Tras una semana plena de trabajo, y con repercusion en os medios locales, me parece interesante y excitante a lo que vamos a dedicar el día de hoy, EL TIEMPO ESE ESPEJO.Es el más largo que he escrito, pero quizás el más rico y fundamental en la tarea del liderazgo, la gestión del tiempo desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, mi interpretación del P/CP de Covey.
Alvarez de Mon hace una reflexión interesantísima. En nuestra cultura de hoy parece que el tiempo ha desaparecido. Somos una “sociedad pobre en tiempo”. ¿Cómo es posible que después de décadas de de inventos y nuevas tecnologías dedicadas a ahorra tiempo y trabajo el resultado es que no tenemos tiempo? ! Cuántas veces estamos físicamente presentes y mentalmente ausentes!, y eso que sabemos que en el momento estamos donde estamos y no podemos estar en otros sitio. Devoramos sin masticar los minutos, las horas, los días.Además, es curioso el impacto en las personas, pues considero muy acertada la frase de Rof Carballo que dice que el tiempo se opone a la ternura.
Pues bien, a partir de ahora me alejo un poco del discurso de Santiago y trazo una curva al tercer habito de Stephan Covey, en relación a su “Primero es lo primero”EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE
Además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano —la voluntad independiente— el que realmente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de «ser actuado», llevar pro-activamente a cabo el programa que hemos desarrollado a través de los otros tres La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es «lo primero», la administración le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica.
«Disciplina» deriva de «discípulo»: discípulo de una filosofía, de un conjunto de valores, de un propósito supremo, de una meta superior o de la persona que la representa.En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del interior; es una función de la voluntad independiente. Uno es discípulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de
Cuatro generaciones de la administración del tiempo
En el tercer hábito se abordan muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. La esencia del mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una única frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.
En el área de la administración del tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.
La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.
Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida.
Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que «administración del tiempo» es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia.En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.
Según Covey, la efectividad en todas las áreas de la vida se alcanza cuando aplicamos en ellas el equilibrio P/CP, el cual está conformado por Producción (P) y la capacidad para producir (CP). Este principio se ilustra mejor con la fábula de "la gallina de los huevos de oro", en la cual el granjero, en su afán codicioso por hacerse más rico en el menor tiempo posible, decide matar a la gallina para tener todos los huevos a la vez, sin esperar día a día que la gallina los ponga, pero cuando la abre se da cuenta que no hay huevos, desaprovechando así la oportunidad de obtener el mayor beneficio.La ley de la efectividad queda así ilustrada: para ser realmente efectivo se necesita de los huevos (P) y de la gallina que los produce (CP).
LOS CUADRANTES DE LA GESTION DEL TIEMPO
El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:
Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, « ¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.
Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.
Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voy a colgar y le llamo en quince minutos». Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con algún otro.
Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!
La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.
Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo.
El cuadrante I es urgente e importante.
Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.
Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima.
Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.
Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.
Ingresando en el cuadrante II
Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazón de la administración personal efectiva —lo «primero» que debemos poner primero—, entonces, ¿cómo organizamos y ejecutamos en función de ello?
La primera generación de la administración del tiempo ni siquiera reconoce el concepto de prioridad. Nos presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensación temporal de éxito, pero los ítems de esas listas no tienen asignadas prioridades. Además, no existe ninguna correlación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida. Simplemente respondemos a lo que llega a nuestra conciencia y aparentemente es necesario que se haga.Muchas personas administran con este paradigma de primera generación. Es el curso de menor resistencia. En él no hay angustia ni tensión; resulta divertido «seguir la corriente». La disciplina y la distribución del tiempo impuesta externamente dejan en las personas la impresión de que ellas no son responsables de los resultados.
Pero los administradores de la primera generación, por definición, no son efectivos. Producen muy poco, y su estilo de vida no genera en absoluto capacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se les considera poco fiables e irresponsables; tienen muy poca sensación de control y autoestima.Los administradores de la segunda generación asumen un poco más de control. Distribuyen su tiempo planificándolo con anticipación, y por lo general se les considera más responsables, porque llegan cuando se supone que deben hacerlo.
Pero también en este caso las actividades programadas no prestan ninguna atención a las prioridades ni reconocen ninguna correlación con los valores más profundos y las metas. Presentan pocos logros significativos y sólo tienden a la distribución en el tiempo.Los administradores de tercera generación dan un significativo paso adelante. Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican día tras día y establecen prioridades.
Como he dicho, ahí es donde está hoy en día la mayor parte de la administración del tiempo. Pero esta tercera generación presenta algunas limitaciones críticas.· Primero, limita la visión: la planificación diaria a menudo omite cosas importantes que sólo pueden verse con una perspectiva más amplia. La expresión misma «planificación diaria» se centra en lo urgente: el «ahora». Si bien el establecimiento de prioridades de tercera generación ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad, no sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas. La planificación diaria de tercera generación conducida por valores da prioridad básicamente a los problemas y las crisis del día de los cuadrantes I y III.
· Además, la tercera generación no toma ninguna medida para la administración de los diversos roles de modo equilibrado. Le falta realismo, crea la tendencia a planificar el día en exceso, de lo que se deriva la frustración y el deseo ocasional de tirar el plan a la basura y escapar al cuadrante IV. Y su eficiencia, el centrarse en la administración del tiempo, tiende a crear tensión en las relaciones, más que a establecerlas.
Si bien las tres generaciones han contribuido con algún tipo de herramienta de administración, ninguna ha producido una herramienta que permita vivir centrándose en principios, con un estilo de cuadrante II. Los anotadores de la primera generación y las listas de tareas sólo nos proporcionan un lugar para dejar asentadas las cosas que llegan a nuestra conciencia, con el objeto de no olvidarlas. Las agendas de la segunda generación sólo proporcionan un lugar para registrar nuestros compromisos futuros, de modo que podamos estar donde acordamos, y en el momento apropiado.Incluso la tercera generación, con su amplia gama de planifica-dores y materiales, se centra primordialmente en ayudar a dar prioridad y planificar las actividades de los cuadrantes I y III. Aunque muchos adiestradores y consultores reconocen el valor de las actividades del cuadrante II, las herramientas reales de planeamiento de la tercera generación no facilitan su organización y ejecución.
Como cada generación se construye sobre las que la han precedido, los puntos fuertes y algunas de las herramientas de cada una de las primeras tres generaciones proporcionan material elemental para la cuarta. Pero existe la necesidad adicional de una nueva dimensión, del paradigma y la ejecución que nos permitirán introducirnos en el cuadrante II, pasar a centrarnos en principios y arreglárnoslas para hacer lo que es verdaderamente más importante.
La Herramienta Del Cuadrante II
El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción.
Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.Un organizador del cuadrante II tendrá que satisfacer seis criterios importantes:
1. Coherencia. La coherencia sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. En el planificador deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a él. También tiene que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo.2. Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparación profesional o el desarrollo personal.Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. Pero, ¿es esto así? Puede que sí, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo.3. Centrarse en el cuadrante II. Necesitamos de una herramienta que nos anime, nos motive y realmente nos ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevención. En mi opinión, el mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal. De todos modos, uno puede adaptar y establecer prioridades sobre una base diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organización de la semana.La organización semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa parece haber implícito un reconocimiento de tipo cultural. Las empresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos días al esfuerzo concentrado y otros al descanso y la inspiración. La ética básica judeocristiana respeta el sábado, el día elegido entre cada siete para propósitos elevados.La mayoría de las personas piensa en términos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificación de tercera generación se centra en la planificación diaria. Si bien pueden ayudarnos a dar prioridad a las actividades, en lo esencial sólo nos ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana.4. Una dimensión «humana». Necesitamos igualmente una herramienta que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato con personas. A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación de la agenda a las personas. La herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas.5. Flexibilidad. La herramienta de planificación tiene que ser nuestra sierva, y nunca nuestra ama. Puesto que debe trabajar para nosotros, hay que cortarla a la medida de nuestro estilo, nuestras necesidades, nuestros métodos particulares.6. Ser portátil. La herramienta tiene que ser portátil, de modo que podamos llevarla en todo momento. Tal vez queramos revisar nuestro enunciado de la misión personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación con algo ya planificado. Si nuestro organizador es portátil, podremos llevarlo con nosotros, y esos datos importantes siempre estarán a nuestro alcance. Puesto que el cuadrante II es el corazón de la autoadministración efectiva, se necesita una herramienta que nos introduzca en él. Pero muchas buenas herramientas de la tercera generación pueden adaptarse fácilmente. Como los principios son sólidos, las prácticas o aplicaciones específicas pueden variar de individuo a individuo.
Progresos de la cuarta generación
Una de las razones por las cuales la gente se resiste a utilizar herramientas para la administración del tiempo de tercera generación consiste en que pierden espontaneidad; las personas se vuelven rígidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios, porque el paradigma de eficiencia de la tercera generación de la administración no está en armonía con el principio de que las personas son más importantes que las cosas.
La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio. También reconoce que la primera persona que hay que considerar en términos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo. Anima a dedicar tiempo al cuadrante II, a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresión clara a los propósitos y valores que se han escogido para dirigir nuestras decisiones diarias. Ayuda a equilibrar la vida. Ayuda a elevarse por encima de las limitaciones de la planificación diaria, y organiza y programa en el contexto de la semana. Y cuando un valor superior entra en conflicto con lo que se ha planeado, permite usar la autoconciencia y la conciencia moral para conservar la integridad respecto de los principios y propósitos que uno ha determinado como los más importantes. En lugar de utilizar un mapa de ruta, estamos usando una brújula.
La cuarta generación de autoadministración es más avanzada que la tercera en cinco aspectos importantes.Primero, se centra en principios. Más que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.
Segundo, está dirigida por la conciencia moral. Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la máxima capacidad en armonía con los valores más profundos. Pero también otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores.Tercero, define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. Da dirección y propósito al modo en que transcurre cada día.
Cuarto, ayuda a equilibrar la vida identificando roles, y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.Y quinto, proporciona un contexto más amplio por medio de la organización semanal (con adaptación diaria cuando se necesita), elevándose por encima de la perspectiva limitadora de un solo día, y poniéndonos en contacto con nuestros valores más profundos a través de la revisión de nuestros roles clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.
