EL MITO DEL LIDER. Dia 23 y Ultimo.- El líder, como ser humano que es, también tiene inseguridades, miedos y dudas.

Bueno, hoy el Mito del Líder llega a su fin.

23 días dedicados a este fascinante libro de Santiago Álvarez de Mon “El mito del líder” (Prentice Hall, 2001), del profesor del IESE Business School. Warren Bennis ya nos advirtió que “el liderazgo es el tema más tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido”.

Francisco Alcaide, profesor Universidad Antonio de Nebrija, hace un resumen de dicha obra, que por su claridad seguiré como resumen y colofón.

Apuntaremos  sólo algunas reflexiones que se pueden extraer del libro y que hemos tratado en los últimos 22 días de blog.

El liderazgo es algo mucho más sencillo y cotidiano de lo que nos quieren hacer ver. En el libro se desmitifica la idea del “superlíder”. No existe el liderazgo de tiralíneas. No existe el liderazgo sin fisuras. Los líderes irreprochables de manual no son de este planeta. Tal vez los haya en los discursos grandilocuentes, pero la realidad cotidiana está hecha de otra pasta. El líder de porcelana, radiante y exquisito, brillante y sin polvo, es sólo para las vitrinas. Hay que desprenderse de ese halo de misticismo que rodea al liderazgo y tratar el tema con más normalidad. El líder, como ser humano que es, también tiene inseguridades, miedos y dudas.

EL LIDERAZGO TIENE MUCHO DE CAPACIDAD DE SACRIFICIO. El clásico debate de si “el líder nace o se hace” tiene aquí una respuesta clara. James M. Kouzer en “El líder del futuro” dice: “el liderazgo no es un gen”. De otro modo caeríamos en un determinismo desalentador que nos llevaría a instalarnos en la comodidad del sofá. El liderazgo se construye con mucho esfuerzo día a día en la escuela de la vida. A bailar se aprende bailando; a cocinar se aprende cocinando; a conducir se aprende conduciendo... y a dirigir se aprende dirigiendo. No hay más: sin sufrimiento no hay crecimiento. El músculo agarrotado se estira y toma forma con el ejercicio. La metamorfosis exige exponerse a la realidad, enfrentarse a ella, vivirla y sufrirla. A mayor entrenamiento, mayor facilidad para desenvolverse con soltura en el arte de la gestión de personas. “El liderazgo –me decía en cierta ocasión Jorge Valdano– se cuece a fuego muy lento”.

EL LIDERAZGO TIENE MUCHO QUE VER CON EL EQUIPO. Un directivo no es nadie sin su gente. Da orientaciones, pone límites, inyecta ilusión... pero es la suma de voluntades la que hace que las cosas ocurran. Charles C. Manz en “Superliderazgo”, citando a Lao Tse, escribe: “El mejor líder es el que apenas se hace notar, no aquel al que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco, y cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propósito, la gente dirá: lo hicimos nosotros”. Los éxitos son siempre colectivos. Además, muchas veces, en la trastienda de estos éxitos lo que hay son personas que hacen una labor callada, discreta, poco vistosa, pero enormemente eficaz. No hay que olvidarse de ellos.

EL LIDERAZGO ABARCA A TODAS LAS PERSONAS. Cada uno en su puesto y en su responsabilidad haciendo lo que tiene que hacer. R. Heifezt en “Leadership without easy answers” dice: “El liderazgo tiene lugar todos los días”. José Azurmendi en “El hombre cooperativo” ahonda aún más: “Necesitamos más de hombres responsables que de hombres importantes, porque los importantes en cuanto descuidan su responsabilidad resultan fatales”. El liderazgo es cosa de “muchos” más que de unos “pocos”. La normalidad del término lleva aparejada su pluralidad. Todos somos (debemos ser) líderes.

EL VERDADERO LÍDER DESEA Y TRABAJA POR SER PRESCINDIBLE; PORQUE ENTONCES HABRÁ CUMPLIDO SU PAPEL CON PLENITUD. El médico anhela que el enfermo se recupere; el padre que su hijo madure; el profesor que el alumno despliegue las alas por sí solo... El líder puede ser puntualmente necesario pero poco a poco va dando pasos al costado. MacGregor Burns en “Leadership” sentencia: “Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí”. Saber decir adiós y no perpetuarse en el puesto es una de las muestras de mayor sabiduría directiva. No es ésta, sin embargo, una decisión fácil para la mayoría de los mandos que, acostumbrados a los privilegios y reconocimientos del cargo, se resisten con frecuencia a alejarse de la poltrona ocupada durante tiempo. A la hora de decir adiós el líder también debe demostrar su valor y grandeza.

EL LIDERAZGO ES COHERENCIA Y EJEMPLO. “Tú debes ser el cambio que deseas ver en el mundo”, aconseja Mahatma Ghandi. “El ejemplo no es una de las maneras de influir en los demás, es la única”, sentencia Albert Schweitzer. El liderazgo está en la acción, por eso, el directivo debe ir siempre abriendo camino si quiere que el equipo le acompañe. La gente sigue a líderes que les inspiran; alguien en quien confiar cuyos conocimientos, experiencia y resultados pasados sirven de credibilidad. La coherencia –la concordancia entre lo que se piensa, dice y hace– afianza y consolida al equipo. Su ausencia, por el contrario, es el comienzo del descrédito que redunda en desánimo y, consecuentemente, en falta de voluntad.

EL LIDERAZGO ES COMUNICACIÓN. No se puede ser líder desde la distancia, entre cuatro paredes, instalado en el despacho sin contacto con la gente. El líder está permanentemente alrededor de su equipo. Sin comunicación no hay liderazgo. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, afirma: “Por encima de todo lo demás, los buenos líderes son abiertos. Van arriba y abajo, y dan vueltas por todos los rincones de sus organizaciones para llegar a la gente. No se quedan en los canales establecidos. Son informales. Son directos con la gente. Hacen que ser accesible se convierta en una religión para ellos”. Santiago lo recoge magistralmente en el libro: “La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir”.

EL LIDERAZGO ES AUTENTICIDAD; porque de otro modo nunca se dará lo mejor de uno mismo y se estará privando a los demás de un resultado excelente. El líder que no tiene una personalidad fuerte queda a merced de las circunstancias movile qual piuma al vento. Erich Fromm escribe: “En la medida que yo soy como usted me desee, yo no soy: estoy angustiado, dependo de la aprobación de los demás y procuro constantemente agradar”. También Miguel de Unamuno está en el centro de sus reflexiones: “No te creas más, ni menos, ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cuál es único e irrepetible; en serlo a conciencia pon tu principal empeño”.

EL LÍDER ES UN GENERADOR DE CONFIANZA; porque sólo en ese contexto la persona puede desplegar sus potencialidades. Por el contrario, si el talento se encuentra cohibido y acartonado, nunca abrirá las alas. Hay mucho talento escondido por este motivo. Como explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro “Confianza” (Granica, 2006): “La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. Las rachas de fracasos se producen cuando las personas pierden la confianza en sus líderes, mientras que las rachas de éxitos se deben en su mayoría al trabajo de personas que confían en sus propias habilidades, en las habilidades de sus jefes y en el sistema para el que trabajan. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados”.

EL LÍDER NO SE DEJA SEDUCIR POR LAS ALABANZAS. Quien ocupa un puesto de responsabilidad está “condenado” a ser agasajado por su tropa. Pocos tendrán el coraje y la valentía de manifestar lo que piensan y se limitarán a decir lo que el jefe quiere escuchar. Los aduladores ayudan a ocultar las limitaciones de los superiores restándoles oportunidades de mejora. Los halagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividad tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antístenes decía: “Vale más caer entre las patas de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquellos sólo causan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos”. Tácito afirmaba algo parecido: Pessimus inimicorum genus laudantes: la peor especie de enemigos es la de los aduladores.

EL LIDERAZGO TIENE QUE VER CON LOS VALORES. La ética está incrustada en el concepto de liderazgo. El profesor Fernández Aguado explica esta cuestión con gran agudeza. Una cosa es el liderazgo “técnico” (arrastrar a la gente) y otra el liderazgo “ético” (hacerlo hacia objetivos valiosos). El auténtico líder es el que “hace bien el bien”: hace las “cosas correctamente” (liderazgo técnico) y además hace las “cosas correctas” (liderazgo ético). En este club están Ghandi, Mandela o Teresa de Calcuta. Otros simplemente son expertos en “hacer bien el mal”; tienen un gran liderazgo técnico pero carecen de toda referencia ética. Aquí caben Hitler, Stalin o Lenin. Resumiendo: no basta hacer “buenos negocios” sino que hay que hacer “negocios buenos”.

EL LÍDER TRABAJA POR UN MUNDO MÁS JUSTO. Tiene en cuenta su bienestar pero también se preocupa por el de los demás. Sabe que la vida no nos ha tratado a todos por igual y, por tanto, es tarea de los más privilegiados corregir desigualdades. Es una cuestión de justicia social. Mahatma Gandhi (1869–1948) da las claves: “En la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la avaricia de algunos”.

EL LÍDER DEBE APRENDER A GESTIONAR ENVIDIAS. “Ladran, luego cabalgamos”, le decía Don Quijote a su escudero Sancho Panza. Los comentarios ácidos e irónicos son síntoma de que uno está por el buen camino. A quien destaca se le intenta cortar las alas. Es inevitable. Cuentan que en cierta ocasión se apareció un genio todopoderoso a un individuo y le dijo: «Pídeme lo que quieras pero ten en cuenta que de lo que me solicites le daré a tu vecino el doble». A lo que éste contestó: «Que me quede tuerto». No nos gusta tener o ser más sino tener o ser más que los demás. Una de las mejores formas de evitar envidias gratuitas es actuar con cierta discreción y no armar mucho ruido. De este modo, quienes estén tentados para atacar, no tendrán razones para hacerlo. No es fácil porque el mundo de la empresa exige visibilidad.

EL LIDERAZGO ES AUCTORITAS (AUTORIDAD), NO POTESTAS (PODER). “Liderazgo no es una posición desde la que se ejerce el poder. Sistemáticamente, perdemos la batalla del lenguaje. No sé por qué llamamos líder al presidente de un gobierno, al consejero delegado de una empresa, al director de un colegio, al gerente de un hospital. Son cargos, títulos, nada más. De hecho, el drama de muchas instituciones es que son presididas por personas sin ninguna autoridad personal”. Buen recordatorio el del profesor del IESE. A menudo ocurre lo descrito, gente con excelentes capacidades técnicas pero escasas dotes de gestión que son encumbrados a posiciones directivas.

EL LÍDER GESTIONA PARADOJAS. La vida no es una ecuación matemática en la que basta despegar incógnitas, sino que está plagada de contradicciones vitales. Sólo quien acepta lo paradójico de la existencia humana está en el buen camino. Damos sólo algunas pinceladas: “Cuanto más damos, más recibimos” (Paradoja de la Generosidad); “El hombre busca respuestas y encuentra preguntas” (Paradoja del Conocimiento); “No es más rico el que más tiene sino el que menos necesita” (Paradoja de la Riqueza)... Y así podríamos continuar ad infinitum.

EL LIDERAZGO ES, ANTE TODO, ACTITUD POSITIVA. Muchas veces el salir adelante no es tanto una cuestión de “aptitudes” como de “actitudes”. El tono vital con el que se afrontan las dificultades es lo que a menudo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Víctor Hugo lo escribió magistralmente: “El futuro tiene muchos nombres: para los débiles es lo inalcanzable; para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad”. Hay personas que son expertas en ver un problema a cada solución y otras en ver una solución a cada problema. Si hay una característica que distingue a los grandes líderes es la de afrontar el futuro con optimismo. Saben que habrá multitud de obstáculos, pero sus ganas de salir adelante, les permiten sortearlos con habilidad.

EL LÍDER TIENE QUE ACOSTUMBRARSE A GESTIONAR CONFLICTOS. Esto es una constante –la más habitual– en labores ejecutivas. Para quien se propone conquistar cotas elevadas la vida no puede ser fácil. Es de sentido común. Una vida carente de conflictos es una vida insípida. Noel Clarasó lo decía de esta manera: “Lo bueno de los grandes problemas humanos y hasta de los pequeños problemas de cada uno de nosotros es que todos están siempre sin resolver. Vivir no es saborear las soluciones. Vivir es navegar entre los problemas, de uno a otro, a través del agua tibia y sabrosa del mar inmenso de todo lo posible”.

EL LÍDER RECONOCE SUS CARENCIAS Y SOLICITA AYUDA; No se refugia en un orgullo poco domesticado que constriñe su crecimiento sino que repara en sus limitaciones y procura limarlas. ¿Por qué no sucede esto a menudo? La razón es sencilla: muchos directivos identifican preguntar, solicitar ayuda o contrastar opiniones como una manifestación de ignorancia o debilidad, y en un mundo de apariencias, no se pueden permitir ese lujo. Craso error. Álvarez de Mon rescata en esta ocasión a Ortega y Gasset: “Vivir es sentirse perdido. El que lo acepta ya ha empezado a encontrarse, ya ha comenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el naufrago, buscará algo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará ordenar el caos de su vida. Estas son las únicas ideas verdaderas: las ideas de los náufragos. Lo demás es retórica, postura, íntima farsa. El que no se siente de verdad perdido se pierde inexorablemente”.

EL LIDERAZGO TIENE MUCHO DE HUMILDAD. Si hay una nota que caracteriza el entorno mercantil actual es la complejidad, y en entornos altamente complejos, la capacidad de escuchar (al mercado, al talento interno, al cliente externo...) es inexcusable. Ello sólo es posible si quien está al frente de la organización practica la humildad, algo que no suele ser habitual entre las altas esferas. Cuando uno llega arriba hay una tendencia a pensar que como uno sabe mucho de algo también sabe mucho del resto y esta ceguera resta ocasiones de ser mejores. Cuentan que en cierta ocasión, un amigo de Lenin le dijo: “En realidad lo que acabas de decir no es así”; y Lenin contestó: “Entonces es la realidad la que se equivoca”.

EL LÍDER DEBE ACOSTUMBRARSE A GESTIONAR FRACASOS. “De derrota en derrota hasta la victoria final”, afirma un dicho. Hay que pegar muchos tiros hasta que uno consigue finalmente dar en el blanco. If you fall seven times, stand up eight. En cierto modo, una persona que no ha fracaso es una persona que no ha madurado. Hay personas que nunca se han equivocado pero toda su vida es un error. El fracaso lleva consigo lecciones insustituibles que el tiempo acaba revelando como indispensables pasados los años. Además, una persona que ha superado baches aprende a relativizar mejor todo: el éxito y la desgracia.

 Y con esto acabamos con “El Mito del Líder”, gracias a Santiago Álvarez de Mon por compartir esta visión sin tapujos, sencilla y clara del Mito del Liderazgo.

Comenzaremos en breve otras jornadas sobre los Intangibles del Liderazgo

EL MITO DEL LIDER. Dia 22.-EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE . Cuatro generaciones de la administración del tiempo

Tras una semana plena de trabajo, y con repercusion en os medios locales, me parece interesante y excitante a lo que vamos a dedicar el día de hoy, EL TIEMPO ESE ESPEJO.

Es el más largo que he escrito, pero quizás el más rico y fundamental en la tarea del liderazgo, la gestión del tiempo desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, mi interpretación del P/CP de Covey.

Alvarez de Mon hace una reflexión interesantísima. En nuestra cultura de hoy parece que el tiempo ha desaparecido. Somos una “sociedad pobre en tiempo”. ¿Cómo es posible que después de décadas de de inventos y nuevas tecnologías dedicadas a ahorra tiempo y trabajo el resultado es que no tenemos tiempo?  ! Cuántas veces estamos físicamente presentes y mentalmente ausentes!, y eso que sabemos que en el momento estamos donde estamos y no podemos estar en otros sitio. Devoramos sin masticar los minutos, las horas, los días.

Además, es curioso el impacto en las personas, pues considero muy acertada la frase de Rof Carballo que dice que el tiempo se opone a la ternura.

Pues bien, a partir de ahora me alejo un poco del discurso de Santiago y trazo una curva al tercer habito de Stephan Covey, en relación a su “Primero es lo primero”

EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE

Además de la autoconciencia, la imaginación y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano —la voluntad independiente— el que realmente hace posible la autoadministración efectiva. Se trata de la capacidad para tomar decisiones y elegir, y después actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de «ser actuado», llevar pro-activamente a cabo el programa que hemos desarrollado a través de los otros tres

La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es «lo primero», la administración le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica.

«Disciplina» deriva de «discípulo»: discípulo de una filosofía, de un conjunto de valores, de un propósito supremo, de una meta superior o de la persona que la representa.

En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de sí mismo, la disciplina proviene del interior; es una función de la voluntad independiente. Uno es discípulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la voluntad, la integridad, de

Cuatro generaciones de la administración del tiempo

En el tercer hábito se abordan muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administración de la vida y el tiempo. La esencia del mejor pensamiento del área de la administración del tiempo puede captarse en una única frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la administración del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.

En el área de la administración del tiempo, cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida.

La primera ola o generación podría caracterizarse por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

La segunda generación podría caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.

La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades, sobre la base de su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.

Si bien la tercera generación ha realizado una contribución notable, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control «eficientes» del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.

Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situación excesivamente estipulada y restringida, y «tiran al niño junto con el agua de lavado», volviendo a las técnicas de la primera o la segunda generación para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida.

Pero está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente. Ésta reconoce que «administración del tiempo» es en realidad una denominación poco feliz; el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia.

En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

Según Covey, la efectividad en todas las áreas de la vida se alcanza cuando aplicamos en ellas el equilibrio P/CP, el cual está conformado por Producción (P) y la capacidad para producir (CP). Este principio se ilustra mejor con la fábula de "la gallina de los huevos de oro", en la cual el granjero, en su afán codicioso por hacerse más rico en el menor tiempo posible, decide matar a la gallina para tener todos los huevos a la vez, sin esperar día a día que la gallina los ponga, pero cuando la abre se da cuenta que no hay huevos, desaprovechando así la oportunidad de obtener el mayor beneficio.

La ley de la efectividad queda así ilustrada: para ser realmente efectivo se necesita de los huevos (P) y de la gallina que los produce (CP).

LOS CUADRANTES DE LA GESTION DEL TIEMPO

El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación. Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:

Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, « ¡ahora!». Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.

Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.

Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan «Voy a colgar y le llamo en quince minutos». Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica con algún otro.

Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!

La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.

Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo.

El cuadrante I es urgente e importante.

Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.

Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima.

Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.

Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.

Para parafrasear a Peter Drucker, las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes, del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.

Ingresando en el cuadrante II

Si las actividades del cuadrante II constituyen claramente el corazón de la administración personal efectiva —lo «primero» que debemos poner primero—, entonces, ¿cómo organizamos y ejecutamos en función de ello?

La primera generación de la administración del tiempo ni siquiera reconoce el concepto de prioridad. Nos presenta notas y listas de tareas que podemos ir tachando, con lo cual experimentamos una sensación temporal de éxito, pero los ítems de esas listas no tienen asignadas prioridades. Además, no existe ninguna correlación entre la lista y nuestros valores y propósitos finales en la vida. Simplemente respondemos a lo que llega a nuestra conciencia y aparentemente es necesario que se haga.

Muchas personas administran con este paradigma de primera generación. Es el curso de menor resistencia. En él no hay angustia ni tensión; resulta divertido «seguir la corriente». La disciplina y la distribución del tiempo impuesta externamente dejan en las personas la impresión de que ellas no son responsables de los resultados.

Pero los administradores de la primera generación, por definición, no son efectivos. Producen muy poco, y su estilo de vida no genera en absoluto capacidad de producción. Azotados por fuerzas externas, a menudo se les considera poco fiables e irresponsables; tienen muy poca sensación de control y autoestima.

Los administradores de la segunda generación asumen un poco más de control. Distribuyen su tiempo planificándolo con anticipación, y por lo general se les considera más responsables, porque llegan cuando se supone que deben hacerlo.

Pero también en este caso las actividades programadas no prestan ninguna atención a las prioridades ni reconocen ninguna correlación con los valores más profundos y las metas. Presentan pocos logros significativos y sólo tienden a la distribución en el tiempo.

Los administradores de tercera generación dan un significativo paso adelante. Clarifican sus valores y establecen metas. Planifican día tras día y establecen prioridades.

Como he dicho, ahí es donde está hoy en día la mayor parte de la administración del tiempo. Pero esta tercera generación presenta algunas limitaciones críticas.

·         Primero, limita la visión: la planificación diaria a menudo omite cosas importantes que sólo pueden verse con una perspectiva más amplia. La expresión misma «planificación diaria» se centra en lo urgente: el «ahora». Si bien el establecimiento de prioridades de tercera generación ordena la actividad, no empieza por cuestionar la importancia esencial de dicha actividad, no sitúa la actividad en el contexto de los principios, la misión personal, los roles y las metas. La planificación diaria de tercera generación conducida por valores da prioridad básicamente a los problemas y las crisis del día de los cuadrantes I y III.

·         Además, la tercera generación no toma ninguna medida para la administración de los diversos roles de modo equilibrado. Le falta realismo, crea la tendencia a planificar el día en exceso, de lo que se deriva la frustración y el deseo ocasional de tirar el plan a la basura y escapar al cuadrante IV. Y su eficiencia, el centrarse en la administración del tiempo, tiende a crear tensión en las relaciones, más que a establecerlas.

Si bien las tres generaciones han contribuido con algún tipo de herramienta de administración, ninguna ha producido una herramienta que permita vivir centrándose en principios, con un estilo de cuadrante II. Los anotadores de la primera generación y las listas de tareas sólo nos proporcionan un lugar para dejar asentadas las cosas que llegan a nuestra conciencia, con el objeto de no olvidarlas. Las agendas de la segunda generación sólo proporcionan un lugar para registrar nuestros compromisos futuros, de modo que podamos estar donde acordamos, y en el momento apropiado.

Incluso la tercera generación, con su amplia gama de planifica-dores y materiales, se centra primordialmente en ayudar a dar prioridad y planificar las actividades de los cuadrantes I y III. Aunque muchos adiestradores y consultores reconocen el valor de las actividades del cuadrante II, las herramientas reales de planeamiento de la tercera generación no facilitan su organización y ejecución.

Como cada generación se construye sobre las que la han precedido, los puntos fuertes y algunas de las herramientas de cada una de las primeras tres generaciones proporcionan material elemental para la cuarta. Pero existe la necesidad adicional de una nueva dimensión, del paradigma y la ejecución que nos permitirán introducirnos en el cuadrante II, pasar a centrarnos en principios y arreglárnoslas para hacer lo que es verdaderamente más importante.

La Herramienta Del Cuadrante II

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción.

Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.

Un organizador del cuadrante II tendrá que satisfacer seis criterios importantes:

1.      Coherencia. La coherencia sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. En el planificador deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a él. También tiene que haber lugar para los roles y para las metas a corto y largo plazo.

2.      Equilibrio. Su herramienta tiene que ayudarle a mantener el equilibrio en la vida, a identificar sus diversos roles y mantenerlos ante sus ojos, de modo que no pueda descuidar áreas importantes como la salud, la familia, la preparación profesional o el desarrollo personal.

Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. Pero, ¿es esto así? Puede que sí, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo.

3.        Centrarse en el cuadrante II. Necesitamos de una herramienta que nos anime, nos motive y realmente nos ayude a dedicar al cuadrante II el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevención. En mi opinión, el mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal. De todos modos, uno puede adaptar y establecer prioridades sobre una base diaria, pero el impulso fundamental proviene de la organización de la semana.

La organización semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa parece haber implícito un reconocimiento de tipo cultural. Las empresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos días al esfuerzo concentrado y otros al descanso y la inspiración. La ética básica judeocristiana respeta el sábado, el día elegido entre cada siete para propósitos elevados.

La mayoría de las personas piensa en términos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificación de tercera generación se centra en la planificación diaria. Si bien pueden ayudarnos a dar prioridad a las actividades, en lo esencial sólo nos ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana.

4.             Una dimensión «humana». Necesitamos igualmente una herramienta que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato con personas. A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación de la agenda a las personas. La herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas.

5.             Flexibilidad. La herramienta de planificación tiene que ser nuestra sierva, y nunca nuestra ama. Puesto que debe trabajar para nosotros, hay que cortarla a la medida de nuestro estilo, nuestras  necesidades, nuestros métodos particulares.

6.             Ser portátil. La herramienta tiene que ser portátil, de modo que podamos llevarla en todo momento. Tal vez queramos revisar nuestro enunciado de la misión personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación con algo ya planificado. Si nuestro organizador es portátil, podremos llevarlo con nosotros, y esos datos importantes siempre estarán a nuestro alcance.

 Puesto que el cuadrante II es el corazón de la autoadministración efectiva, se necesita una herramienta que nos introduzca en él. Pero muchas buenas herramientas de la tercera generación pueden adaptarse fácilmente. Como los principios son sólidos, las prácticas o aplicaciones específicas pueden variar de individuo a individuo.

Progresos de la cuarta generación

Una de las razones por las cuales la gente se resiste a utilizar herramientas para la administración del tiempo de tercera generación consiste en que pierden espontaneidad; las personas se vuelven rígidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios, porque el paradigma de eficiencia de la tercera generación de la administración no está en armonía con el principio de que las personas son más importantes que las cosas.

La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio. También reconoce que la primera persona que hay que considerar en términos de efectividad y no de eficiencia es uno mismo. Anima a dedicar tiempo al cuadrante II, a comprender y centrar la vida en principios, a dar expresión clara a los propósitos y valores que se han escogido para dirigir nuestras decisiones diarias. Ayuda a equilibrar la vida. Ayuda a elevarse por encima de las limitaciones de la planificación diaria, y organiza y programa en el contexto de la semana. Y cuando un valor superior entra en conflicto con lo que se ha planeado, permite usar la autoconciencia y la conciencia moral para conservar la integridad respecto de los principios y propósitos que uno ha determinado como los más importantes. En lugar de utilizar un mapa de ruta, estamos usando una brújula.

La cuarta generación de autoadministración es más avanzada que la tercera en cinco aspectos importantes.

Primero, se centra en principios. Más que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.

Segundo, está dirigida por la conciencia moral. Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la máxima capacidad en armonía con los valores más profundos. Pero también otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores.

Tercero, define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo. Da dirección y propósito al modo en que transcurre cada día.

Cuarto, ayuda a equilibrar la vida identificando roles, y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.

Y quinto, proporciona un contexto más amplio por medio de la organización semanal (con adaptación diaria cuando se necesita), elevándose por encima de la perspectiva limitadora de un solo día, y poniéndonos en contacto con nuestros valores más profundos a través de la revisión de nuestros roles clave.

El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.

EL MITO DEL LIDER. Dia 21.EL LIDERAZGO COMO EXPERIENCIA PERSONAL-

El martes de esta semana me llego una llamada inesperada, quien fue jefe y hoy además amigo, José Moreno, me llamó para alegría mía.

Como dos viejos amigos que hace tiempo que no se ven, nos echamos sendos órdagos de arrojo y testosterona que acabaron en una maravillosa tarde/noche en la Feria de Albacete. Feria, que por otra parte, recomiendo a todo aquel que le guste la fiesta y la alegría.

Gracias José, gracias Karina, gracias Santiago y señora por el maravilloso viernes que nos hicisteis pasar a Tina y a mí.

EL LIDERAZGO COMO EXPERIENCIA PERSONAL

EL DINERO, ESE CABALLERO

Vamos ya agotando el periodo dedicado al mito del líder.

En resumidas cuentas es un libro dedicado a la persona, versa sobre mí, sobre ti, el vecino…… La sociedad nos dibuja, pero somos hombres y mujeres, en nuestro misterio e irrepetibilidad, la sociedad es el escenario donde transcurre la comedia o el drama de nuestras vidas.

Dedicaremos parte del día de hoy a la persona, y a dos referencias concretas. Dos caballeros nos acompañaran, uno poderoso llamado Don Dinero, y otro, más decisivo y escaso todavía, Don Tiempo.

La persona que en su trabajo solo recibe una gratificación económica, desprovista de otros estímulos-aprender, desarrollo profesional, interacción con gente interesante, servicio a la comunidad, variedad y riqueza de tareas, retos…- es difícil que se integre y comprometa.

Dicho esto, minimizar lo económico, no tratarlo con rigor, solvencia, dignidad y justicia, es cuando menos imprudente. Exaltar lo intelectual y espiritual del trabajo cuando la ecuación económica no ha sido resuelta suena a trampa sutil, huele a escapismo alienantes bien Maslow, coloca al dinero en la base de su pirámide motivacional, lo cierto es que el dinero esta a lo largo de toda ella. Que todo lo más es una pista para encontrar la verdadera motivación. En la base de la pirámide, el dinero nos da sustento, en el medio status social, y como medio de dar lo mejor, educación, o herencia a aquellos que son nuestros hijos, padres o allegados cercanos, en la cumbre de la pirámide.

Resumiendo y referente al dinero y a nuestro autogobierno, diremos que todos necesitamos ordenar las ideas, jerarquizar nuestros valores, y distinguir claramente lo que es fin y lo que es instrumento. Todo lo que sea colocar el dinero en la categoría de fin, somete y degrada al ser humano. Todo lo que sea sentar al hombre en la cabecera de la mesa comunitaria, en el centro de la convivencia social, nos vacuna de caer en las trampas del liante caballero y nos obliga a administrarlo con eficacia y honradez. Coloquémoslo pues en su lugar, en el cuarto de baño discreto, austero y funcional, donde me acicalo y preparo para el trabajo diario. Su sitio natural no puede ser el salón principal de la mansión, seria este el primer paso a un hogar de vanidades y debilidades.

“El desafío de la vida económica, el desafío de vivir de una forma adecuada a nuestras necesidades materiales, es hacer que la vida sirva a la aspiración de lo espiritual… Y si el dinero es secundario en nuestras vidas, solo puede significar que el dinero sirve al propósito del conocimiento propio: debemos usar el dinero para estudiarnos a nosotros mismos tal como somos y en que podemos convertirnos” (Needleman)

Acabaré hoy con el consejo de Marco Aurelio: “Haz pues acopio, de aquellas cosas que dependan únicamente de ti: sinceridad, dignidad, fortaleza, bondad, libertad, sencillez, seriedad en los propósitos y grandeza de animo

EL MITO DEL LIDER. Dia 20.- EL CARÁCTER DEL LIDER: UN HOMENAJE A LA VOLUNTAD, Y SU FUERZA PARA EL BUEN GOBIERNO DE UNO MISMO

En una semana decisiva para la zona euro, con la amenaza de la quiebra en Grecia y tras otra jornada de caída libre en las Bolsas, Barack Obama toma posición y defiende que Europa debe "tomar una decisión acerca de cómo conjuntar la integración monetaria con un conjunto más efectivo de políticas fiscales coordinadas".

 Además, el presidente estadounidense valoró que Grecia es ahora mismo "el gran problema inmediato", pero advirtió que "el mayor problema" es, según apuntó, "lo que pase en España e Italia si los mercados siguen arremetiendo contra esos países muy grandes".

¿Quien es ese tal Mercado, que ni el gobernante del País más poderoso del mundo es incapaz de doblegar?

Repito falta imaginación y creatividad en nuestros líderes, imaginación y creatividad en el sentido explicado en el día de ayer, pero me temo que también hay quiebra de voluntad.

EL CARÁCTER DEL LIDER: UN HOMENAJE A LA VOLUNTAD, Y SU FUERZA PARA EL BUEN GOBIERNO DE UNO MISMO.

Ultimo capítulo dedicado al POZO INEXPLORADO DEL TALENTO HUMANO.

La inteligencia creativa o la creatividad inteligente, solas, sin más, son poco fiables. De nada sirve tener una generosa serie de talentos, habilidades, inteligencias, si no moviliza la voluntad de ponerlos en marcha.

“Las actividades más divertidas no lo son por naturaleza, requieren un esfuerzo” Recuerda el autor una anécdota de juventud. Asombrado por un fantástico jugador de baloncesto profesional, tuvo la oportunidad de conocer a su entrenador casualmente y le expreso su admiración e interrogo por la clave del éxito de tan espectacular jugador. “Tiene una facilidad natural pasmosa. Ha nacido para el baloncesto”, le contestó, para añadir “cuando acaba el entrenamiento y todos sus compañeros se van a la ducha, él se queda ensayando ¡quinientos tiros todos los días ¡” Entonces empezó el autor entender su facilidad de encestar lanzamientos de dos y tres puntos.

Sin embrago, miramos hoy en día  y vemos que el esfuerzo no está de moda, la voluntad ha desaparecido y hay una indignante apelación a la felicidad. Existe una especia correlación falsa y carente de rigor por lo que la voluntad se iguala a control, rigidez y reglamentación.

Podemos pecar por exceso y convertir nuestra casa, nuestro recinto de proximidad en un cuartel coercitivo donde nadie se atreva ni a toser. “No le regañes, no le vayas a crear un trauma”

Si queremos lideres que sean decisores competentes, honestos, estadistas comprometidos en valores edificantes, necesitamos que los maestros de la pluma escriban reivindicaciones serias de la voluntad, elogios encendidos y entusiastas del coraje, homenajes cálidos y sentidos a la fortaleza, virtud en declive y sospechosa. Ortega se expresa diciendo “nobleza es sinónimo de vida esforzada, puesta siempre a superarse a sí misma, a trascender de lo que es hacia lo que se propone como deber y exigencia”.

El afán de superación, la posibilidad de fracasar dignifica y esculpe el carácter de una persona empeñada en exprimir la vida. “Hay que comenzar lo fácil como si fuese difícil, y lo difícil como si fuera fácil, para no confiarse ni desanimarse”.

Pero cuidad, al pairo de la voluntad vive el cansancio, pero como escribió Unamuno, “No llegará nunca muy lejos quien nunca sienta cansancio”. Que deportista de elite, de maratón o ciclismo, por poner un ejemplo, no han sentido el cansancio, pero además físico, en sus músculos, y no han tenido ganas de abandonar, sin embargo, saben que el esfuerzo no garantiza la victoria exterior, pero si la estabilidad y satisfacción interior.

Y además está la espera, acostumbrados a hacer, incluso al esfuerzo extenuante, ¡Cuánto nos cuesta esperar¡“Si el valor es la virtud del comienzo, la paciencia es la virtud de la continuación” (J.A. Marina).

Curiosamente, después de haber recorrido unos días por el POZO INEXPLORADO DEL TALENTO HUMANO, el proceso de decidir, y después de haber llamado la atención sobre el esfuerzo y trabajo para que luzcan la inteligencia y la creatividad humanas, llegamos a un puerto en el que solo atracan los que saben de sudores, ventiscas y naufragios: vivir es esperar.

EL MITO DEL LIDER. Dia 19.- LA CREATIVIDAD Y SUS CAPRICHOS

Cambios, crisis, recesión, depresión,… la verdad es que cuesta no dejarse influir por el sentimiento derrotista y depresivo que inunda los medios de comunicación en general.

¿Acaso echamos de menos la falta de creatividad de nuestros líderes para salir de esta crisis?

Hoy dedicaremos este rato del día a:

LA CREATIVIDAD Y SUS CAPRICHOS,

como continuación del capítulo que comenzamos ayer del POZO INEXPLORADO DEL TALENTO HUMANO.

Este capítulo se lo dedico con especial cariño a un buen compañero, amigo y encima con la suerte de formar parte de su equipo, y a un momento maravilloso del día, tempranísimo de la mañana cuando apenas el astro rey nos empapa con sus primeros haces de luz,  en el que su creatividad aflora, y que cariñosamente hemos apodado como “el gallumbos meeting”

Trataremos de la importancia estratégica de la creatividad como actitud y característica diferencial de la conducta. La inteligencia seguirá haciendo notar su presencia, pero trabajemos su humildad quitándole protagonismo en aras de la creatividad. Trataremos de desmitificar ese halo de misterio que rodea a la creatividad, para describirla, parafraseando a Isaac Asimov,  como un rasgo común del ser humano,

La creatividad paradójicamente se asienta en el mundo del subconsciente para luego cruzar la frontera y aflorar en la consciencia. Así, la creatividad se instala, asienta y descansa en el subconsciente donde gobiernan la espontaneidad, la improvisación y la naturalidad más radicales. Así la caprichosa dama se levanta temprano, con el primer despuntar del sol, recoge sus enseres y cruza la frontera a u reino de rostro más serio, enjuto y responsable llamado conciencia. Aquí la imprevisión y frescura del subconsciente cede el paso a la organización, la agenda, la planificación y el trabajo realizado a conciencia. Así pues la creatividad vive en  ambos mundos y no vive en ninguno.

El proceso creativo según Ned Hermann, consta de interés, preparación, incubación, iluminación, verificación y aplicación. “La duda es el padre de la tolerancia y la curiosidad” Quien no dudad pocas certezas puede tener. Quien no dudad carecerá de convicciones y andará sobrado de fanatismo y violencia. “La duda es la madre de la Invención”, y por tanto la creatividad.

“El origen de la creatividad es la mente inconsciente, ese estado de existencia incipiente en la penumbra de la imaginación y justo en el vestíbulo de la consciencia. La imaginación…la verdadera creadora interna, instantáneamente a partir del caos de los elementos o fragmentos destrozados de los recuerdos, arma alguna forma que se ajusta a ellos”. Así se reclama la presencia del consciente para enfatizar la naturaleza dual del periodo incubatorio. ”La fase preparatoria involucra intentos conscientes por resolver el problema, usando o adaptando explícitamente métodos conocidos. Con frecuencia, no hay ningún éxito evidente: la experiencia es frustrante, porque pareciera ser no productiva. Es durante la segunda fase, que puede durar minutos o meses, cuando las innovaciones provechosas se generan por primera vez.

La mente consciente está concentrada en otra cosa, en otros problemas, otros proyectos, quizás incluso en un viaje. Pero debajo del nivel de conciencia las ideas se combinan de forma continua con una libertad negada al pensamiento racional despierto (la incubación involucra trabajo mental productivo). Después viene el destello de la imaginación, la súbita imaginación es un signo manifiesto de un largo trabajo inconsciente previo. Por fin, la resolución deliberada del problema domina nuevamente, cuando las nuevas comprensiones conceptuales son detalladas y probadas. En la ciencia y la matemática es natural hablar de verificación; en las artes, es mejor el termino mas general de evaluación”. (Boden).

Precedido y seguido por un periodo de trabajo consciente. El padre, el consciente, siempre vigilando al niño inconsciente para que este, en su lozanía envidiable y ausencia de tabúes, alumbre lo que al padre se le escapa.

Así las cosas, a fuer de trabajo, constancia, esperanza, ilusión y humor, el menú creativo está a punto de cuajar, dejemos hacer al horno su labor, al tiempo su trabajo. Pero deber aquí hacer un aviso y un llamamiento al que quiere hacer de la cantidad la excelencia. Nada se incuba en la tensión artificial y ruidosa, el exceso bloquea y embota las neuronas. El estrés estupidiza y cierra muchas cañerías por donde circularían libres y ligeros pensamientos y creaciones atrevidas de las que estamos muy necesitados.

Hecha la luz, necesitamos verificar la potencia y duración del producto ideado. Se está en fase de evaluación, de sopesar y probar el verdadero alcance de lo intuido. El proceso culmina en la acción. “Genio es aquel que, en todo instante, sabe plasmar en hechos sus pensamientos”. Pensamientos-hechos, reflexión-acción, matrimonio vital en una vida creativa y liderada por uno mismo.

EL MITO DEL LIDER. Dia 18.-EL POZO INEXPLORADO DEL TALENTO HUMANO. LAS INTELIGENCIAS DEL SER HUMANO

Hoy hemos estado en la Playa, tras ver el cuarto puesto de Alonso en el Gran Premio de Italia de Fórmula uno. Cuarto puesto de clasificación en la parrilla para mañana. ¡¡Animo Alonso!!

Y hemos estado en la playa con una pareja de amigos entrañable, de los que de verdad se pueden llamar AMIGOS, fruto de una amistad veraniega (hace tres veranos ahora) y entablada en la madurez de la vida. Gracias Kees y Ana por hacernos disfrutar de vuestra amistad.

Aprovecharé también para decir que Kees es un Amsterdanés, Holandés, pero con un corazón Español maravillosos, como demostró el día 11 de Julio de 2.010 cuando un zapatazo de Iniesta introdujo el balón en la portería que defendía Stekelenburg. Un abrazo Kees, y las reflexiones sobre las inteligencias del ser humano van por ti (brindis casi taurino).

EL POZO INEXPLORADO DEL TALENTO HUMANO

LAS INTELIGENCIAS DEL SER HUMANO

¿Qué es la inteligencia? Casi todas las respuestas van en la dirección de la capacidad para analizar las cosas, para resolver problemas.

Todos hemos conocido los test de inteligencia, sin embargo, y según los mismos, de nada sirve que nos avale una carrera profesional seria y sólida, que hayamos tomado decisiones solventes en distintas facetas de la vida, que hayamos construido una red vasta, rica y amiga, el test seguirá arrojando toda serie de dudas sobre nuestra capacidad intelectual.

La inteligencia transciende de los estudios académicos a los que somos tan dados.

En Teoría de la inteligencia creadora, Jose Antonio Marina adelanta una primera definición: “capacidad de recibir información, elaborarla y producir respuestas eficaces” para más adelante dar otra definición que ya permite hacer un conjunto interesante de conexiones: “Inteligencia es la aptitud para organizar los comportamientos, descubrir valores, inventar proyectos, mantenerlos, ser capaces de liberarse del determinismo de la situación, solucionar problemas, plantearlos”. Que conexiones se extraen de esta descripción de la inteligencia:

1.       Inventar Proyectos, vincula la inteligencia con la creatividad.

2.       Mantener Proyectos, vincula la inteligencia con la voluntad, la estabilidad y el trabajo

3.       Ser capaces de liberarse del determinismo de la situación, entronca y une la inteligencia con la libertad del individuo a elegir como responder ante un estimulo.

4.       Descubrir valores, después de dialogar con la creatividad, con la voluntad, con la libertad, la inteligencia interrogaría a la filosofía sobre el sentido último de la vida y orientaría los impulsos vitales hacia los valores trascendentes.

La inteligencia tiene mucho que ver con la capacidad de mirar al mundo con perspectiva y distanciamiento, aprehendiendo la inmensidad de la realidad, para así poder tomar decisiones lucidas que la transformen y mejoren al servicio del hombre.

Habiendo pretendido el autor presentar el tema en su dimensión real, si este capítulo versa sobre la inteligencia del líder, lo primero que ha de hacerse es abandonar el singular de inteligencia por el más riguroso y preciso plural de inteligencias.

Howard Gardner a lo largo de su obra sobre la teoría múltiple de la inteligencia habla de nueve, lógico-matemática, lingüística, espacial, física, artístico musical, interpersonal, intrapersonal, la naturalista y la existencial.

Charles Handy presenta su alternativa de nueve: inteligencia fáctica, analítica, lingüística, espacial, musical, practica, física, intuitiva e interpersonal.

Pero quizás lo más interesante es como define la inteligencia Goleman en su conocidísima obra Inteligencia Emocional: “capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeño a pesar de posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros estados de ánimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los demás”

El hombre inteligente ha de gobernar sus pensamientos y emociones, no reprimir éstas. Pero es importante conocer y aceptar ese sutil mundo interior en el que nos hablamos a nosotros mismos, para luego cultivarlo y perfeccionarlo. Hay mucha diferencia entre estar enfadado, saberse enfadado, y con toda la razón además, y actuar movido por las fuerzas volubles y primarias de ese mismo enfado.

Pero también sabemos que no se puede ir permanentemente en contra de los requerimientos de esa voz interior, tenue y discreta, también obstinada. Hay que guardar silencio, escuchar sigilosamente, oírla, entenderla y practicarla.

Y acabaré con una frase de Baltasar Gracián “cualquiera habría triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad”, o como apostilla el autor “y su peor debilidad”

EL MITO DEL LIDER. Dia 17.- LA DECISION HUMANA

Retomamos, espero con mayor regularidad tras el descanso vacacional, la continuación de aquellos aspectos que más me han llamado la atención de “El Mito del Líder”.

A la misma vez, voy a intentar reducir cada entrada a entre 500 y 600 palabras en lugar de las 1.100 a 1.300 que estaba utilizando antes.

Hoy, Día 17 es el colofón de lo que comentamos el día 16, la capacidad de observación de la realidad.

Hoy comenzaremos por:

LA CAPACIDAD ANALITICA DEL HOMBRE

Observada, captada y aprehendida correctamente la realidad, la siguiente fase del continuum de la decisión humana, para que esta pueda ser calificada de racional, es el análisis lógico y ordenado de lo percibido.

Pascal advirtió “los hombres evitan pensar para ser infelices”. El ser humano tiene miedo a pensar y por eso se dedica a racionalizar. En lugar de pensar para tomar mejores decisiones, se empecina en justificar las decisiones ya tomadas.

Si pensar es dialogar con uno mismo, nos damos cuenta de que la inmediata proximidad del interlocutor, nuestra propia persona, lo facilita y dificulta. El gobierno y sabiduría de esa inagotable actividad mental interior es imprescindible para la lucidez y precisión de nuestro modo de analizar y solucionar las diversas situaciones que se nos presentan en la vida.

José Antonio Marina define la inteligencia como “la capacidad de suscitar, controlar y dirigir las propias operaciones mentales”. En ese proceso confundimos hechos, objetivables y contrastables, con juicios de valor e ideas que, expresadas y formuladas en el contacto con esos hechos, deberían estar conducidos por la prudencia y la honestidad intelectual para su verificación.

La observación limpia y el análisis objetivo y preciso de la realidad culmina en la decisión, acto soberano del ser humano, aquel que permite el crecimiento y fortalecimiento de la libertad. La búsqueda de la excelencia requiere de la alternativa, de la posibilidad de optar y errar.

LA DECISION HUMANA, UN GRAN SALTO.-

No es fácil decidir, la propia etimología de la palabra nos hace ver su complejidad. Proviene del latín decidere “cortar, amputar, separar”. Toda decisión comporta un coste de oportunidad, y este puede llegar a ser muy alto. A veces la dificultad radica en la falta de información, estamos ciegos y no sabemos por donde tirar. Este es un problema típico de organizaciones opacas y oscurantistas, donde la información es un recurso escaso, monopolizado por unos pocos inseguros que así quieren proteger su finca de poder. Otras veces sin embargo, nos sobra información y seguimos instalados en la indecisión.

Decía Kierkegaard “la angustia es la experiencia de la posibilidad de tener que decidir. Toda decisión es un salto”.

La posibilidad de equivocación es innata a la toma de decisión. Siempre nos ha acompañado este temor a equivocarnos. Lo que nos hace grandes es la posibilidad de equivocarnos, de levantarnos y de seguir caminando. Caminar en este sentido es sinónimo de llegar.

LA ACCION COMO ESCUELA E INFORMACION.-

Goethe decía:”Pensar es fácil, actuar es difícil. Actuar de acuerdo con lo que se piensa es lo más difícil que hay en el mundo”. Este es el destino de los seres humanos rectos y capaces que cierran sus palabras y pensamientos con el candado de la acción eficiente. Eso es se LIDER. Y todo hecho con diligencia y agilidad.”La diligencia hace con rapidez lo que la inteligencia ha pensado con calma”. Esta es una trampa en la que muchos caen. Habiendo observado, analizado y decidido con lucidez y rigor, se atrasan en la puesta en acción de plan decidido, y en ese desfase les atrapa la duda existencial de lo que no ha podido ser verificado. El ser humano de reflexión, precisamente por serlo, ha de ser de acción. Y cuanto menos medie entre el análisis meditado y su realización, mejor para vivir intensa y vitalmente. “Solamente en la acción, en el actuar, pueden encontrar respuestas verdaderas preguntas vitales”.

Lo que distingue de tantos y tantos pusilánimes que se arrugan por falta de coraje y sencillez, no es la ausencia de fallos y tropezones, sino la reacción y respuesta frente a la inevitabilidad de los mismos.

La excelencia se defina no como la ausencia de error, sino como la capacidad de enmendar las faltas cometidas. Así que no tenían garantizado el éxito siempre, ni el fracaso, sino el aprendizaje que cada acontecimiento deja escrito para aquel que quiera leer y estudiar.

La inteligencia para interrogar y discernir la realidad, y la voluntad para probar y poner en práctica los dictados de la razón y del corazón, son premisas necesarias para ejercer el liderazgo.