad, no se puede exigir por decreto Lleve ahora esta reflexión a la empresa.

En esta reflexión sobre la empresa y los valores humanos que la inspiran me permitiré acabar rescatando algunas notas de la biografía de Matsushita y su modelo conceptual de la Empresa.

Konosuke Matsushita, empresario y filósofo japonés fundador de Matsushita Electric (Panasonic) y una de las figuras más destacadas de la historia de la industria en su país.

NACIMIENTO

Nació el 27 de noviembre de 1894 al sur de Osaka en el núcleo de una familia de agricultores de escasos recursos económicos, razón por la que no llegó a completar su educación elemental. A los diez años de edad comienza a trabajar como asistente en una tienda y poco después en un almacén de bicicletas, donde permanece durante seis años.

En 1916 contrae matrimonio con Mumeno Iue y 2 años después, siguiendo el consejo de su padre sobre las ventajas de ser un empresario, funda su propia empresa de manufactura de accesorios eléctricos en sociedad con dos amigos que poco después abandonan el proyecto y son reemplazados por el cuñado de Konosuke, Toshio Iue, quien después sería el fundador de Sanyo.

 MATUSHITA Y SU EMPRESA

En su adolescencia se formó en Matsushita un fuerte interés por la electricidad que en esa época se desarrollaba en su país. Konosuke obtuvo un empleo en la Osaka Electric Light Company como asistente técnico de cableados, donde por su rápido aprendizaje fue promovido en varias ocasiones.

En 1918 funda la "Fabrica de aparatos eléctricos Matsushita". Los primeros productos no son muy exitosos, pero después de cinco años Matsushita crea un faro para bicicletas que se transforma en un éxito comercial. La compañía recibió el nombre de Matsushita Electric Devices Manufacturing Works. En 1922 Konosuke se vio en la necesidad de construir una nueva fábrica y oficina para albergar su creciente empresa.

Durante los primeros años se manufacturaron y comercializaron lámparas de bicicletas y planchas eléctricas. Más tarde, radios y baterías eléctricas.

En 1932, cuando tenía 37 años y una empresa exitosa creada de la nada, podía esperarse que Konosuke Matsushita fuera un hombre feliz. Pero no lo era. Según John Kotter –– Matsushita "era un ser inquieto, con frecuencia malhumorado y seguía sufriendo de enfermedades físicas misteriosas que lo obligaban a guardar cama".

Según testimonios posteriores de quienes lo conocieron más íntimamente, Matsushita había llegado a darse cuenta de que el dinero no traía la paz a su alma, que se sentía culpable por su éxito, y que estaba buscando un sentido más profundo de la vida.

 El 5 de mayo de 1,932 fue un día cargado de significado en la vida empresarial y personal de Konosuke Matsushita y su Matsushita Electric Industrial. Ese día reunió a 68 empleados y ejecutivos de la empresa, y les habló de la nueva propuesta para el MEI:

"La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en general, brindarle bienestar", les dijo. Una vez que los productos sean tan inagotables y tan baratos como el agua de la canilla –les explicó– "la pobreza habrá desaparecido de la faz de la tierra". Idealismo o utopía, Matsushita tenía claro, no obstante, que la suya era una apuesta a conquistar a largo plazo, tal vez en el término de dos o tres siglos. “Lo más importante –dijo– es que disfrutemos de la más plena felicidad en nuestras vidas, y simultáneamente, que luchemos por el beneficio de las generaciones venideras”.

Matsushita creía poderosamente en el papel del lucro. Pero el propósito de la empresa no era para él, según informa Kotter, “maximizar la riqueza de los accionistas ni ganancias a corto plazo. El principal objetivo no era la participación en el mercado, la cantidad de patentes ni el retorno equitativo. La misión no era crear puestos bien remunerados y seguros para los gerentes. La cosa no estaba en maximizar las exportaciones ni garantizar la defensa nacional de Japón”. Matsushita no era un gran orador, no ejercía un liderazgo carismático ni tenía una personalidad magnética. Pero la clave para crear una organización basada en ideales tan altos estaba en un liderazgo mediante el ejemplo. “El efecto-red fue poderoso –opina Kotter–: un conjunto de fuerzas alineadas que emitían un mensaje para todos los empleados: una comunicación que se tornaba cada día más creíble y que penetraba gran parte de la armadura del cinismo autoprotector”.

Para cuando estallo la gran depresión de 1929 la empresa ya tenía un tamaño considerable y contaba con cientos de empleados. En medio de la crisis el despido masivo de trabajadores se volvió una práctica común en las empresas en todo el mundo, sin embargo Matsushita se negó a seguir esta corriente. No sólo mantuvo el empleo a sus trabajadores, sino que además les respetó el salario. La solución fue orientar parte de su personal de producción a labores de venta, de esta manera todos los trabajadores estarían trabajando.

"A parir de ahora, reduzcan la producción a la mitad, trabajen (en la fabrica) media jornada. Seguiremos pagando los mismos salarios que han venido recibiendo hasta ahora, pero eliminaremos todos los festivos y vacaciones. Pediremos a todos los trabajadores que hagan todo lo posible para vender el exceso en el stock"

La estrategia a pesar del pesimismo en algunas de las directivas, tuvo un éxito rotundo, que se vio recompensado a medida que la crisis fue superada, ya que los empleados crearon un vínculo especial con la empresa.

En 1929, Konosuke cambió el nombre de la empresa a Matsushita Electric Manufacturing Works, definió la filosofía básica de administración, contenida en el objetivo básico de administración, los 7 principios y el lema corporativo, para guiar el crecimiento de Matsushita.

Ya a mediados de 1930, Matsushita se daba cuenta de que el crecimiento de la escala de los negocios generaba un espíritu de arrogancia entre el personal y una flojedad en el management. “Debemos tener sumo cuidado para que esto no suceda”, advertía. La solución para hacer frente al peligro latente de la arrogancia la encontró, precisamente, en un objetivo humanitario de muy largo alcance. “Cuando uno se fija como meta el aliviar la pobreza en la tierra –observa Kotter–, es difícil mirar lo logrado hasta ahora y sentirse arrogante”.

Durante la Segunda Guerra Mundial, toda la fuerza industrial de Japón tuvo que contribuir con el esfuerzo de guerra. Matsushita fabrico varios productos para el ejército e incluso ensambló aviones de combate fabricados en madera.

A principios de la década de los 50, Matsushita inicia la producción de lavadoras eléctricas y televisores debido a la explosiva popularidad de los aparatos eléctricos. El primer televisor en blanco y negro se comenzó a comercializar en 1952 y luego en 1960 se introdujo el televisor a color.

En todos estos años se establecieron otras compañías del grupo Matsushita Electric. En 1954 adquiera a Japan Victor Co. (JVC) y en 1959 establece Matsushita Electric Corporation of America en Nueva Jersey (Estados Unidos) y se crean otras compañías en el continente americano.

FUNDACIONES Y PUBLICACIONES

En 1945 Matsushita funda el Instituto PHP (en inglés, paz, felicidad, prosperidad) pocos meses después del final de la guerra. Esta fundación encarna el ideal humanitario de Matsushita.

Publico dos libros de su autoría: "Pensamientos sobre el hombre" y "Cualidades necesarias para un gerente".

Matsushita falleció el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años de neumonía. Actualmente sigue siendo una figura popular en Japón y su legado es valorado en amplios sectores de la sociedad.

MATSUSHITA Y SUS 7 PRINCIPIOS

PRIMERO: CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD

 Trabajaremos siempre de acuerdo con el Objetivo Básico de la Administración, cumpliendo fielmente nuestras responsabilidades como industriales a la sociedad en donde trabajamos.

 SEGUNDO: IMPARCIALIDAD Y HONRADEZ

 Seremos imparciales y honestos en todos nuestros negocios y en nuestra conducta personal. Sin integridad personal, nunca podremos ser respetados ni respetarnos a nosotros mismos, por sabios y capaces que seamos.

 TERCERO: COOPERACION Y ESPIRITU DE EQUIPO

 Uniremos nuestras habilidades para conseguir nuestras metas comunes. Por capaces que seamos como individuos, sin cooperación y espíritu de equipo, formaremos una compañía sólo de nombre.

 CUARTO: ESFUERZO PARA EL MEJORAMIENTO

 Nos esforzaremos constantemente en mejorar nuestra habilidad, para contribuir a la sociedad a través de nuestras actividades en los negocios. Sólo con este esfuerzo infatigable podremos cumplir el Objetivo Básico de la Administración y contribuir así al mejoramiento de la calidad de vida en todo el mundo.

 QUINTO: CORTESIA Y HUMILDAD

 Seremos siempre cordiales y modestos, respetando los derechos y necesidades de los demás para reforzar las sanas relaciones sociales y mejorar la calidad de vida en nuestras comunidades.

 SEXTO: ADAPTACION Y ASIMILACION

 Adaptaremos continuamente nuestro pensamiento y comportamiento para hacer frente a las condiciones variables que nos rodean, tratando de actuar en armonía con la naturaleza para asegurar progreso y éxito en nuestros esfuerzos.

 SEPTIMO: GRATITUD

 Actuaremos basándonos en la gratitud, correspondiendo a todos los beneficios recibidos, con la confianza de que esto se convertirá en fuente de alegría y vitalidad inagotable, que nos permitirá superar cualquier obstáculo que encontremos.

Ahí es nada, un liderazgo basado, guiado y ejecutado con valores.